Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações

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As novas tendências para uma boa gestão de recursos humanos. Com o avanço da era digital, há um desafio para a área de RH: equilibrar e debater novos caminhos para as organizações, sem deixar de lado todas as variações de personalidade dos seres humanos. Por meio de uma linguagem didática, Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações apresenta como a área deve ser contingencial e situacional, sensível aos diferentes fatores que envolvem as organizações e as pessoas e às características do contexto ambiental, do negócio da empresa e de sua missão e visão, além de destacar a importância de observar o conjunto e a totalidade. Para trazer praticidade ao conteúdo abordado, esta 11ª edição dá acesso à Sala de Aula Virtual do professor Chiavenato, uma ferramenta que reúne diversos objetos educacionais, como vídeos do autor, textos para reflexão e casos para discussão, além de quizzes e um glossário interativo. Por que ler Recursos Humanos?Com a transformação digital, as pessoas já não são consideradas recursos apáticos e passivos da administração, mas parceiros analistas e proativos. Elas constituem o capital humano que agrega valor incomensurável à organização e à inteligência do negócio e contribuem com as competências indispensáveis à competitividade e à sustentabilidade da empresa.?

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15 capítulos

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Capítulo 1: Organizações

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Conceito de organização.

■ Diferentes eras das organizações.

■ Organizações como sistemas sociais.

■ Organizações como sistemas abertos.

■ Missão organizacional.

■ Níveis organizacionais.

■ Organizações e o ambiente.

■ Conceito de eficácia organizacional.

■ Competências organizacionais.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Discutir o conceito de organização e sua complexidade.

■ Aprender a situar as organizações em suas diferentes eras.

■ Caracterizar as organizações como sistemas sociais e abertos.

■ Descrever os níveis organizacionais e a influência ambiental.

■ Mostrar os indicadores de eficácia organizacional.

CASO INTRODUTÓRIO

Nova organização da Masterpiece

Roberto Perez é o presidente da Masterpiece, empresa de produção e comercialização de autopeças. Perez sabe que outras empresas concorrentes fabricam produtos como os seus e que precisa estar à frente delas em termos de qualidade, produtividade e preço. Para competir, não bastam máquinas, equipamentos, instalações e tecnologia. Todos os concorrentes os possuem, já que podem ser comprados ou alugados no mercado. É preciso contar com talento humano para fazer cada vez mais barato, melhor e mais rápido. Afinal, uma empresa viva é mais do que simplesmente um conjunto de prédios, máquinas e instalações; ela é feita de gente. Como avaliar sua empresa do ponto de vista humano?

 

Capítulo 2: As pessoas

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Variabilidade humana.

■ Cognição humana.

■ Complexa natureza do homem.

■ Motivação humana.

■ Comunicação.

■ Comportamento humano nas organizações.

■ Capital humano.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Mostrar a importância das pessoas no sucesso organizacional.

■ Entender as diferenças individuais, a cognição e a percepção humanas.

■ Conhecer as diferentes abordagens à motivação humana.

■ Compreender a influência do processo de comunicação no comportamento humano.

CASO INTRODUTÓRIO

A Matrix

Cláudia Sanchez pretende mudar radicalmente o relacionamento da empresa com seus funcionários. Como presidente da companhia, Cláudia está reconfigurando sua estrutura organizacional para tornar a empresa mais ágil, dinâmica e competitiva. Para acompanhar essa transformação, ela quer mudar a atitude das pessoas com relação à empresa. Isso implica mudar os papéis desempenhados por elas. Se você fosse a presidente, como apresentaria suas ideias à diretoria da empresa?

 

Capítulo 3: As pessoas e as Organizações

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Reciprocidade entre indivíduo e organização.

■ As relações de intercâmbio.

■ Cultura organizacional.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Discutir o relacionamento entre pessoas e organizações.

■ Indicar como melhorar as relações de intercâmbio.

■ Entender a cultura corporativa.

