Gestão de marketing para executivos brasileiros

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Voltado para a realidade do mercado brasileiro, a obra mostra como desenvolver estratégias e gerenciar processos de marketing, concentrando-se em fornecer orientações práticas para o gestor de marketing tomar melhores decisões. Com fundamentação sólida, a obra traz 13 estudos de casos de empresas brasileiras e 11 globais, entre elas Natura, Itaú, Azul e Netflix, além de conteúdos estruturados para um aprendizado profundo, incluindo material extra com vídeos, áudios e exercícios. Oferece ainda um guia prático para a boa aplicação do marketing, trazendo conceitos, ideias-chave e estruturas para auxiliar na elaboração de um plano estratégico de marketing. Gestão de marketing para executivos brasileiros está dividido em cinco seções: O marketing e a empresa; Insights fundamentais para as estratégias de marketing; Marketing estratégico; Implementando a estratégia de mercado; Governança corporativa e sustentabilidade.

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24 capítulos

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Capítulo 1: Introdução à gestão de marketing

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CAPÍTULO 1INTRODUÇÃO À GESTÃODE MARKETINGRESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� definir o termo marketing;� explicar o modelo fundamental de negócio;� entender por que o marketing é importante para os negócios;� explicar como o sucesso na captação, fidelização e manutenção das relações com os clientes aumenta o valor para os acionistas;� compreender de que forma o marketing, como filosofia, adota orientações externas;� entender como as orientações externas são diferentes das internas;� estar pronto para agir conforme as seis diretrizes do marketing;� identificar os quatro princípios do marketing;� entender a estrutura do livro, bem como os seus atributos adicionais para aprimorar o aprendizado.CASE DE ABERTURA: STARBUCKSO Brasil é o maior mercado latino-americano da Starbucks, com cerca de 100 lojas e em contínua expansão. Muito aconteceu desde que Howard Schultz, de 28 anos, juntou-se ao empório de café especializado da Starbucks Coffee, Tea & Spice, em 1982. Schultz convenceu os proprietários a adotar o conceito de bar expresso da Itália para o centro de Seattle – e a Starbucks tornou-se um grande sucesso. Em 1987, junto com investidores locais, Schultz comprou a Starbucks e iniciou uma grande expansão da loja. Em 2006, ela se tornou a maior varejista, torrefadora e marca de café especializada do mundo, com 7.950 lojas nos Estados Unidos e mais de 11 mil no mundo. A Starbucks compra café diretamente dos produtores, torra todo o seu café e distribui para suas lojas. Todas as lojas da Starbucks são de propriedade exclusiva, exceto aquelas localizadas em países fora dos Estados Unidos, onde há parcerias e acordos de licenciamento com empresários locais – esses licenciamentos encontram-se também em livrarias e aeroportos.

 

Capítulo 2: O valor para os clientes

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CAPÍTULO 2O VALOR PARA OS CLIENTESSucesso é conquistar os clientes certos... e saber mantê-los.Charles Cawley, fundador da MBNA, gigante de cartão de crédito americanaRESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� identificar os elementos críticos que definem o customer lifetime value (valor de tempo de vida do cliente);� calcular a lucratividade do cliente e o valor do customer lifetime value;� reconhecer a importância de investir nos clientes certos e retê-los;� relacionar a entrega de valor para os clientes com a geração de fidelidade no longo prazo;� explicar a importância de medir a lucratividade do cliente;� tomar decisões difíceis ao lidar com clientes atuais não lucrativos;� tomar decisões difíceis sobre a aceitação/rejeição de clientes potenciais;� estabelecer um programa de gestão de relacionamento com o cliente (CRM);� criar programas de fidelidade para o cliente.

