Gestão de Crises e Comunicação

Autor(es): FORNI, João José
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O tema deste livro é essencial na bibliografia de Administração, Gestão e Comunicação Corporativa._x000D_
Executivos, autoridades públicas, empresários, gerentes e gestores de governo encontrarão informações e análises relevantes sobre como prevenir e gerenciar as crises – tema cada vez mais atual e frequente no ambiente empresarial, político e público._x000D_
De acordo com Miguel Jorge, autor do prefácio, é uma obra necessária. É também um dos mais consistentes livros de Gestão de Crises produzidos no Brasil, bem como um dos raros títulos produzidos em português sobre a teoria e a técnica da Gestão de Crises, nos últimos anos. João José Forni é autor com larga experiência em Gestão e Comunicação Corporativa. Há quase 20 anos se concentra em acompanhar e estudar a maioria das grandes crises corporativas ocorridas no Brasil e no mundo, e percorre o Brasil ministrando cursos e palestras sobre o assunto. No livro, consegue reunir a prática exercida nas áreas pública e privada com um denso e minucioso levantamento bibliográfico, a partir de centenas de obras publicadas e entrevistas, no Brasil e no exterior._x000D_
A 3ª edição segue a linha das duas primeiras, com análises críticas das últimas grandes crises corporativas do Brasil e do mundo, incluindo a tragédia da mineradora Vale, em Brumadinho (MG), atentados em escolas, a crise da Volkswagen e acidentes, como o ocorrido no Centro de Treinamento do Flamengo, o incêndio no Museu Nacional e o desastre aéreo com a equipe da Chapecoense – o que a torna uma obra obrigatória para quem se preocupa com resultados e o futuro das organizações, diante de uma sociedade em que o risco caminha com o negócio. Trata-se de um livro completo, para ser lido e debatido no ambiente profissional por executivos de empresas privadas, gestores públicos e comunicadores._x000D_
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Obra recomendada para líderes empresariais, gestores privados e públicos, políticos, profissionais de Comunicação de todas as áreas – Publicidade, Relações Públicas, Jornalismo, Comunicação Organizacional, Administração, Marketing –, empresas de Comunicação Corporativa, estudantes e pesquisadores de Administração e Comunicação._x000D_

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1 Uma tentativa de definir crise

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Falar de crises pode levar ao entendimento de que abordaremos neste livro fatos negativos. Talvez como falar da morte. Embora tenhamos a compreensão de que a morte é inevitável e um risco permanente, evitamos discutir esse assunto. Muitas organizações fazem o mesmo com as crises. Indesejadas e ameaçadoras, as crises provocam medo e insegurança. Porque elas significam uma quebra da normalidade, uma ruptura com aquilo que estava indo tão bem, para usar o sentido latino da palavra.

Crises também significam mudanças para melhor ou pior. Todos os dias, as corporações, os governantes, as pessoas enfrentam inúmeros problemas. Incidentes operacionais, pessoais, questões de mercado, dificuldades financeiras... Problemas com fornecedores, clientes, acionistas, empregados, patrões... Enfim, não há como viver, governar ou estar no mercado, numa disputa cada vez mais feroz, e não ter problemas.

Crise é um pouco diferente. Tudo parece normal. De repente, surge um problema de tal magnitude para interromper a normalidade das atividades. Desvia o foco, consome energia. Provoca comoção, desestabilização, prejuízos. Atrapalha a rotina diária. Chama a atenção de todos, inclusive da mídia. Pense no dia 11 de setembro de 2001, em Nova York. Oito horas da manhã, tudo normal no World Trade Center (WTC). Muita gente se preparando para trabalhar. E rememore o que aconteceu a partir das 8 horas e 46 minutos daquele dia no mesmo local. É o fim do mundo? Depende.

 

2 Características e origem das crises

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Executivos experientes percebem com certa facilidade quando eventos negativos ameaçam a reputação das organizações. Ainda assim, muitas vezes minimizam ocorrências, incidentes ou formas de comportamento, por desinformação, arrogância ou falta de controle. Se, realmente, querem conduzir a organização dentro de padrões de ética e responsabilidade, sabem quando algo vai dar errado. Estão, portanto, mais preparados para evitar crises.

Imaginar a própria organização imune à crise é um delírio. Uma pesquisa conduzida com executivos americanos constatou: a possibilidade de eles terem uma crise nos negócios era tão inevitável quanto pagar impostos ou morrer. O fato de vivermos numa era de transparência, em que o público não se satisfaz com explicações frágeis, significa a impossibilidade de alguma organização se esconder no caso de uma crise grave.

Mitroff (2001, p. 60) admite que, se comparadas com desastres naturais, sobre os quais temos pouco ou nenhum controle, as crises, em sua maioria, resultam de causas provocadas pelo homem, pela ação imprópria, por erros, inação ou desleixo das pessoas, dos empregados ou dos executivos. Esses erros provocam acidentes, destruição, morte e prejuízos financeiros. Como as falhas humanas poderiam ser prevenidas e evitadas, exatamente por esse motivo, o público atingido se sente vítima inocente nessas crises. Não raramente, além dos danos à sociedade e dos estragos à reputação, comprometem o futuro.

