Avaliação Psicológica no Contexto Organizacional e do Trabalho

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Escrito por reconhecidos especialistas brasileiros, Avaliação psicológica no contexto organizacional e do trabalho apresenta o que há de mais atual na área, incluindo métodos, instrumentos e técnicas sobre temas como absenteísmo, assédio moral, recursos pessoais e processos de gestão e avaliação em diversos contextos. Este novo livro da Coleção Avaliação Psicológica é um importante recurso para estudantes e professores de graduação e pós-graduação, bem como para psicólogos em sua prática profissional.

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Capítulo 1. Elaboração ou adaptação de instrumentos de avaliação psicológica para o contexto organizacional e do trabalho: cuidados psicométricos

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T rabalhar com instrumentos de avaliação psicológica é um constante desafio, já que pressupõe necessariamente a atualização de conhecimentos por parte do psicólogo. A todo momento, novos testes são lançados, exigindo envolvimento do psicólogo com esses novos instrumentos, seja por meio de estudo, supervisão ou cursos práticos. Além disso, o uso de testes demanda conhecimentos básicos sobre medida em psicologia, ou seja, psicometria, área muitas vezes vista com preconceito por psicólogos, uma vez que envolve certo conhecimento lógico-matemático. Ao conhecer a psicometria, o profissional tem mais condições de avaliar o quanto pode ou não confiar no resultado do teste.

Essa necessidade de atualização não está relacionada somente ao usuário do instrumento, mas também aos responsáveis por sua construção ou adaptação. Devemos nos preocupar com os fundamentos psicométricos dos instrumentos que construímos/adaptamos, pois é preciso que estes gerem interpretações válidas. Além disso, o desenvolvimento da ciência proporciona novas formas de análise estatística dos dados de um teste, obrigando o desenvolvedor a atualizar-se também.

 

Capítulo 2. Avaliação de fatores psicossociais no trabalho

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A avaliação de fatores psicossociais no trabalho ganhou importância devido às robustas evidências científicas sobre os impactos de tais fatores na saúde laboral das pessoas e, mais recentemente, à sua relação com o bem-estar dos trabalhadores e os resultados organizacionais (Schaufeli, 2017a; Vazquez, Efrom, & Hutz, 2018). Desde 1980, os fatores psicossociais no trabalho (FPTs) são um tema de destaque na área. Em 1984, a Orga­nização Internacional do Trabalho (OIT) e a Organização Mundial da Saúde (OMS) trabalharam em um comitê conjunto, em Genebra, e publicaram, em seguida, um dos primeiros relatórios sobre o tema (International Labour Office [ILO], 1986). Já nesse documento, FPTs são definidos como um fenômeno complexo de interação entre variáveis psicológicas e sociais no contexto laboral, em suas diferentes formas de organização em processos de trabalho e na gestão destes. O conceito centra-se não apenas nos fatores psicossociais em si, mas em sua relação interativa com o ambiente laboral, constituída na troca das pessoas com as organizações e destas com os processos de trabalho desenhados na sociedade em que atuam. A definição enfatiza que:

 

Capítulo 3. Ações de redesenho do trabalho: conceito, avaliação e desenvolvimento

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“Isso não faz parte do meu trabalho, mas isso é parte de mim.”
(Profissional da limpeza de um hospital norte-americano)

O job crafting, ou ações de redesenho do trabalho, faz referência aos comportamentos individuais proativos ascendentes que buscam modificar o trabalho para torná-lo mais envolvente, gratificante e significativo ou para otimizar seus recursos e suas demandas. Este capítulo introduz o conceito de ações de redesenho do trabalho e os modelos teóricos existentes, bem como apresenta formas de avaliar as ações de redesenho do trabalho, discutindo seus desfechos positivos e sugerindo iniciativas para promover e desenvolver ações de redesenho do trabalho nas organizações.

Atualmente, o trabalho ocupa um terço da experiência consciente do indivíduo (Slemp & Vella-Brodrick, 2014) e representa um âmbito fundamental da vida adulta, no qual o indivíduo estabelece relações interpessoais, desenvolve suas competências e um senso de propósito e identidade profissional (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2008). A forma como o trabalho é delineado, organizado e assignado ao indivíduo pode moldar significativamente a maneira como ele experiencia o significado do seu próprio trabalho (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2013a).