 

Capítulo 3: Insight sobre o mercado

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CAPÍTULO 3INSIGHT SOBRE O MERCADOPor que sou um grande jogador? Porque vou para onde o disco vai estar.Wayne Gretzky, lenda do hóquei no geloRESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� analisar e compreender a estrutura do mercado;� compreender modos alternativos de pensar sobre os produtos oferecidos pelas empresas;� distinguir classe de produto, forma de produto, linha de produto e item de produto;� prever o mercado e a evolução do produto usando uma estrutura de ciclo de vida;� resumir as forças da indústria que exercem pressão sobre a empresa;� reconhecer as principais forças ambientais que afetam a empresa e a indústria;� mostrar como a indústria e as forças ambientais interagem.CASE DE ABERTURA: NETFLIXEm meados da década de 1970, quando a Sony introduziu a tecnologia Betamax, assistir a vídeos na televisão de casa tornou-se uma grande tendência sociocultural. Quando a VHS ultrapassou a Betamax, os clientes passaram a usar o tocador/gravador de vídeo cassete para gravar e assistir novamente a programas de televisão, bem como filmes comprados diretamente dos varejistas. Inicialmente, esses varejistas eram pequenas lojas de bairro, porém muitas foram à falência na década de 1990, com o predomínio da Blockbuster – em parte devido aos seus maiores estoques.

 

Capítulo 4: Insights sobre o cliente

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CAPÍTULO 4INSIGHTS SOBRE O CLIENTERESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� definir e descrever o que é o insight sobre o cliente;� identificar os clientes e distingui-los entre macro e micro, e diretos e indiretos;� diferenciar os diversos papéis das pessoas no processo da decisão de compra;� utilizar diversas estruturas já mencionadas para entender o valor para o cliente;� analisar os estágios cruciais no processo de decisão de compra;� enfatizar como os clientes optam pelas alternativas de compra;� classificar os processos de compra do cliente para ajudar no desenvolvimento de estratégias de mercado;� entender as inf luências-chave sobre as compras do consumidor (B2C) e organizacionais (B2B).CASE DE ABERTURA: TOK&STOKA Tok&Stok (TS) é um dos varejistas de móveis mais bem-sucedidos no Brasil. Observadores creditam o sucesso da TS a um profundo conhecimento das necessidades dos clientes, bem como uma paixão pela oferta de produtos e pelo desenvolvimento de abordagens que os satisfaçam e o encantem. À medida que sua estratégia se desenvolve ao longo dos anos, a TS tem introduzido inovações no mercado varejista de móveis, focado em aumentar o valor para o cliente.

 

Capítulo 5: Insights sobre os concorrentes, as empresas e os parceiros

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CAPÍTULO 5INSIGHTS SOBRE OS CONCORRENTES,AS EMPRESAS E OS PARCEIROSRESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� articular a importância de obter insight sobre o concorrente;� identificar os competidores atuais e os potenciais;� identificar os competidores diretos e indiretos da empresa;� descrever os pontos fortes e fracos dos competidores;� avaliar os competidores ao identificar suas opções estratégicas;� projetar os objetivos e as ações futuras dos competidores;� lidar com o comportamento dos competidores;� avaliar a posição competitiva da empresa;� compreender as diversas fontes e tipos de complementares (as ações de uma organização que podem afetar as vendas de sua empresa).CASE DE ABERTURA: BOEING E AIRBUSA Boeing e a Airbus – com sedes em Chicago (Estados Unidos) e Toulose (França), respectivamente – competem intensamente pelo mercado de aeronaves comerciais. A Boeing, fundada em 1916, lançou o avião a jato moderno em 1958 e possui mais de 25 mil aeronaves em funcionamento; a Airbus, por sua vez, fundada em 1972, tem mais de cinco mil aviões ativos.

 

Capítulo 6: Pesquisa de marketing

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CAPÍTULO 6PESQUISA DE MARKETINGRESULTADOS DO APRENDIZADOAo completar este capítulo, você poderá:� transformar os seus problemas e questões de marketing em ações para pesquisa;� pensar sobre o processo de pesquisa de marketing sistematicamente;� familiarizar-se com a terminologia utilizada em pesquisa de marketing;� interagir produtivamente com especialistas em pesquisa de marketing;� entender a importância potencial do big data/ advanced analytics;� utilizar os dados da pesquisa de marketing para obter melhor insight1 sobre o consumidor;� identificar novas técnicas de pesquisa de marketing para garantir vantagem competitiva;� avaliar o potencial de mercado e de vendas, bem como previsões de mercado e de vendas;� entender o índice de desenvolvimento de categoria (IDC) e o índice de desenvolvimento de marca (IDM);� tornar-se um usuário (e cliente) sofisticado da pesquisa de marketing;� reconhecer as limitações e as desvantagens da pesquisa de marketing.