 

3 Tipos de crise

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Não há como mapear todas as possibilidades de crise. Como tipificar as possíveis crises que organizações privadas ou públicas podem enfrentar, num mundo tão complexo quanto o das corporações privadas e o da área pública? Optamos por eleger um rol de crises com base em três critérios:

a) Levantamento das principais crises corporativas e de maior impacto, de 2010 a 2019, divulgadas pela mídia brasileira, com os desdobramentos, agrupadas por áreas.

b) Inclusão nesses grupos de alguns tipos de crises sugeridas pelos autores Viana (2001, p. 181), Ogrizek e Guillery (1999, p. 12), Boddy (2009, p. 5), Mitroff, (2001, p. 34-35), Dezenhall e Weber (2011, p. 16) e Managing crisis1 (2008, p. 49).

c) Crises corporativas vivenciadas, durante anos, na vida profissional e as analisadas, nos últimos anos, no site www.comunicacaoecrise.com.

Longe de querer esgotar esse tema, a relação permite um inventário de eventos negativos com potencial de afetar a reputação das empresas ou órgãos públicos. Incluímos também alguns tipos de crise mais recorrentes, ocorridas em instituições multinacionais.

 

4 Um ativo muito frágil

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Por que situações passíveis de ocorrência de crises significam dor de cabeça para organizações, celebridades, políticos e governos? Porque crises representam quase sempre ameaça à reputação.

Grande parte das crises, inevitavelmente, causa danos à reputação, compromete o nome e os produtos da empresa, desgasta a imagem de autoridades, políticos e celebridades. Compromete a avaliação de governos e governantes. Daí o receio de, primeiro, se deparar com uma crise. Depois, da forma como a situação será tratada pela organização, pela mídia e pelos stakeholders.

Mas por que reputação passou a ser um ativo importante? Reputação tem a ver com expectativas da sociedade em relação a pessoas ou organizações. Por princípio, não se deveria esperar de alguém, no exercício de cargo público, utilizá-lo para comportamento inadequado. O que se espera de uma empresa, no relacionamento com os clientes? Tratamento ético, respeitoso; um produto de qualidade; serviço correto; rápido; atendimento cordial e dentro das normas estabelecidas no contrato de serviço. Respeito, acima de tudo.

 

5 Consequências das crises

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A primeira consequência das crises, principalmente as mal administradas, é uma alta exposição negativa na imprensa. A mídia não apenas gosta, como tem a obrigação de cobrir esse tipo de acontecimento. Se a organização não tiver uma explicação imediata, clara e convincente, começa a exposição desgastante e negativa. Quando não existe uma versão imediata para a crise, a mídia ou a opinião pública não esperam. Passam a dar a própria versão. Muito provavelmente, não vai ser favorável aos envolvidos na crise.

A relação com a mídia será analisada com mais profundidade na Parte V. Entretanto, é bom ter presente que a mídia pode ser um agravante da crise. Nesse particular, administrar a comunicação de crise é um dos principais fatores para o sucesso ou o fracasso de uma organização em situações de crise.

Outra consequência é a cobrança do público interno. Os empregados são muito sensíveis a qualquer fato ou notícia sobre a própria organização. A comunicação interna é apenas um dos vetores de informação. Outros meios externos podem ser mais eficientes. Hoje, com a facilidade de acesso à notícia, pelo Jornalismo on-line e as redes sociais, não há como manter uma crise sob sigilo ou com versões frágeis.

 

6 Tudo começa na prevenção

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Especialistas em gestão de crises são unânimes em afirmar que a prevenção e o treinamento para tais situações devem integrar os planos de contingência das corporações. A prevenção é um dos pilares do que se convencionou chamar de gestão de riscos. O objetivo da boa gestão de riscos é evitar que a crise aconteça; mas, se ela ocorrer, assumir o controle da situação para minimizar o potencial de dano causado ao negócio e à reputação da organização.

O plano de contingência deve não apenas conter o elenco das ações preventivas, mas considerar também o treinamento da equipe de crise e dos empregados para situações de emergência. Não é difícil encontrar exemplos em que a falta de treinamento provocou ou agravou uma situação-problema, tendo como desfecho uma crise grave.

Há dois casos emblemáticos sobre crises graves que decorreram da falta de treinamento. O acidente com o navio de cruzeiro marítimo Costa Concordia no litoral italiano, em janeiro de 2012, é típico dessa falha (Case 8). O navio naufragou com 4 mil passageiros e tripulantes, causando a morte de 32 pessoas, por um erro da tripulação e o despreparo para situações críticas. Em documentário divulgado no canal de TV National Geographic, feito um mês após a tragédia, um tripulante declarou não ter recebido treinamento para naufrágios. E cenas gravadas por celulares durante o tumulto, antes do tombamento do navio, demonstram a confusão e o pânico de tripulantes, sem entender sequer o que os passageiros falavam. Crise muito semelhante aconteceu na Coreia do Sul, com um ferryboat transportando 476 estudantes e professores numa excursão à ilha de Jeju, em abril de 2014. Deslocamento da carga pesada fez o navio adernar e, por instruções erradas passadas pela despreparada tripulação, dezenas de estudantes ficaram presos nas cabines e morreram. Foram 304 mortes e nove pessoas que nunca foram encontradas. O navio não chegou a afundar, mas a demora no resgate pela guarda costeira da Coreia agravou a tragédia. O mais grave nesse acidente é que a causa do naufrágio foi excesso de peso e deslocamento da carga. Esse navio viajou mais de 100 vezes com a mesma irregularidade.