 

Capítulo 4. Recursos pessoais no trabalho: definição, impacto e estratégias para avaliá-los

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Na organização social atual, o trabalho tem-se constituído como uma dimensão relevante na vida dos indivíduos. Estima-se que as pessoas passem em média de um quarto a um terço de seu tempo desenvolvendo atividades laborais (Harter, Schmidt, & Keyes, 2002). Devido à complexidade da relação do profissional com seu trabalho, diversos estudos têm investigado quais características do ambiente ocupacional e do profissional estão associadas ao seu bem-estar no trabalho (Bakker & Demerouti, 2017; Schaufeli & Taris, 2014).

Os fatores do ambiente ocupacional que têm o potencial de promover o bem-estar no trabalho podem ser compreendidos a partir do Modelo de Recursos e Demanda no Trabalho (JD-R) (Bakker & Demerouti, 2017; Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). Nesse modelo, apesar de cada profissional ter características específicas, referentes à função que desempenha e à organização à qual está vinculado, estas podem ser categorizadas como demanda ou recursos pessoais e do trabalho (Bakker & Demerouti, 2017).

 

Capítulo 5. Avaliação do bem-estar no trabalho

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Ser e estar bem são aspectos cruciais para as pessoas e para as sociedades (Diener, 2006). O bem-estar ocupa um lugar central nas necessidades e nas motivações de qualquer pessoa ao longo do seu ciclo de vida. O sentido e a experiência da felicidade e do bem-estar têm atraído a atenção de reconhecidos filósofos, como Platão e Aristóteles, desde a antiguidade. Contudo, nas décadas mais recentes, o bem-estar tem sido estudado por áreas que se preocupam com a qualidade de vida das pessoas: as ciências da saúde, a economia, a sociologia e a psicologia (p. ex., Alston, Lowe, & Wrigley, 1974; Diener, Suh, Lucas, & ­Smith, 1999; Hodge, 1970; Kahneman, Diener, & Schwarz,1999; Layard, 2005; Ryff, 1989).

A linha de investigação tradicional sobre o bem-estar focou, ao longo de muitos anos, no estudo da doença, da depressão, do estresse e de outras experiências psicológicas negativas. Essa tendência se preocupou, sobretudo, em compreender as consequências desses estados e/ou experiências negativas. Por oposição a essa perspectiva, surgiu recentemente uma linha de investigação, denominada psicologia positiva, que veio legitimar e realçar a necessidade de se estudar os estados psicológicos positivos. A psicologia positiva tem demonstrado que não só é importante olhar para os estados ou experiências negativas, mas também compreender as experiências positivas e a forma como contribuem para o bem-estar dos indivíduos (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000).

 

Capítulo 6. Como utilizar a avaliação de recursos pessoais positivos na prevenção do absenteísmo no trabalho

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A bsenteísmo é um termo que caracteriza diferentes tipos de faltas ao trabalho. Neste capítulo, trataremos apenas das faltas involuntárias, com o objetivo de apresentar resultados de estudos científicos acerca dessa questão. Na prática profissional, o absenteísmo é um fenômeno que afeta a rotina de trabalho de todos os trabalhadores, o que gera problemas no funcionamento organizacional no que diz respeito à relação entre a força de trabalho contratada, a energia dispendida pelos trabalhadores (funcionários, colaboradores ou servidores) e a produtividade observada ao final do processo laboral. Ressalta-se que, por mais que o setor de gestão de pessoas faça o controle das faltas e as contabilize por meio de algum método, não há como negar as consequências destas para o dia a dia de qualquer organização, seja ela pública ou privada. Entre os principais transtornos gerados pelas faltas ao trabalho está o impacto no desempenho, que será discutido no presente capítulo em três níveis de impacto.

