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Negociação

Autor(es): Patrice Stern
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Como preparar uma negociação e estabelecer suas prioridades? Como passar pelas diversas etapas da negociação criando um clima de confiança mútua e alcançando seus objetivos? Como ganhar, e levar o outro a ganhar também, por meio de uma relação sustentável e bem-sucedida? Como elaborar sua estratégia utilizando a paleta tática? Neste volume da Coleção Caixa de Ferramentas, conheça 52 ferramentas indispensáveis para preparar uma negociação e responder a todas essas perguntas.

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A CAIXA DE FERRAMENT AS

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A CAIXA DE FERRAMENTAS

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As ferramentas são organizadas em capítulos

CAP Í T ULO

1

PREPARAR A NEGOCIAÇÃO

Em tudo o que empreendemos, é preciso dedicar 2/3 à razão e 1/3 ao acaso. Ao aumentar a primeira fração, você estará sendo arrogante; aumentando a segunda, você estará sendo imprudente.

PREPARAÇÃO

NAPOLEÃO

A

preparação da negociação é um momento fundamental para o negociador. É preciso ter à disposição ferramentas e meios que lhe permitam preparar-se com “razão”, a fim de conduzir o processo com o máximo de sucesso possível. Todos os leitores que praticam a competição, não importa em que área, sabem muito bem que um bom desempenho é aquele bem preparado. Nem tudo pode ser previsto porque existe o acaso, mas, exatamente por estar bem preparado, o bom negociador saberá tirar proveito do acaso.

Acreditar que tudo pode ser previsto seria pecar por presunção, superestimando a própria capacidade. Preparar-se de modo negligente é dar muito espaço ao imprevisto, deixando de aproveitar as oportunidades por falta de antecipação.

 

FERRAMENTA 1 - O MÉTODO OSIRIS

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FERRAMENTA

O MÉTODO OSIRIS

O CHECKLIST PARA UM BOM PREPARO

O

S

Objetivo

1

Máximo

Alternativo

Ponto de ruptura

Causas distantes

Causas próximas

Elemento desencadeador

Sequências Causais

I

Psicológico

Sociológico

Interlocutores

R

Relação de Forças

I

Forte

Fraco

Influência: Paleta tática

S

Sentido

1° Ganhos

2° Desafios estratégicos

Fonte: MOUTON, J., Curso de Negociação ESCP Europe.

resumo O método Osiris permite ao negociador certificar-se de que não há nenhum descuido na preparação de sua negociação. Esse checklist comporta seis pontos cujas iniciais formam a palavra Osiris.

• Objetivo: saber firmá-los.

• Sequências causais: identificar as causas.

• Interlocutores: conhecimento psicossociológico.

• Relação de forças: inventário de forças e fraquezas.

• Influência: saber influenciar taticamente.

 

FERRAMENTA 2 - O CHECKLIST ATROCE

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FERRAMENTA

O CHECKLIST ATROCE

TEMPO E MÉTODO PARA PREPARAR BEM SUA NEGOCIAÇÃO

2

O negociador

A

T

R

O

C

E

Os interlocutores

Prever as etapas

Identificar os atores

Delimitar os terrenos

Avaliar a relação de forças

Fixar os objetivos

Confrontar os objetivos

Fonte: Método A.T.R.O.C.E© STERN, P., Curso de Negociação ESCP Europe.

resumo O método Atroce permite preparar solidamente a negociação, respeitando uma abordagem precisa.

• Atores: quem são eles?

• Terrenos: em que terreno será a negociação?

• Relação de forças: a relação de forças entre as duas partes está equilibrada ou não?

• Objetivos: quais são os objetivos principais? Quais podem ser os objetivos da outra parte?

• Confronto dos objetivos: os objetivos dos dois lados são compatíveis?

• Etapas: prever as diferentes etapas, desde a introdução até a conclusão da negociação e os possíveis incidentes.

