Gerenciamento de Operações e de Processos

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Livro ideal para que estudantes que estão cursando MBA na área de gerenciamento de operações e de processos ou pós-graduandos de outras especialidades, que vão descobrir no livro uma abordagem bem embasada e às vezes crítica do assunto. O equilíbrio entre exemplos de serviço e produção proporciona uma compreensão prática e ampla, mesmo para aqueles que não têm conhecimento acadêmico anterior na área.

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Capítulo 1 - Gerenciamento de Operações e de Processos

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Capítulo 1

GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES

E DE PROCESSOS

Introdução

Fonte: Flying Colours/Digital Vision/Getty

O gerenciamento de operações e de processos trata da forma como as organizações produzem bens e serviços. Tudo que você veste, come, usa ou lê, bem como toda transação bancária, visita a hospital e estada em hotel chega até você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. As pessoas que os produzem nem sempre podem ser chamadas de gerentes de operações, mas é o que elas realmente são. Dentro da função de operações de qualquer empresa, os gerentes de operações gerenciam os processos que produzem produtos e serviços. Mas os gerentes em outras funções, tais como Marketing, Vendas e Finanças, também gerenciam processos. Esses processos frequentemente suprem clientes internos com serviços, como planos de marketing, previsões de vendas, orçamentos e assim por diante. Na verdade, todas as partes das organizações são feitas de processos. Este é o tema deste livro – as tarefas, questões e decisões necessárias para gerenciar de forma eficaz os processos, dentro da função de operações, e em outras partes do negócio onde o gerenciamento eficaz dos processos também é importante. Este é um capítulo introdutório, por isso examinaremos alguns dos princípios básicos do gerenciamento de operações e de processos. O modelo desenvolvido para explicar o assunto é mostrado na Figura 1.1.

 

Capítulo 2 - Estratégia de Operações

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Capítulo 2

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

A longo prazo, o principal (e alguns diriam, único) objetivo das operações e dos processos é proporcionar para a empresa alguma forma de vantagem estratégica. É por isso que o gerenciamento e o planejamento estratégico do negócio devem estar logicamente conectados. Sem essa conexão, operações e processos ficarão sem uma direção coerente, resultando em decisões que não refletem a estratégia da empresa ou que conflitem entre si, ou ambas. Assim, uma estratégia de operações clara é vital.

Embora o gerenciamento de operações e de processos seja em grande parte operacional, também tem uma dimensão estratégica que é vital se as operações realmente desenvolverem todo o seu potencial para contribuir para a competitividade. A Figura 2.1 mostra a posição das ideias descritas neste capítulo no modelo geral de gerenciamento de operações.

Capítulo 2

Estratégia de operações

Abordado neste capítulo

Fonte: Denis Scott/Corbis

 

Capítulo 3 - Projeto da Rede de Suprimentos

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Capítulo 3

PROJETO DA REDE DE SUPRIMENTOS

Toda empresa ou organização é parte de uma rede maior e interconectada a outras empresas e organizações. Isso é a rede de suprimentos. Ela inclui fornecedores e clientes, fornecedores de fornecedores e clientes de clientes, e assim por diante. Num nível estratégico, os gerentes de operações estão envolvidos em influenciar a natureza ou o projeto da rede e o papel da sua operação nela. Este capítulo trata algumas dessas decisões estratégicas do projeto no contexto das redes de suprimentos. Ele forma o contexto para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, os aspectos mais operacionais que gerenciam as tendências individuais ou as cadeias ao longo da rede de suprimentos. Discutiremos o gerenciamento da cadeia de suprimentos no

Capítulo 7. Devido a muitas decisões da rede de suprimentos requererem uma estimativa da demanda futura, este capítulo inclui um suplemento sobre previsões (veja Figura 3.1).

Abordado neste capítulo

 

Capítulo 4 - Posicionamento do Projeto de Processos

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Capítulo 4

POSICIONAMENTO DO PROJETO

DE PROCESSOS

Os processos estão em todo lugar. Eles são os alicerces de todas as operações e os projetos de processos afetam o desempenho de toda a operação e, eventualmente, a contribuição que ela dá para a sua rede de suprimentos. Ninguém, em qualquer função ou parte da empresa, pode contribuir totalmente para a competitividade se os processos nos quais ele trabalha são mal projetados. Não é surpresa, então, que o projeto de processos tenha se tornado um tópico tão popular nas revistas de gerenciamento e entre os consultores.

Este capítulo é o primeiro de dois que examinam os projetos de processos. Este primeiro está relacionado principalmente com a maneira como os processos e os seus recursos devem refletir suas necessidades de variedade e volume (veja Figura

4.1). O próximo capítulo examina os aspectos mais analíticos e detalhados da análise do processo.