 

Capítulo 7: Identificar e escolher as oportunidades

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CAPÍTULO 7Diretriz 1Determinar e recomendar quais os mercados a serem abordadosIDENTIFICAR E ESCOLHERAS OPORTUNIDADESEsperarei pela próxima grande coisa.- Steve JobsRESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� compreender o papel do marketing na identificação de novas oportunidades;� assegurar que a empresa tome suas decisões estratégicas com a inserção de marketing;� determinar os elementos fundamentais que compõem uma estratégia de crescimento;� desenvolver os critérios para avaliação de oportunidades individuais;� avaliar modos alternativos de implementar uma estratégia de crescimento.CASE DE ABERTURA: LOCALIZASediada no Brasil, a Localiza é a maior operadora de aluguel de carros na América Latina e uma das maiores no mundo. De origem humilde, em Belo Horizonte, em 1973, a Localiza utilizou-se de diversas tentativas estratégicas e métodos de implementação para alcançar a sua atual posição dominante.

 

Capítulo 8: Definir e segmentar o mercado

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CAPÍTULO 8Diretriz 2Identificar e selecionar os segmentos do mercadoDEFINIR E SEGMENTAR O MERCADORESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� desconstruir um mercado em grupos de clientes facilmente distinguíveis;� reconhecer as diferenças entre segmentos de mercado e segmentos de clientes;� selecionar um esquema de segmentação de mercado para entender melhor as oportunidades de mercado;� compreender as necessidades e preferências comuns aos clientes em cada segmento de mercado;� desenvolver critérios para a construção de bons segmentos de mercado;� avaliar as características de identificação dos segmentos de mercado;� abordar vários problemas complexos no desenvolvimento e na participação dos segmentos de mercado;� decidir a quais segmentos direcionar o esforço de marketing;� compreender como as empresas de diferentes tamanhos devem abordar a segmentação de mercado.

 

Capítulo 9: Estratégia de marketing - Integrando os esforços da empresa para o sucesso do marketing

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CAPÍTULO 9Diretriz 3Definir o direcionamento e o posicionamento estratégicoESTRATÉGIA DE MARKETING –INTEGRANDO OS ESFORÇOS DA EMPRESAPARA O SUCESSO DO MARKETINGRESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� articular o propósito e as funções das estratégias de mercado e de segmentos de mercado;� fornecer direção para a empresa e/ou unidade de negócios;� saber como obter vantagem competitiva;� orientar a alocação efetiva de recursos escassos;� atingir a integração multifuncional;� definir os elementos de uma estratégia de mercado ou segmento de mercado;� selecionar um foco estratégico e criar uma declaração de posicionamento;� identificar estratégias eficazes e ineficazes de mercado e de segmento de mercado;� desenvolver e gerenciar estratégias de mercado voltadas para múltiplos segmentos.CASE DE ABERTURA: FORD – ECOSPORTA crise financeira global de 2008-2009 devastou a indústria automobilística dos Estados

 

Capítulo 10: Gestão do ciclo de vida

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CAPÍTULO 10Diretriz 3Definir o direcionamento e o posicionamento estratégicoGESTÃO DO CICLO DE VIDARESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� apreciar a importância crítica da de desenvolver estratégias preventivas aos concorrentes;� usar a estrutura do ciclo de vida do produto para gerar vários cenários plausíveis;� identificar e avaliar as características empresariais e considerações estratégicas para cada cenário;� gerar opções estratégicas para cada cenário;� reconhecer as estratégias de ciclo de vida eficazes.CASE DE ABERTURA: AZUL LINHAS AÉREAS BRASILEIRASA Azul entrou no mercado brasileiro de companhias aéreas em 2008. Na época, os líderes de mercado eram a TAM Linhas Aéreas, com uma fatia de 50% e a Gol Transportes Aéreos, com40%. As rotas iniciais da Azul foram Campinas-Porto Alegre e Campinas-Salvador. Depois de sete meses da sua entrada no mercado, a Azul tinha a terceira maior participação de mercado!