 

FERRAMENTA 3 - DEFINIR OS CAMPOS DOS OBJETIV OS:O ÂNGULO ALFA

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FERRAMENTA

DEFINIR OS CAMPOS DOS OBJETIVOS:

O ÂNGULO ALFA

ENTRE SONHO E REJEIÇÃO

3

Objetivo máximo

Sonho: teto

Teto

Mezanino

Posição alternativa

α

Chão

Eu, o negociador

Objetivo mínimo

Ponto de ruptura: chão

resumo Esta ferramenta, ângulo alfa, permite fixar mais precisamente os objetivos e a negociação. Ela funciona como uma modelagem quantitativa entre seu objetivo máximo e seu ponto de ruptura. Essa distância materializa o desafio do negociador. No interior desse

ângulo existe uma posição alternativa, que

é o ponto considerado satisfatório pelo negociador entre seu objetivo máximo e seu objetivo mínimo.

Essa modelagem permite que o negociador “visualize” a progressão de seu objetivo durante a negociação.

insight The alpha angle tool makes

it possible to fix the objectives of the negotiations more precisely. For negotiators this means the quantitative modeling between the maximum target and the related breaking point. The difference materializes the challenge facing the negotiator. Within this angle there is a position, the alternative, which is the point considered satisfactory by negotiators, between their negotiation ceiling and floor.

 

FERRAMENTA 4 - DETERMINAR OS CAMPOS DE NEGOCIAÇÃO (A PATATOÏDE )

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FERRAMENTA

DETERMINAR OS CAMPOS DE

NEGOCIAÇÃO (A PATATOÏDE )

NEGOCIAR SUAS PRIORIDADES PELA TROCA

4

Importância

Os interlocutores

O negociador

eliminação possível

1

2

3

4

5

Objetivos

1

Campos de negociação

Seus objetivos

Suas prioridades

As prioridades de seus interlocutores (hipóteses)

resumo A ferramenta campos de negociação permite visualizar seus objetivos e os dos interlocutores em um gráfico composto de duas curvas, que definem:

• suas prioridades;

• as prioridades dos interlocutores.

As diferenças entre as duas curvas permitem determinar as áreas por meio das quais se podem prever as trocas que levarão ao alcance dos objetivos prioritários de ambas as partes, não por confronto, mas por trocas mútuas, a fim de que a negociação se desenvolva em um ambiente integrativo.

16

insight With the negotiation target

zones tool, negotiators can visualize both their own negotiation objectives and those of the other party using a graph made up of two curves which define:

 

FERRAMENTA 5 - COMPOR SUA EQUIPE

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FERRAMENTA

COMPOR SUA EQUIPE

APOIAR-SE NA COMPLEMENTARIDADE DOS PAPÉIS

5

Técnica

Legitimidade

Relacionamento

Responsável pela negociação

OBJETIVO

Construir a complementaridade dos papéis

resultados

competências

Negociação

Para o interlocutor

Credibilidade

Decisão

resumo A intervenção de vários colaboradores exige uma reflexão sobre a construção da sua equipe. A metodologia aqui proposta baseia-se em diversos princípios complementares.

• A competência técnica: conhecimentos sobre o produto.

• A competência relacional: conhecimentos sobre a gestão do relacionamento.

• A competência negociadora: conhecimentos sobre metodologias de negociação.

• A competência decisória: conhecimentos sobre as práticas de tomada de decisão.

A equipe encarregada da negociação constrói-se sobre credibilidade e legitimidade: esses dois fatores devem, necessariamente, ser percebidos pelo interlocutor.

 

FERRAMENTA 6 - SEU UNIVERSO DE NEGOCIAÇÃO

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FERRAMENTA

SEU UNIVERSO DE NEGOCIAÇÃO

O UNIVERSO DE PERTENCIMENTO

UNIVERSO ZEUS

“Carisma e rede”

6

UNIVERSO ATENAS

“Energias e projetos”

?

UNIVERSO ZEUS

“Carisma e rede”

UNIVERSO ATENAS

“Energias e projetos”

Os negociadores

UNIVERSO DIONÍSIO

“Talento e profissionalismo”

UNIVERSO DIONÍSIO

“Talento e profissionalismo”

UNIVERSO APOLO

“Regras e procedimentos”

UNIVERSO APOLO

“Regras e procedimentos”

resumo O enfoque de Charles Handy, aplicado à empresa, está adaptado aqui ao processo de negociação. Trata-se de identificar o universo ao qual pertence o outro negociador.

• Universo Zeus: o negociador demonstra carisma e possui legítimas qualidades para a construção de redes.