CASO INTRODUTÓRIO

O desafio de Bruno

O maior desafio de Guilherme Bruno – gerente de RH da Brenante – é transformar a sua empresa no melhor lugar para se trabalhar. Para tanto, Bruno sabe que precisa atuar em três frentes. A primeira é ao lado da empresa: melhorar a estrutura organizacional e organizar o trabalho de maneira criativa e inovadora por meio de equipes. A segunda frente é renovar e revitalizar a cultura da organização para incentivar um clima democrático e participativo na empresa. A terceira frente é ao lado das pessoas: capacitá-las para que aprendam novas habilidades, adquiram novas competências e atitudes para que seu comportamento se torne mais social, criativo e inovador. Por onde começar?

 

Capítulo 4: Gestão de recursos humanos

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ O caráter multivariado do RH.

■ O caráter contingencial do RH.

■ GRH como responsabilidade de linha e função de staff.

■ GRH como um processo.

■ Políticas de RH.

■ Objetivos do RH.

■ Dificuldades básicas do RH.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Mostrar as características – multivariadas e contingenciais – do RH.

■ RH como um processo de responsabilidade de cada gestor.

■ Indicar políticas e objetivos de RH.

CASO INTRODUTÓRIO

A transformação do RH na Constelação Libra

Helena Gonzalez foi recentemente admitida como vice-presidente de RH da Constelação Libra, importante indústria de cosméticos. A direção da empresa vinha se queixando de que a área de RH era extremamente conservadora e nada agregava aos objetivos da organização. Helena quer transformar o RH, de uma área operacional e burocrática em uma área estratégica e inovadora. Como Helena deveria explicar essa transformação à diretoria da empresa?

 

Capítulo 5: Recrutamento de pessoas

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO!

■ Pesquisa interna das necessidades de pessoas.

■ Pesquisa externa do mercado.

■ O processo de recrutamento.

■ Meios de recrutamento.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Mostrar o processo de recrutamento de pessoas.

■ Indicar como as organizações atraem talentos.

CASO INTRODUTÓRIO

O desafio da Paramount

Atrair talentos. Esse passou a ser o maior desafio de Marina Schwarzkopf na condução do programa de reestruturação e expansão da Indústria Paramount. A nova estratégia empresarial focava a consolidação e a cobertura de novos mercados em todo o país. Tornava-se necessário buscar talentos no mercado para possibilitar tal crescimento da empresa. A cultura da Paramount é aberta e participativa e seus executivos são comunicativos. Mas Marina não quer apenas um número maior de funcionários. Ela quer atrair pessoas especiais. A Paramount precisa de talentos e competências. Como atraí-los? Para isso, é necessário arrumar a casa para torná-la mais agradável, receptiva, gostosa e amigável. Não apenas nos móveis e instalações e nas cores, mas no clima interno. É preciso muito calor humano e muita solidariedade. Como fazer?

 

Capítulo 6: Seleção de pessoal

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Conceito de seleção de pessoas.

■ Bases para a seleção de pessoas.

■ Entrevista de seleção.

■ Processo de seleção.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Mostrar o processo de seleção de pessoas e suas características.

■ Apresentar os meios para otimizar o processo seletivo.

CASO INTRODUTÓRIO

A opção democrática da Gables

Antigamente, quem cuidava da seleção de pessoal na Gables era o RH. Cada gerente que necessitava preencher uma vaga em seu departamento preenchia uma Requisição de Pessoal e a enviava ao RH. Este centralizava todo o processo e encaminhava após algum tempo quatro ou cinco candidatos para que o gerente escolhesse um deles. Ou nenhum deles. Com isso, o gerente podia dedicar-se livremente às suas tarefas técnicas. Porém, o mundo mudou: cada gerente passou a ter novas necessidades de habilidades e competências e o velho processo seletivo trazia resultados frustrantes. E demorados. Sabendo disso, Francisco Bueno – o gerente de RH da Gables – começou a incluir gradativamente os gerentes de linha no processo seletivo. A partir daí, o RH passou a receber os candidatos; cuidava do preenchimento do curriculum, fazia a triagem inicial e encaminhava-os para a primeira entrevista com os gerentes de linha. Os pré-aprovados eram submetidos a testes e provas.