 

Capítulo 11: Gestão de marcas

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CAPÍTULO 11Diretriz 3Definir o direcionamento e o posicionamento estratégicosGESTÃO DE MARCASSe este negócio fosse dividido, eu ficaria muito satisfeito se pudesse ter as marcas, as marcas registradas e a boa reputação, enquanto vocês poderiam ficar com todos os tijolos e o concreto, e mesmo assim, eu lucraria mais do que vocês.John Stuart, então presidente da Quaker OatsRESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� compreender a natureza das marcas e os valores que elas fornecem aos compradores e vendedores;� compreender o papel de mudança das marcas e do branding;� distinguir o valor da marca para o consumidor do valor da marca para a empresa;� medir o valor monetário do brand equity para o consumidor e o valor da marca para a empresa;� construir e sustentar uma marca forte;� construir a arquitetura da marca da empresa;� tomar decisões sobre multibranding em contrapartida ao branding guarda­‑chuva, ao branding de expansão e ao branding de migração;

 

Capítulo 12: Gestão da linha de produtos

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CAPÍTULO 12Diretriz 4Criar a oferta de mercadoParte AOferecendo valor para o clienteGESTÃO DA LINHA DE PRODUTOSRESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� compreender a importância de gerenciar a linha de produtos como um portfólio;� aplicar abordagens alternativas para gerenciar o portfólio de produtos;� gerenciar as principais inter-relações entre produtos;� abordar as pressões para a proliferação do produto e a simplificação da linha de produtos;� gerenciar as diversas e complementares linhas de produtos;� lidar com questões importantes relacionadas ao produto, como embalagem, falsificações, evolução da linha de produtos, prolongamento da vida do produto, qualidade do produto e produtos do mercado secundário;� antecipar-se nas questões sobre segurança do produto, embalagem e descarte de produtos e embalagens.CASE DE ABERTURA: VINHOS DO BRASILO Brasil é o quinto maior produtor de vinhos do Hemisfério Sul. No país, cerca de 1.100 produtores cultivam mais de 83 mil hectares espalhados por seis regiões: Campanha, Campos de

 

Capítulo 13: Gerenciando os serviços e o atendimento ao cliente

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CAPÍTULO 13Diretriz 4Criar a oferta de mercadoParte AOferecendo valor para o clienteGERENCIANDO OS SERVIÇOS E OATENDIMENTO AO CLIENTERESULTADOS DO APRENDIZADOAo completar este capítulo, você poderá:� distinguir produtos, serviços e atendimento ao cliente;� entender por que os serviços estão se tornando cada vez mais importantes para empresas e clientes;� identificar as dimensões críticas que diferem os produtos dos serviços;� discriminar os diferentes tipos de serviços;� diagnosticar os problemas relacionados à qualidade e às oportunidades na entrega do serviço;� especificar dimensões-chave no atendimento ao cliente;� apreciar o papel estratégico do serviço de atendimento ao cliente.CASE DE ABERTURA: CELEBRITY CRUISESA Celebrity Cruises é uma subsidiária da Royal Caribbean Cruises Ltd., considerada mais luxuosa do que a Holland America e a linha Carnival Cruises. Pesando 91 mil toneladas, o navio

 

Capítulo 14: Desenvolvendo novos produtos

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CAPÍTULO 14Diretriz 4Criar a oferta de mercadoParte AOferecendo valor para o clienteDESENVOLVENDO NOVOS PRODUTOSA melhor forma de prever o futuro é inventá-lo.- Alan Kay, Cientista Xerox PARC, 1971RESULTADOS DO APRENDIZADOAo completar este capítulo, você poderá:� entender os diferentes tipos de inovações para o desenvolvimento de novos produtos;� identificar os fatores críticos de sucesso para a inovação constante;� compreender e explicar a relação entre marketing e inovação;� contrastar os diferentes tipos de abordagens usadas pelas empresas no desafio da inovação;� explicar como as empresas inovadoras desenvolvem produtos bem-sucedidos;� compreender o significado do marketing para uma empresa inovadora;� implementar o stage-gate, o processo de desenvolvimento do novo produto;� compreender os fatores que impulsionam a adoção bem-sucedida de um novo produto;� classificar os adotantes de produtos em diversas categorias por velocidade de adoção.