• Universo Atenas: o negociador vai mobilizar todas as energias para alcançar seus objetivos e ter êxito em seus projetos.

• Universo Apolo: o negociador é centrado nos sistemas, nos processos e nos procedimentos. Ele é atento às regras.

 

FERRAMENTA 7 - DIAGNOSTICAR A CULTURA DA EMPRESA

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FERRAMENTA

DIAGNOSTICAR A CULTURA

DA EMPRESA

IDENTIFICAR O TECIDO CULTURAL

7

Tecido cultural

Os símbolos

O sistema de controle

A estrutura organizacional

Os ritos

empresa

Os centros de poder

Os mitos

As rotinas

Fonte: segundo LAROCHE, H., FRERY, F. e ACQUIER, A. © ESCP Europe.

resumo Fazer o diagnóstico da empresa na qual o negociador vai estar envolvido é fundamental. Trata-se de compreender o “tecido cultural”, que nunca deixa de influenciar seu interlocutor.

Esse tecido comporta sete elementos: os ritos, as rotinas, os mitos, os símbolos, o sistema de poder, o sistema de controle e a estrutura operacional.

A abordagem propõe definir cada um desses elementos e tem como princípio o fato de que a negociação não pode ser bem-sucedida independentemente do contexto social e do estado de espírito da empresa envolvida na negociação.

insight It is of upmost importance to analyze the company with which negotiators are to be involved. It is about understanding the “cultural background” which is likely to have an influence on the other party.

 

FERRAMENTA 8 - A DOUTRINA: PREVER SEUS CENÁRIOS

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FERRAMENTA

A DOUTRINA: PREVER SEUS CENÁRIOS

ADAPTAR-SE AO COMPORTAMENTO DO OUTRO

8

Doutrina

O negociador

Os interlocutores

A

Os objetivos do negociador

(fixos)

Hipóteses de comportamento

(variável)

B

C

Pior hipótese

D

E

Gestão

Espaço-tempo

Os argumentos, a relação de forças

Paleta tática

Fonte: © MOUTON, J., Curso de Negociação ESCP Europe.

resumo A abordagem da doutrina é

uma adaptação para a negociação de um modelo de estratégia militar. Nessa abordagem os objetivos e as diferentes hipóteses de comportamento adverso interagem ao mesmo tempo.

A doutrina permite prever planos e cenários crescentes, com base nas diferentes hipóteses imaginadas a respeito do comportamento dos interlocutores. Ela lhe possibilitará, portanto, ser mais eficaz durante a negociação, agilizando seu poder de reação graças a suas previsões.

Esse modelo é utilizado tanto na preparação da negociação quanto na sua condução.

 

FERRAMENTA 9 - A MATRIZ ADESÃO AOS OBJETIVOS/CONFIANÇA

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FERRAMENTA

A MATRIZ ADESÃO AOS

OBJETIVOS/CONFIANÇA

SITUAR A RELAÇÃO COM O INTERLOCUTOR

9

10

Confiança

União

Espera

Prova

Promessa

Desconfiança

Conflito

Acomodação

0

10

Não adesão aos objetivos

resumo A matriz estratégica Adesão aos objetivos/confiança permite posicionar o interlocutor por meio de duas perguntas:

• As duas partes têm uma mesma representação dos objetivos?

• Existe a mesma capacidade de geração de confiança?

Ela é composta de quatro quadrantes:

• União: acordo sobre os objetivos e sobre a confiança;

• Conflito: desacordo sobre os objetivos e sobre a confiança;

• Espera: desacordo sobre os objetivos, mas acordo sobre confiança;

• Acomodação: acordo sobre os objetivos, com reticência sobre a confiança.

A ferramenta também possibilita compreender como sair do quadro de conflito.

Adesão aos objetivos

insight A strategic objectives/trust frame of reference makes it possible to position each party by asking oneself two questions:

 

FERRAMENTA 10 - A JANELA DE JOHARI

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FERRAMENTA

A JANELA DE JOHARI

A ECONOMIA DO SILÊNCIO

10

0

O que o outro me diz

O outro

Os interlocutores

Eu

O negociador

O que eu digo

O que eu não digo ao outro ao outro

7

10

Quadrante Aberto/

Arena/Público

56%

Quadrante

Cego

24%

Quadrante

Oculto/Secreto

(fachada)

14%

Quadrante

Desconhecido

6%

8

O que o outro não me diz

10

resumo A janela de Johari é uma modelagem de interação necessária entre os negociadores para troca ou obtenção de informações, para que a negociação possa ser bem-sucedida.