 

Capítulo 7: Modelagem do trabalho

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Conceituação de trabalho.

■ Conceituação de desenho do trabalho.

■ Modelos de desenho do trabalho.

■ Equipes de trabalho.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Apresentar os modelos de desenho de trabalhos.

■ Discutir a modelagem de trabalhos.

■ Indicar os meios para assegurar satisfação no trabalho.

CASO INTRODUTÓRIO

O desafio da Metrópolis

Após assumir a presidência da Metrópolis, Alberto Mendes logo se deparou com desafios. A sua empresa – tradicional produtora de produtos alimentícios – passou a enfrentar a concorrência de empresas que ofereciam produtos de melhor qualidade e mais baratos. Para sobreviver, a Metrópolis deveria renovar-se inteiramente para poder sair novamente na frente dos concorrentes. Contudo, Alberto verificou que todas as empresas concorrentes dispunham dos mesmos artefatos concretos: máquinas, equipamentos e tecnologias equivalentes. Tudo isso pode ser comprado ou alugado no mercado. A vantagem competitiva da Metrópolis não deveria residir nessas mesmas coisas físicas e tangíveis. O seu foco deveria estar nas pessoas. Mas, como aplicar rentavelmente o esforço intelectual humano? O segredo estava no desenho dos trabalhos da empresa. Na maneira como as pessoas poderiam trabalhar. Como você poderia ajudar Alberto?

 

Capítulo 8: Descrição e análise de trabalhos

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Descrição de trabalhos.

■ Análise de trabalhos.

■ Métodos de descrição e análise de trabalhos.

■ Fases da análise de trabalhos.

■ Objetivos da descrição e análise de trabalhos.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Explicar como se descreve e analisa trabalhos.

■ Discutir por que se faz a descrição e análise de trabalhos.

CASO INTRODUTÓRIO

A Target

Cargos são ainda necessários nas organizações atuais? Era a dúvida de Roberto Gomes. Afinal, o trabalho organizacional mudou muito nos últimos dez anos em que trabalha na Target, uma empresa de aviação comercial. No começo, todas as pessoas tinham de vir à empresa para poder trabalhar. O trabalho era presencial e tinha horário e local definitivos. Os clientes tinham de vir ao balcão da companhia para adquirir seus bilhetes de voo, que eram de papel. Muita coisa mudou. Parte do trabalho agora é feita fora da empresa por pessoas que trabalham em suas casas ou por empresas a quem foram transferidas essas atividades. A Target faz o essencial e a terceirização carregou para fora boa parte da atividade que antes era realizada dentro da empresa. Mas como saber o que as empresas terceirizadas fazem?

 

Capítulo 9: Gestão e revisão do desempenho

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ O que é gestão do desempenho.

■ Conceito de desempenho.

■ Gestão do desempenho.

■ Avaliação do desempenho.

■ Métodos tradicionais de avaliação do desempenho.

■ Tendências em avaliação do desempenho.

■ Entrevista de avaliação do desempenho.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Explicitar a gestão do desempenho humano.

■ Apresentar os prós e contras a respeito da avaliação do desempenho.

■ Mostrar como construir um processo de avaliação do desempenho dinâmico e flexível.

■ Apontar as novas perspectivas da avaliação do desempenho.

CASO INTRODUTÓRIO

Têxtil Catalina

Na Têxtil Catalina, todos os executivos detestam a avaliação do desempenho. Acham que o processo é trabalhoso, demorado e não conduz a nada. Além disso, em lugar de melhorar as relações entre executivos e subordinados, traz, inevitavelmente, atritos, conflitos e dissabores. Contudo, todos os executivos – sem nenhuma exceção – consideram a avaliação do desempenho um processo fundamental na melhoria e excelência organizacional. Esse é o diagnóstico que Elisa Mendes levou ao diretor-presidente da Catalina. Ela queria lhe mostrar a necessidade de mudar o processo tradicionalmente usado na organização.