 

Capítulo 7. Avaliação do assédio moral no contexto de trabalho

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A avaliação do assédio moral no trabalho é um assunto atual e relevante, tendo em vista a incidência desse fenômeno em diversos contextos organizacionais e seu impacto tanto nas relações laborais e na produtividade quanto na saúde dos trabalhadores, que são direta ou indiretamente afetados por esse tipo de violência. Ao lado da sua importância, apresenta-se também a complexidade do tema, trazendo desafios para os profissionais das áreas de gestão de pessoas e de saúde ocupacional. O êxito da prevenção e do manejo das diferentes situações de assédio, bem como o tratamento e a reabilitação dos trabalhadores acometidos, inclui, necessariamente, uma avaliação cuidadosa, que leve em consideração os atores envolvidos, a especificidade do assédio em questão e os demais elementos do contexto de trabalho que, em maior ou menor grau, estão implicados. Deve-se considerar, ainda, que a necessidade de avaliação do assédio moral pode ser demandada por diferentes instâncias, como as próprias organizações de trabalho, os órgãos e profissionais ligados à fiscalização do trabalho e à saúde laboral, bem como o Ministério Público do Trabalho e o Poder Judiciário.

 

Capítulo 8. Escala Multidimensional de Conflito Trabalho-Família: evidências de validade e recomendações de uso

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N os séculos passados, as responsabilidades pelo trabalho e pela ­família eram divididas por gênero, sendo o homem responsável por prover, e a mulher, por cuidar. Essa tradicional divisão, no entanto, não pode mais ser considerada o status quo. Nas últimas décadas, homens e mulheres têm sido confrontados com uma realidade cada vez mais complexa e incerta. Ao mesmo tempo em que são encorajados a buscar seus sonhos e a contribuir mais ativamente com a sociedade, são também defrontados com grandes responsabilidades familiares, em particular com filhos pequenos e/ou pais idosos. Essa nova realidade faz tanto homens quanto mulheres terem que acumular múltiplos papéis sociais e precisarem manejar a interface entre os diversos domínios da vida (Ayman & Antani, 2008; Chambel, 2014; Matias & Fontaine, 2012).

Nesse contexto, as interações entre trabalho e família passaram a despertar o interesse de muitos pesquisadores, já que a sua compreensão se tornou um elemento importante para os indivíduos, as famílias, as organizações e a sociedade em geral (Edwards & Rothbard, 2000). Entre os diversos modelos já existentes para a compreensão do tema, tem obtido recente destaque o trabalho desenvolvido por Clark (2010), que propõe uma nova teoria para explicar como indivíduos manejam e negociam as esferas da vida (neste caso, trabalho e família) e suas fronteiras, tendo como objetivo alcançar o equilíbrio.

 

Capítulo 9. Cartografando: uma alternativa teórico-metodológica para o mapeamento de competências

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Se perguntas onde fui,

devo dizer: o mar.

Estive sempre ali,

mesmo estando a mudar.

Foi ali que escrevi

tua pele, teu suor.

Ao tempo, seus faróis.

Não mudei de mudar.

O que mudou em mim,

senão andar mudando

sem nunca mais mudar?

Quem mudará em mim,

se não sei mudar? [...]

(Nejar, 1977)

E ste capítulo, em certa medida, ­sintetiza grande parte de minhas reflexões ­sobre a relação entre o trabalho, as pessoas e a noção de competência. Nessas reflexões, o tema desenvolvimento de pessoas é ­transversal. De certa forma, ele retrata muito minha trajetória como docente pesquisadora ao longo dos anos.

Embora a temática central deste capítulo seja o mapeamento de competências nas organizações, as ideias e as reflexões aqui apresentadas veiculam implicitamente tudo o que fui vivenciando e apreendendo sobre o mundo do trabalho durante minha trajetória profissional, com colegas, alunos e organizações, e ao longo de minha formação, da graduação em Psicologia ao doutorado em Administração.

 

Capítulo 10. Processo de avaliação de desempenho individual no trabalho

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A gestão de desempenho individual é um tema constante e de vital importância no campo da gestão de pessoas, que normalmente lida com esse tipo de questão a partir de um referencial específico, voltado para a organização da gestão do trabalho e para a gestão da relação de emprego. A atuação na área estrutura-se a partir da adoção de um conjunto de práticas, que se desenvolvem no interior daquilo que comumente se denomina subsistemas de recursos humanos (RH) (ver Figura 10.1), sendo o foco de sua atuação voltado para o indivíduo.

Figura 10.1 / Subsistemas de recursos humanos.