Essa modelagem ganha a forma de uma matriz que coloca em perspectiva quatro quadrantes: Aberto/Arena/Público, Cego,

Oculto/Secreto (fachada) e Desconhecido.

O negociador terá um quadrante Cego, enquanto os seus interlocutores terão um quadrante Oculto/Secreto (fachada); os quadrantes Público e Desconhecido serão resultantes das interações entre eles.

 

FERRAMENTA 11 - AS BARREIRAS DA NEGOCIAÇÃO

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FERRAMENTA

AS BARREIRAS DA NEGOCIAÇÃO

IDENTIFICAR O QUE BLOQUEIA A NEGOCIAÇÃO

11

Barreira semântica

(Significado das palavras)

Barreiras nas negociações

Barreira organizacional

(Interna/externa)

Barreira individual

(Sistema de valores)

Fonte: © STERN P., Curso de Negociação ESCP Europe.

resumo Esta ferramenta permite identificar as barreiras que atrasam ou, até mesmo, que podem vir a bloquear definitivamente a negociação.

• Barreira semântica: quando o significado das palavras e das frases não é idêntico entre todos e provoca incompreensão.

• Barreira organizacional: quando a organização interna da negociação foi mal preparada, ou mal concebida, e quando a organização externa (imposta externamente) criou restrições difíceis de ultrapassar.

• Barreira individual ou dos sistemas de valores: quando os valores veiculados pelo outro são tão diferentes que dão a impressão de que nunca se chegará a um acordo.

 

FERRAMENTA 12 - NEGOCIAR POR MEIO DA ANÁLISE TRANSACIONAL

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FERRAMENTA

NEGOCIAR POR MEIO

DA ANÁLISE TRANSACIONAL

UTILIZAR A RIQUEZA DAS INTERAÇÕES

12

Transação paralela

Ah, os jovens de hoje!

Pai

Adulto

Criança

P

A

C

Transação cruzada

Ah, nem me fale!

P

A

C

Pai

Pai

Adulto

Adulto

Criança

Criança

resumo Transação pode ser definida com base nos trabalhos de E. Berne e no seu conceito de “estados de ego”

(Ferramenta 48). Tratam-se de trocas

(verbais e não verbais) que acontecem na comunicação entre os indivíduos. As transações classificam-se em:

• paralelas ou complementares;

• cruzadas ou angulares;

• subjacentes ou duplas.

É indispensável entender a direção da transação, pois construir uma transação paralela ou complementar é uma necessidade.

44

Onde está o documento

“Martin”?

P

A

C

O que você acha de cuidar das suas coisas?

 

FERRAMENTA 13 - DECODIFICAR OS GEST OS DO OUTRO

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FERRAMENTA

DECODIFICAR OS GESTOS DO OUTRO

Eu ouviria os olhares que você considera mudos.

J e a n R ac i n e

13

COMPREENDER A LINGUAGEM DO CORPO

A linguagem corporal

resumo Todas as atitudes corporais devem ser levadas em consideração, tanto as que revelamos quanto as que o outro nos revela.

O comportamento corporal indica atitudes das quais, às vezes, estamos inconscientes.

Nessa abordagem, serão considerados:

• os gestos (abertura, fechamento etc.);

• o movimento de mãos e braços;

• a manipulação de objetos (óculos, isqueiro etc.);

• a cabeça e os olhos.

Cada atitude tem um significado implícito, que pode:

• enfatizar o conteúdo da mensagem emitida pelo negociador ou pelo interlocutor;

• denunciá-lo ou, até mesmo, contradizê-lo.

insight The body language of both you and your counterpart is to be taken into consideration. The behavior of the body shows attitudes which we are sometimes unaware of.