 

Capítulo 10: Compensação | gestão de salários

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ O caráter multivariado do salário.

■ Conceito de Gestão de Salários.

■ Avaliação e classificação de trabalhos.

■ Pesquisa salarial.

■ Política salarial.

■ Decorrências dos salários.

■ Novas abordagens em remuneração.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Dar uma ideia abrangente e crítica do conceito de remuneração.

■ Mostrar como se planeja e organiza uma estrutura salarial.

■ Mostrar as forças internas e externas que influenciam os salários.

■ Apresentar as novas perspectivas em remuneração.

CASO INTRODUTÓRIO

Remuneração como fonte motivadora na Style

Como transformar a remuneração em uma força realmente motivadora e incentivadora? Carla Medina – Gerente de RH da Style – tinha estudado a teoria dos dois fatores e conhece bem toda a legislação trabalhista a respeito da remuneração. O salário fixo foi excelente para a Era Industrial – uma era que já passou e quando as pessoas eram solicitadas a fazer sempre as mesmas coisas. No mundo de hoje, as pessoas são constantemente desafiadas a criar e inovar, a atingir objetivos, contribuir para o sucesso da organização e proporcionar vantagem competitiva ao negócio. A remuneração fixa amarrada ao trabalho não leva em conta os desafios atuais. Como você poderia explicar a conclusão de Carla?

 

Capítulo 11: Planos de benefícios sociais

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Origens dos planos de benefícios sociais.

■ Tipos de benefícios sociais.

■ Benefícios flexíveis.

■ Custos dos planos de benefícios.

■ Critérios para planejamento de benefícios e serviços sociais.

■ Objetivos dos planos de benefícios sociais.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Mostrar os critérios de planejamento e organização de benefícios sociais.

■ Indicar os parâmetros de custos e benefícios.

■ Explicar a definição e escolha de objetivos dos planos de benefícios sociais.

CASO INTRODUTÓRIO

Reavaliando os benefícios da Oceanic

Quando encerrou a solenidade de confraternização do Natal com seus funcionários, Pedro Naval ficou impressionado quando o gerente de manutenção e um mecânico se mostraram insatisfeitos com o plano de benefícios oferecido pela companhia da qual é o diretor de Recursos Humanos (RH). O gerente tem 58 anos, é casado, tem 3 netos e 30 anos de casa. O mecânico tem 19 anos, solteiro e recém-admitido na companhia. Um e outro têm perspectivas de vida e necessidades pessoais completamente diferentes. Pedro percebeu que o plano de benefícios da Oceanic deveria sofrer uma recauchutagem. Não estava contentando todo mundo. Como você poderia ajudá-lo?

 

Capítulo 12: Qualidade de vida no trabalho

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Higiene do trabalho.

■ Condições ambientais de trabalho.

■ Segurança do trabalho.

■ Programas de bem-estar.

■ Qualidade de vida no trabalho.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Indicar os meios para elaborar planos de higiene e segurança no trabalho.

■ Mostrar as bases da qualidade de vida no trabalho.

■ Apresentar os meios para tornar amigável e agradável o ambiente de trabalho.

CASO INTRODUTÓRIO

Impulso da Megatrends

A Megatrends opera em um mercado altamente competitivo em função de seus produtos relacionados com a tecnologia da informação (TI). A presidente da companhia, Sarita Nogueira, quer transformar sua empresa em um dos melhores lugares para se trabalhar. Ela quer melhorar a qualidade de vida na organização. É claro: em uma organização competitiva graças às pessoas, elas têm de ser tratadas de maneira excepcional. Em vez de colocar os clientes em primeiro lugar, Sarita quer colocar as pessoas que os atendem no pódio. Para ela, pessoas satisfeitas melhoram o atendimento ao cliente e este se torna mais satisfeito ainda. A fidelização do cliente começa por aí. Como Sarita poderia elaborar um plano para melhorar a qualidade de vida no trabalho em sua organização? Quais são as variáveis que deveria focalizar?