Capítulo 3

Projeto da rede de suprimentos

Abordado neste capítulo

 

Capítulo 5 - Análise do Projeto de Processos

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Capítulo 5

ANÁLISE DO PROJETO DE PROCESSOS

O capítulo anterior determinou os parâmetros gerais para os projetos de processos; em particular, mostrou como o volume e a variedade formatam o posicionamento do processo em termos de leiaute, tecnologia do processo e projeto de tarefas. Mas isso

é apenas o começo do projeto de processos. Dentro desses parâmetros gerais, existem muitas decisões mais detalhadas a serem tomadas que ditarão a forma como os materiais, a informação e os clientes fluem pelo processo. Essas decisões detalhadas do projeto não são meramente “tecnicalidades” do projeto de processos. Elas são importantes porque determinam o desempenho real do processo na prática e, em última análise, sua contribuição para o desempenho de todo negócio. (Veja a Figura 5.1.)

Fonte: Courtesy of AstraZeneca plc

Introdução

Capítulo 3

Projeto da rede de suprimentos

Dirigir

Conduzir processos e operações

Capítulo 4

Posicionamento do projeto de processos

 

Capítulo 6 - Processos de Projeto de Produtos e Serviços

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Capítulo 6

PROCESSOS DE PROJETO DE

PRODUTOS E SERVIÇOS

Os produtos e os serviços produzidos por uma operação são a sua face pública. É por meio deles que os clientes julgam uma empresa: uma boa organização é igual a bons produtos e serviços. Bons projetos de novos produtos e serviços sempre tiveram impacto estratégico nesta área. O que mudou durante os últimos anos foi a velocidade e o grau de mudanças nos projetos. Aceita-se agora que existe uma conexão entre os processos de projeto e o sucesso dos produtos e serviços no mercado. Isso ocorre porque os processos que projetam novos produtos e serviços são muito importantes. (Veja a Figura 6.1.)

Fonte: Courtesy of BMW Group

Introdução

Capítulo 3

Projeto da rede de suprimentos

Dirigir

Conduzir processos e operações

Capítulo 4

Posicionamento do projeto de processos

Capítulo 5

Análise do projeto de processos

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

 

Capítulo 7 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

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Capítulo 7

GERENCIAMENTO DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS

A capacidade que uma operação tem de entregar produtos ou serviços para os clientes é influenciada fundamentalmente pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos. O Capítulo 3 tratou do projeto estratégico das redes de suprimentos.

O presente capítulo considera o planejamento e a atividade de controle para as cadeias de suprimento individuais na rede. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a atividade principal do gerenciamento de operações que define o desempenho de entrega da operação, porque ele controla o fluxo dos produtos e serviços desde os fornecedores até o consumidor final. É por isso que o primeiro capítulo trata do planejamento e controle da entrega. Mas o planejamento e controle da entrega é um tópico muito maior e inclui o gerenciamento da capacidade

(Capítulo 8), o gerenciamento de estoques (Capítulo 9), o planejamento e controle de recursos (Capítulo 10) e a sincronização enxuta (Capítulo 11). A Figura 7.1 ilustra esses tópicos de entrega tratados neste capítulo.

 

Capítulo 8 - Gerenciamento da Capacidade

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Capítulo 8

GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE

Introdução

Fonte: Catherine Karnow/Corbis

Fornecer a capacidade para satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental do gerenciamento das operações. O gerenciamento da capacidade está no cerne das compensações entre serviço ao cliente e custos. A capacidade insuficiente deixa os clientes sem atendimento e o excesso de capacidade incorre no aumento de custos. Neste capítulo, tratamos do gerenciamento da capacidade a médio prazo, às vezes também chamado de gerenciamento da capacidade agregada. A essência do gerenciamento da capacidade a médio prazo é reconciliar, em termos gerais, o suprimento da capacidade agregada com o nível da demanda agregada. (Veja a Figura 8.1.)

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Abordado neste capítulo

Desenvolver

Melhorar as capacidades da operação

Entregar

Planejar e controlar operações em andamento

 

Capítulo 9 - Gerenciamento de Estoques

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Capítulo 9

GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

Os gerentes de operações normalmente têm uma atitude ambivalente em relação ao estoque. Ele pode ser caro, comprometendo o capital de giro, e pode representar risco, já que os itens guardados no estoque podem se deteriorar, tornar-se obsoletos ou apenas serem perdidos.

Pode também ocupar um espaço valioso da operação. Por outro lado, pode oferecer alguma segurança num ambiente incerto. Saber que você tem os itens no estoque é uma segurança contra a demanda inesperada. Este é o dilema do gerenciamento de estoques: apesar do custo e de outras desvantagens associadas à manutenção dos estoques, eles realmente facilitam a regularidade do suprimento e da demanda. Na verdade, eles só existem porque o suprimento e a demanda não estão exatamente em harmonia um com o outro. (Veja a Figura 9.1).

Fonte: Digital Vision/Getty Images

Introdução

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

 

Capítulo 10 - Planejamento e Controle de Recursos

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Capítulo 10

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RECURSOS

Se os materiais, as informações ou os clientes fluem regularmente pelos processos, pelas cadeias de suprimentos e pelas operações, os recursos que adicionam valor em cada etapa devem ser gerenciados para evitar atrasos desnecessários. Além disso, os recursos devem ser usados de forma eficiente. A atividade de planejamento e controle de recursos visa fazer isso (veja Figura 10.1). Esse assunto envolve muitas questões técnicas. Abordaremos o mais conhecido deles, o

Planejamento das Necessidades de Material (MRP – Materials

Requirements Planning), no suplemento deste capítulo.