Esses subsistemas se organizam em torno do planejamento e da organização dos processos que compõem a gestão de pessoas nas organizações e consistem no conjunto de funções e atividades necessárias para uma gestão eficaz, configurando-se, na prática, como um processo contínuo de acompanhamento dos colaboradores. Existem algumas possibilidades para a divisão e a organização desses subsistemas (Schuler & MacMilan, 1984), mas há um grau de consenso básico em torno de suas funções, o qual tem início nos processos de provisão, manutenção, desenvolvimento e monitoramento de pessoal.

 

Capítulo 11. Avaliação dos processos de gestão no serviço público: uma abordagem crítica sobre a gestão de desempenho

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A té quando continuaremos fazendo de conta que avaliamos o desempenho de servidores no serviço público? Assumindo que desejamos mesmo cessar essa prática formalística, como proceder?

Este capítulo parte da noção geral de avaliação de processos de gestão no especial contexto que é o serviço público. Tal especificidade de contornos se molda a partir de propósitos e complexidades peculiares que envolvem as organizações públicas e suas relações com a sociedade, necessariamente reconhecida em sua mais ampla diversidade. Neste capítulo, define-se processo de gestão e destaca-se a importância da avaliação sistemática e a virtuosa transformação das organizações, mas a partir de uma perspectiva crítica, em uma espécie particular de processo de gestão que exige significativa e crescente atenção: a gestão de desempenho.

Pretende-se fazer um convite à reflexão, buscando os fundamentos sobre os quais se assentam as práticas recorrentes de introdução do conceito de gestão de desempenho na administração pública brasileira. Esse esforço reflexivo não tem somente a finalidade de estimular a desconstrução de um conjunto de crenças que vêm se cristalizando como fundamentos das práticas associadas ao tema no âmbito do serviço público, mas também de propor linhas de construção de caminhos alternativos capazes de conduzir a novas formulações assentadas em soluções criativas e inovadoras.

 

Capítulo 12. Avaliação de talentos nas organizações

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O contexto organizacional é um dos espaços onde se pode observar, de forma mais explícita, as intensas mudanças de paradigmas, protocolos e processos impostos pela globalização (Pereira, 2017), pela aceleração no fluxo de inovações em tecnologia, pela rapidez de acesso às informações e pelo aumento da competitividade entre as empresas (Ramos & Marques, 2014). Todo esse processo de evolução da área, associado ao ambiente cada vez mais competitivo, demandou da psicologia organizacional e do trabalho (POT) uma conduta mais dinâmica, tecnológica e contextualizada às necessidades do mercado de trabalho atual (Gontijo, 2005), envolvendo, principalmente, a adoção de técnicas relacionadas à gestão da empresa e de seus recursos humanos.

Entre as atuais demandas, o maior desafio enfrentado para assegurar condições de competitividade da organização tem sido a gestão de talentos (Ramos & Marques, 2014), uma vez que “[...] as empresas que implantarem estratégias que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em potencial terão maiores chances de enfrentar a concorrência e ganhar o mercado” (Ramos & Marques, 2014, p. 90). As empresas buscam identificar e atrair os talentos do mercado externo e reter os existentes em seu quadro de funcionários, e, assim, estão voltando seus olhares, cada vez mais e de maneira mais criteriosa, para o capital intelectual presente dentro e fora da organização, em busca de talentos que possam agregar valor e impulsionar o crescimento organizacional (Becker & Nicácio, 2012).

 

Capítulo 13. Desenho do trabalho: avaliação de contextos organizacionais e características do trabalho

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As teorias de desenho do trabalho são aquelas que se ocupam de estudar e compreender as características do trabalho que impactam os trabalhadores e influenciam tanto as reações individuais quanto os resultados organizacionais. Segundo Morgeson e Humphrey (2008), são temas de investigação dessas teorias fatores que se relacionam a estudo, criação e modificação de composição, conteúdo, estrutura e ambiente dentro do qual os trabalhos são desempenhados. Além desses fatores, observa-se também que essas teorias buscam, ao analisar ou projetar processos, fluxos e formas relacionados ao modo de produção de uma organização, associá-los à ­natureza do trabalho que nela é realizado. Esse campo de conhecimento auxilia, portanto, na compreen­são de quais configurações do contexto – sociais, relacionais, cognitivas e ergonômicas – impactam os resultados do trabalho em cada ambiente laboral.