 

Capítulo 13: Treinamento e desenvolvimento de pessoas

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Conceitos e tipos de educação.

■ Treinamento: conceito e processo.

■ Ciclo do treinamento.

■ Ensino a distância e educação corporativa.

■ Desenvolvimento de pessoas.

■ Competências básicas e gestão do conhecimento.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Apresentar os novos conceitos sobre treinamento e desenvolvimento (T&D).

■ Mostrar como obter os melhores resultados com T&D.

■ Apresentar as inovações com o ensino a distância e a educação corporativa.

■ Explicar a expansão das competências básicas e da gestão do conhecimento.

CASO INTRODUTÓRIO

A renovação organizacional da XPTV

Após o levantamento de novas competências juntamente aos executivos da XPTV, a segunda medida de Roberto Martin foi elaborar um programa extensivo para disponibilizar tais competências a todos os funcionários da organização. Sua intenção era preparar um banco de talentos com competências, para distribuir e aplicar em novos negócios da organização. Cada novo negócio deveria definir as competências necessárias e o banco de talentos indicaria as pessoas que as possuem. Seria um verdadeiro arsenal de guerra. A empresa deixaria de falar em cargos para pensar e agir por meio de competências que as pessoas adquirem pelo seu plano. Cada portador de competências ficaria alocado, em tempo integral ou parcial, em cada novo negócio que as exigisse. Contudo, falar é fácil, enquanto fazer é um pouco mais difícil. Como você poderia ajudar Roberto?

 

Capítulo 14: Desenvolvimento organizacional

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional (DO).

■ Características do DO.

■ Processo do DO.

■ Modelos de DO.

■ Objetivos do DO.

■ Organizações de aprendizagem.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Apresentar os pressupostos e características do DO.

■ Indicar os modelos e objetivos do DO.

■ Mostrar como funcionam as organizações que aprendem.

CASO INTRODUTÓRIO

A virada da Excelsa

Transformar a Excelsa em uma organização que aprende: esse é o sonho de Francisca Nepomuceno, diretora presidente da empresa. Sonho impossível? Francisca acha que não. Ela quer começar a tarefa escolhendo uma equipe de executivos empreendedores da companhia. Seu primeiro desafio é escolher os participantes da equipe. O que você faria no lugar de Francisca?

As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em uma dinâmica e constante mudança e transformação. Novos objetivos são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos e modificados; novos departamentos são criados e os velhos reestruturados; as pessoas saem da organização ou mudam de posições; novas pessoas são admitidas; os produtos e processos sofrem alterações profundas; a tecnologia avança rápida e inexoravelmente. As pessoas também se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seu comportamento e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas.

 

Capítulo 15: Sistemas de informações em recursos humanos

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O QUE VOCÊ VERÁ NESTE CAPÍTULO

■ Conceito de dados e informação.

■ Banco de dados em Recursos Humanos (RH).

■ Sistema de informações gerenciais (SIG).

■ SIG de RH.

■ Gestão do conhecimento – informação e comportamento.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

■ Apresentar a construção de um SIG de RH.

■ Mostrar os objetivos de um SIG de RH.

■ Ressaltar o papel do sistema integrado de informações na gestão do conhecimento corporativo.

CASO INTRODUTÓRIO

A expansão da Paragon

Isabela Menezes tem pela frente o desafio de transformar a área de RH da Paragon em uma consultoria interna. A empresa pretende seguir uma estratégia de expansão e não dá mais para manter a tradicional centralização das práticas de RH em um único órgão. É preciso descentralizar, rumo aos gerentes, as decisões e ações relacionadas com as pessoas. Isso significa transformar os gerentes em gestores de pessoas. Para tanto, torna-se necessária uma infraestrutura tecnológica para abastecê-los com informações relevantes sobre seus subordinados. A primeira ideia de Isabela foi reunir-se com todos os gerentes para conhecer as suas necessidades de informação, para que possam tomar decisões eficazes. Como você faria se estivesse no lugar de Isabela?

 

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