 

FERRAMENTA 14 - A RODA DA NEGOCIAÇÃO

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FERRAMENTA

A RODA DA NEGOCIAÇÃO

DO PRIMEIRO CONTATO À DECISÃO

14

7

1

Decisão/ acordo

Contato e reconhecimento

Seguir este caminho

6

2

Consenso formal

Otimização

3

5

Método

4

Contribuições/ trocas

Objetivos

Fonte: de acordo com LEBEL, P. L’art de la négociation. Paris: Eyrolles, 1984.

resumo A roda da negociação propõe respeitar sete etapas, necessárias para a criação de uma boa relação entre os dois campos. As sete etapas são: contato e reconhecimento; consenso formal; objetivos; contribuições e trocas; método; otimização; decisão e acordo.

Do primeiro contato ao acordo final,

é importante respeitar os códigos e os símbolos existentes nessas etapas, a fim de construir uma relação prévia harmoniosa, garantindo a continuidade da negociação e o seu consequente sucesso.

insight In the negotiation circle it is suggested that you keep to the 7 essential steps to create a good relationship between both sides. the 7 steps : contact and recognition; consensus; aims; contributions and exchanges; method; optimization; decision taking and agreement.

 

FERRAMENTA 15 - A TEORIA DOS JOGOS

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FERRAMENTA

A TEORIA DOS JOGOS

O RIGOR MATEMÁTICO

15

Estilo Y

Interdependência cooperativa

“Eu quero que o outro ganhe”

X

Jogo com resultado negativo

Todos perdem

Y

Estilo X

Interdependência competitiva

“Eu quero que o outro perca”

X

Jogo com resultado positivo

Todos ganham

resumo A teoria dos jogos examina a interdependência dos negociadores.

A partir da análise de várias negociações, encontram-se dois tipos de comportamento:

• A interdependência competitiva: a negociação alcança seus objetivos se os “outros” não alcançarem os deles; essa interdependência desencadeia uma negociação de resultado nulo ou negativo, em que todos saem perdendo.

• A interdependência cooperativa: obriga os negociadores a fazer concessões para alcançar objetivos mútuos; essa interdependência desencadeia uma negociação com resultado positivo, em que todos saem ganhando.

54

X

 

FERRAMENTA 16 - GANHA-GANHA OU PERDE-PERDE

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FERRAMENTA

GANHA-GANHA OU PERDE-PERDE

INTERAÇÃO DOS ESTILOS DE NEGOCIADORES

Y

Estilo integrativo

“Eu quero que o outro ganhe”

resumo Essa ferramenta apresenta dois estilos de negociador:

• o distributivo;

• o integrativo.

O negociador distributivo quer ganhar tudo, esmagar o outro. Ele “espalha” para si mesmo os ganhos da negociação antecipadamente, como se o outro não existisse. O negociador integrativo incorpora à sua abordagem a legitimidade do pedido do outro. Os dois estilos terão consequências diferentes no clima da negociação no curto e no médio prazo.

A ferramenta em questão permite diagnosticar o estilo de ambos os negociadores e ajustar o comportamento de um ao do outro.

16

X

Estilo distributivo

“Eu quero ganhar tudo”

insight Two different styles of negotiator are presented in this tool:

• distributive;

• integrative.

Distributive negotiators want to win all the way, to crush the other party. They “allocate themselves” the biggest part of the pie in advance, as if the other party didn’t exist.

 

FERRAMENTA 17 - DESESTRUTURAR, REESTRUTURAR

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FERRAMENTA

DESESTRUTURAR, REESTRUTURAR

IDEALIZAR UMA NOVA ESTRUTURA

17

Custo financeiro

Negociação

Custo psicológico

Nova estrutura

Custo de tempo

Os interlocutores

O negociador

BLOQUEIO

resumo Esta ferramenta permite desbloquear uma negociação, pois desestrutura a situação que provoca o bloqueio para reestruturá-la de modo mais aceitável para a outra parte.

Essa desestrutura é feita com base em três constantes.

• O custo financeiro: ganho ou perda?

• O custo de tempo: ganho ou perda?

• O custo psicológico: inquietude ou confiança?

A idealização da nova estrutura pelo negociador irá encorajar o outro a reconsiderar a negociação sob um aspecto diferente, impedindo-o de voltar mentalmente ao primeiro aspecto, no qual existia o bloqueio.

insight This tool means negotiators can end a deadlock in negotiations by breaking down the situation causing the deadlock so as to redefine it in a way which is more acceptable to the other party. Negotiators do the break-down as from three permanent factors.

 

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