Fonte: Courtesy of Jonathan Natiuk/stock.xchng

Introdução

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Desenvolver

Melhorar as capacidades da operação

Entregar

Planejar e controlar operações em andamento

Capítulo 7

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

 

Capítulo 11 - Sincronização Enxuta

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Capítulo 11

SINCRONIZAÇÃO ENXUTA

A sincronização enxuta visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhuma perda, o que requer o suprimento de produtos e serviços em perfeita sincronização com a demanda, usando princípios Lean* ou Just-in-time (JIT). Esses princípios já representaram uma saída radical da prática tradicional de operações, mas agora se tornaram amplamente aceitos para promover a sincronização do fluxo ao longo dos processos, das operações e das redes de suprimentos. (Veja Figura 11.1.)

Fonte: Flying Colours Ltd/Digital Vision/Getty Images

Introdução

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Desenvolver

Melhorar as capacidades da operação

Entregar

Planejar e controlar operações em andamento

Abordado neste capítulo

Capítulo 7

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Capítulo 8

Gerenciamento da capacidade

 

Capítulo 12 - Gerenciamento da Qualidade

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Capítulo 12

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Introdução

Fonte: John A. Rizzo/PhotoDisc/Getty

Todas as empresas se preocupam com a qualidade, geralmente porque entendem que alta qualidade pode fornecer uma significativa vantagem competitiva. Mas o gerenciamento da qualidade se tornou mais do que evitar erros. É visto também como uma abordagem de gerenciamento e, mais significativamente, de melhoria dos processos de uma forma geral. Isso porque o gerenciamento da qualidade se concentra no que é mais fundamental no gerenciamento de processos e operações

– a habilidade de produzir e entregar produtos e serviços que o mercado precisa, a curto e longo prazos. Uma compreensão dos princípios do gerenciamento da qualidade é o alicerce de qualquer atividade de melhoria. (Veja Figura 12.1.)

Capítulo 15

Gerenciamento de projetos

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Capítulo 14

 

Capítulo 13 - Melhorias

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Capítulo 13

MELHORIAS

Todas as operações, mesmo as que são bem gerenciadas, são passíveis de melhorias. Na verdade, nos últimos anos, a ênfase tem mudado de forma marcante para tornar as melhorias uma das principais responsabilidades dos gerentes de operações. E, embora este livro tenha como foco a melhoria do desempenho de processos individuais, operações e redes de suprimentos inteiras, existem algumas questões que se relacionam com a atividade de melhoria.

Em qualquer operação, o que quer que seja melhorado e como quer que seja feito, a direção geral e a abordagem de melhoria precisam ser tratadas. (Veja Figura 13.1.)

Fonte: Courtesy of LotusHead (www.pixelpusher.co.za)

Introdução

Capítulo 15

Gerenciamento de projetos

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Capítulo 14

Risco e resiliência

Desenvolver

Melhorar as capacidades da operação

Capítulo 13

 

Capítulo 14 - Risco e Resiliência

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Capítulo 14

RISCO E RESILIÊNCIA

Uma maneira óbvia de melhorar o desempenho de operações é reduzir o risco de falhas (ou de que elas causem rupturas) dentro da operação. Todas as operações estão sujeitas a falhas de muitos tipos, como falha tecnológica, falha do fornecedor, desastre natural ou provocado pelo homem e por muitas outras causas. Uma operação ou um processo “resiliente” é aquele que pode evitar a ocorrência de falhas, minimizar seus efeitos e aprender a se recuperar das rupturas. Num ambiente econômico, político e social de risco crescente, a resiliência tem se tornado uma parte importante do gerenciamento de processos e operações e em algumas operações é vital – avião em voo, suprimentos de eletricidade para hospitais, ou os serviços de emergência, nos quais a falha pode ser literalmente fatal. (Veja Figura 14.1.)

Fonte: Nigel Slack

Introdução

Capítulo 15

Gerenciamento de projetos

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

 

Capítulo 15 - Gerenciamento de Projetos

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Capítulo 15

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Introdução

Fonte: Digital Vision/Getty Images

Este capítulo está relacionado com o gerenciamento de projetos. Alguns projetos são complexos e de grande porte, têm atividades envolvendo diversos recursos e duração de anos. Mas outros são menores, possivelmente limitados a uma parte de um negócio e podem durar poucos dias.

Contudo, embora a complexidade e o grau de dificuldade para gerenciar diferentes tipos de projetos variem, a abordagem essencial para a tarefa não muda. Sejam grandes ou pequenos, internos ou externos, longos ou curtos, todos os projetos requerem definição, planejamento e controle.

(Veja Figura 15.1.)

Abordado neste capítulo

Capítulo 15

Gerenciamento de projetos

Dirigir

Conduzir processos e operações

Projetar

Formatar processos, produtos e serviços

Capítulo 14

Risco e resiliência

Desenvolver

Melhorar as capacidades da operação

 

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