 

Capítulo 15: Comunicações integradas de marketing

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CAPÍTULO 15Diretriz 4Criar a oferta de mercadoParte BComunicar valor para o clienteCOMUNICAÇÕES INTEGRADASDE MARKETINGRESULTADOS DO APRENDIZADOAo completar este capítulo, você poderá:� explicar as causas dos problemas de comunicação;� enumerar as ferramentas de comunicação disponíveis para a empresa;� integrar as ferramentas de comunicação em uma estratégia de comunicação;� distinguir as estratégias de comunicação push, pull e a combinação entre elas;� determinar os objetivos de comunicação.CASE DE ABERTURA: CALIFORNIA CHEESEA indústria de laticínios da Califórnia enfrentou um problema significativo que provavelmente se agravaria: excedentes de leite causados pelo aumento da sua produtividade. O ComitêConsultivo do Leite da Califórnia avaliou diversas opções e selecionou o queijo como o carro­‑chefe na produção de laticínios do estado. Para enfrentar esse desafio, o Comitê implementou uma estratégia dividida em três partes:

 

Capítulo 16: Comunicações em massa e digital

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CAPÍTULO 16Diretriz 4Criar a oferta de mercadoParte BComunicar valor para o clienteCOMUNICAÇÕES EM MASSA E DIGITALRESULTADOS DO APRENDIZADOAo completar este capítulo, você poderá:� entender como funciona a propaganda;� definir e medir os objetivos da propaganda;� criar uma campanha publicitária;� saber quando usar cada uma das maiores opções de comunicações em massa da empresa – propaganda tradicional, marketing direto, embalagem, publicidade e relações públicas, e promoção de vendas;� compreender as diversas opções de marketing digital – propaganda e relações públicas, websites, blogs, mídias sociais, comunicações quasi-personal e marketing móvel;� avaliar o mix de comunicações em massa e digital.CASE DE ABERTURA: MASTERCARD INTERNATIONALNo final da década de 1990, a MasterCard (MC), uma empresa de cartão de crédito de propriedade de bancos-membros, estava em apuros. O market share encontrava-se em declínio há dez anos consecutivos, e as pressões competitivas da Visa, da AmEx e da Discover estavam se intensificando. A MC gozava de uma aceitação de varejo similar à Visa, porém a conscientização top-of-mind era de 10% de pontos inferiores. Além disso, ela também estava perdendo o apoio dos bancos-membros domésticos e internacionais – nos Estados Unidos, a participação da MC em solicitações por mala direta perdia para a Visa significativamente.

 

Capítulo 17: Transformação digital no marketing

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CAPÍTULO 17Diretriz 4Criar a oferta de mercadoParte BComunicar valor para o clienteTRANSFORMAÇÃO DIGITALNO MARKETINGRESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo você poderá:� definir o que é marketing digital e como vem se desenvolvendo no Brasil e globalmente;� compreender o marketing digital integrado nas estratégias e objetivos da empresa;� compreender os principais canais digitais bem como seus papeis;� criar uma estratégia digital que apoia os objetivos da empresa em geral;� reforçar sua proposta de valor com os consumidores e segmentos ao longo de canais;� explicar a importância de métricas para determinar, revisar e adaptar os objetivos;� diferenciar entre estratégias e campanhas (pagas, espontâneas e proprietárias);� definir e desenvolver uma estratégia de SEO e SEM;� criar campanhas customizadas e de conteúdo relevante;� identificar inf luenciadores, métricas e KPIs na mídia social;

 

Capítulo 18: Decisões de distribuição

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CAPÍTULO 18Diretriz 4Estruturando a oferta para o mercadoParte CEntregar o valor ao clienteDECISÕES DE DISTRIBUIÇÃORESULTADOS DO APRENDIZADOAo concluir este capítulo, você poderá:� compreender a natureza e a função dos sistemas de distribuição;� desenvolver e implementar estratégias eficazes de distribuição;� conceder formas alternativas de distribuição direta e indireta;� identificar desafios e oportunidades na gestão contínua dos canais de distribuição;� gerenciar o poder e o conf lito nos sistemas de distribuição.CASE DE ABERTURA: CISCOA Cisco é o principal fornecedor mundial de produtos para alimentar a Internet. Uma pequena parcela de sua receita anual de U$ 50 bilhões vem por meio de canais diretos, bem mais de85% por meio do canal de 28 mil parceiros em 160 países. Anteriormente, a Cisco vendia a clientes diretos e usuários finais, mas, no final da década de 1990, mudou seus principais esforços para três tipos de intermediários:

 

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