Para tornar essa ideia mais clara, podemos tomar como exemplo um dos elementos que compõem o trabalho: a tecnologia. A tecnologia tem sido frequentemente associada a importantes transformações do mercado de trabalho. O modo como os sujeitos se relacionam com o consumo e o lazer, com o hábito de assistir a filmes, ouvir música e se comunicar – diferentes expressões da tecnologia –, reflete as transformações no comportamento humano. A estrutura das organizações que oferecem novas soluções para assistir a filmes, ouvir músicas ou ferramentas de comunicação também refletem tal realidade. Ao analisar o contexto organizacional desses locais, é possível observar uma realidade muito dinâmica, em que o dia a dia de um trabalhador envolve tomar decisões com autonomia e responsabilidade, em prol do propósito da organização. Compreendendo a necessidade de produzir, testar, validar e comercializar soluções em alta velocidade, estruturou-se uma organização que é evidentemente diferente daquela que priorizava quantidade, qualidade ou eficácia.

 

Capítulo 14. Avaliação em seleção de pessoas

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Há uma fase de nossa vida em que estamos aptos a concorrer no mundo do trabalho e ávidos por construir planos de carreira. Passamos, então, a estar atentos a todos os tipos de chamadas de ofertas de vagas via editais de concurso público ou anúncios de diversos setores da economia. Certamente, a nossa qualificação, as condições econômicas e as redes sociais nos posicionam em relação à concorrência por vagas disponíveis no mercado de trabalho. Criamos, então, expectativas sobre nossa capacidade para ocupar tais vagas. Esperamos, também, que o processo seletivo seja elaborado e conduzido corretamente, de modo que possa avaliar nossos conhecimentos, habilidades e atitudes comparativamente aos outros candidatos, para, enfim, concluir quão aptos estamos em relação aos demais.

Tais expectativas sobre o processo seletivo são plenamente justificáveis, visto que candidatos esperam ser avaliados por critérios considerados justos. E quais seriam esses critérios? Aqueles congruentes com as atividades e tarefas que o ocupante da vaga irá desenvolver futuramente. Tais critérios, portanto, devem estar assentados em uma adequada caracterização da vaga. O grande desafio do processo avaliativo para fins de preenchimento de vagas em processos seletivos de trabalho, portanto, é o de planejá-lo, de modo que se avaliem as capacidades do candidato que sejam relevantes para a vaga. Isso se deve pelo fato de ser muito difícil avaliar a pessoa integralmente em somente um momento no tempo. Nisso, distingue-se de outros tipos de processos avaliativos para fins de psicodiagnóstico. É ­preciso considerar que o processo avaliativo pontual (feito em apenas um momento) se torna mais vulnerável a falhas, oferecendo maiores riscos de diagnóstico dos atributos pessoais do can­di­dato a uma vaga do que a avaliação ­processual (feita ao longo do tempo), uma vez que, nesta última modalidade, consegue-se visualizar, na prática cotidiana, as diversas facetas do ­de­sempenho individual no contexto em que ele ocorre.

 

Capítulo 15. Avaliação de valores humanos no trabalho e nas organizações

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O estudo dos valores humanos nas ciências humanas e sociais tem uma longa história, mas um passado recente (Ros & Gouveia, 2006). De fato, foi no início do século XX que se reconheceu a ­contribuição desse construto para entender o comportamen­to humano (Thomas & Znaniecki, 1918). Não obstante, apenas a partir da segunda ­metade desse século desenvolveu-se uma concepção próxima ao que hoje se entende por valores humanos, tendo como referência inicial a obra Toward a general theory of action (Parsons & Shils, 1951). Destacam-se as contribuições de Clyde Kluckhohn e Talcott Parsons, mas, sobretudo, os trabalhos de Milton Rokeach, condensados em seu livro The nature of human values (Rokeach, 1973). Nesse cenário, conceberam-se os valores como princípios do desejável e tendo origem motivacional, isto é, estariam pautados em necessidades humanas (Gouveia, Fonsêca, Milfont, & Fischer, 2011; Gouveia, Milfont, Fischer, & Santos, 2008). Esse é o ponto de partida deste capítulo, que pretende acentuar a perspectiva motivacional dos valores, tratando-os dentro de um sistema cognitivo que pode explicar atitudes, comportamentos, crenças e ideologias, o que tem sido assumido por diversos modelos e teorias (p. ex., Gouveia, 2013; Hofstede, 1984; Inglehart, 1977; Rokeach, 1973; Schwartz, 1992).

 

Capítulo 16. Avaliação do engajamento no trabalho

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A valiar o engajamento no trabalho é uma medida que muitas organizações estão implantando em suas práticas na gestão de pessoas, principalmente pelo componente motivacional desse construto. Não obstante, alguns cuidados precisam ser tomados para que essa mensuração atinja as finalidades a que se propõe. Primeiro, é preciso compreender de modo aprofundado o conceito de engajamento e diferenciá-lo de outros construtos que tratam de outras facetas do vínculo do trabalhador com seu trabalho.

Schaufeli (2018), em seu capítulo sobre o que é o engajamento no trabalho, discute suas diferentes definições e apresenta sua evolução conceitual, demonstrando que o modelo teórico Job-Demand Resources (RDT, Recursos e Demandas de Trabalho) é a base epistemológica que apresenta evidências científicas mais robustas, com verificação de suas proposições em 24 países, incluindo o Brasil. Com base na psicologia positiva, a teoria RDT caracteriza o engajamento no trabalho como um estado mental positivo de direcionamento da energia laboral das pessoas em prol de atuar produtivamente naquilo que mais as realiza e que lhes gera o mais elevado prazer (Schaufeli & Bakker, 2004; Schaufeli, Djistkra, & Vazquez, 2013; Vazquez, 2018). A compreensão clara desse construto, de sua fundamentação teórica e dos avanços científicos na área é o fator primário para que sua avaliação seja efetiva no cotidiano das práticas profissionais e organizacionais.

 

Capítulo 17. Avaliação em treinamento, desenvolvimento e educação corporativa

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As avaliações de treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E), ao longo do tempo, ganharam forte relevância no cenário organizacional, devido ao crescimento do investimento financeiro em ações de TD&E. Logo, tornou-se necessário aferir o retorno desse investimento, o qual se justificava como parte da estratégia de crescimento e consolidação da organização no mercado de trabalho. Este, no atual contexto da Terceira Revolução Industrial, vem exigindo constantemente das empresas capacidade de inovação e de aperfeiçoamento profissional e organizacional. A Figura 17.1 apresenta como o subsistema Avaliação está integrado no sistema de TD&E.

Figura 17.1 / Sistema integrado de TD&E.

O sistema de TD&E é composto por avaliação de necessidades de treinamento (ANT), planejamento instrucional, execução do programa e avaliação, considerando-se os contextos interno e externo nos quais a organização está inserida. A ANT tem a finalidade de identificar as necessidades de aprendizagem no âmbito do indivíduo, das equipes e da organização, de modo que seja possível definir e planejar estrategicamente ações educacionais, considerando-se os contextos interno e externo da organização (Abbad, Freitas, & Pilati, 2006).

 

Capítulo 18. Escala de Silêncio nas Organizações

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N o dia a dia das organizações, indivíduos decidem a todo momento se falam ou permanecem em silêncio, se compartilham ou guardam suas ideias, opiniões e preocupações relacionadas ao trabalho. Na maioria das vezes, a escolha é pela resposta mais segura – o silêncio –, e, com isso, eles acabam guardando para si inputs que seriam valiosos para os outros ou para a organização e/ou pensamentos que simplesmente desejariam expressar livremente. Esse fenômeno tem sido chamado por pesquisadores de silêncio do empregado (Morrison & Milliken, 2000; Pinder & Harlos, 2001), ou silêncio do trabalhador, como preferimos tratar aqui. Contudo, esse silêncio não se constitui na mera ausência de voz ou em permanecer calado quando não há nada a dizer: ele consiste na “[...] retenção consciente de informações, sugestões ou preocupações acerca de questões potencialmente úteis. Refere-se especificamente à falha em comunicar tais informações a pessoas que estariam habilitadas a resolvê-las, como supervisores, gestores ou líderes organizacionais”1 (Pinder & Harlos, 2001; Van Dyne, Ang, & Botero, 2003 apud Morrison & Rothman, 2009, p. 112). Essa delimitação, assim como sua ocorrência em contextos de trabalho, traz consigo algumas especificidades, das quais trata este capítulo.

 

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