 

7 Os caminhos da prevenção

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O que uma organização precisa para montar um sistema de prevenção? Informação e análise; um bom sistema de segurança e de estratégia da informação. Se há risco de um megablackout na estação de abastecimento de energia, na região, devem existir sistemas de alerta para a população ser avisada e se preparar para a emergência. Para isso, uma empresa fornecedora de energia, por exemplo, precisa de dados atualizados; sistema de informação azeitado, que municie as áreas envolvidas na prevenção para disparar o alarme. Toda a organização trabalha com esse tema no radar.

Na gestão de crises, uma das coisas mais importantes é fazer um diagnóstico. Como curar ou minimizar o problema da doença, se não a conhecemos? E não adianta ficar preocupado somente com a repercussão na imprensa. Por vezes, o mercado confunde gerenciar o problema ou a crise com o controle da comunicação. São variáveis diferentes, mas indissociáveis. Não há como administrá-las isoladamente e ter sucesso na gestão da crise.

 

8 Gestáo de risco

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Numa definição simplista, muitas pessoas conceituam crise como problema. Alguns especialistas chegam a isolar uma categoria que não é crise nem problema, mas um incômodo. Entretanto, problemas, como vimos num conceito mais elástico, não necessariamente se transformam em crises. Na literatura internacional de gestão de crises, os especialistas segregam bem issues de crises. Issues são problemas que podem dar crises.

Por isso, se desenvolveu uma competência, paralela à gestão de crises – issues management (administração de problemas) –, função estratégica usada para reduzir as tensões e incrementar a harmonia entre a organização e seus públicos. O objetivo é o mesmo perseguido na gestão de crises: prevenir acontecimentos negativos que representem ameaça à marca, à reputação.

Gestão dos problemas potenciais e gestão de crises têm uma relação muito próxima. Um problema (issue) pode criar uma crise e uma crise pode criar um grande problema para a organização. Mas não significam a mesma coisa. Exemplo de problema (issue) que pode dar crise: o possível banimento de um produto químico utilizado como matéria-prima pela indústria. Se a proibição do produto for mantida, pode interromper a produção e se tornar, aí sim, uma crise para a empresa. Portanto, uma administração efetiva desse problema (issue) pode prevenir a ocorrência da crise.

 

9 Um plano simples e flexível

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Em princípio, gestão de crises significa um conjunto de ações voltadas para evitar crises ou reduzir os danos causados à organização. Ou uma tentativa sistemática dos gestores da organização de prevenir a crise ou efetivamente administrar o que já ocorreu.

Até a década de 1980, pelo menos, os especialistas preconizavam gestão de crises como as ações para reduzir os danos causados após a ocorrência do fato gerador. Mas desde a década de 1990, quando várias crises corporativas aconteceram e aumentaram os estudos sobre como administrá-las, ampliou-se o sentido de gestão de crises: um processo que começa antes de a crise ocorrer, nas ações preventivas e de contenção das crises. Consagrou-se, nesses estudos, que o pior momento para gerenciar uma crise é durante a ocorrência do evento. É dentro dessa premissa que trabalhamos, quando falamos em processo de gestão de crises.

Prevenir; preparar-se da melhor forma possível para a eventualidade da crise;reduzir os efeitos negativos das crises, se acontecerem; proteger a organização e os stakeholders de eventuais danos. Depois, no período da pós-crise, agir de forma ética e transparente; buscar aprender com os erros eventualmente cometidos. Em síntese, seria assim o processo de gestão de crises.

 

10 O papel do líder nas crises

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Um evento repentino, inesperado e potencialmente catastrófico, que ameaça o negócio ou as pessoas, é um dos maiores desafios para um líder. A primeira pergunta que uma organização deveria fazer, no momento de uma crise grave, é: quem irá comandar a gestão dessa crise?

A liderança não costuma ser tema muito comum nas análises sobre gestão de crises. Talvez porque o foco tenha estado, por muito tempo, voltado para a operação. Em alguns casos, confunde-se também o comando da operação com a liderança sobre o evento de crise.

A crise é o grande momento do líder”, diz o empresário e professor da Universidade de Harvard Bill George, autor de True north. A queda em série de líderes de países europeus, durante a crise econômica iniciada em 2008, perdendo eleições ou derrubados por falta de apoio político, mostra como a população não perdoa quando os líderes fraquejam nas crises. Assim também com os empregados, clientes e fornecedores de uma organização.

Os analistas econômicos concordam que a falta de uma liderança destacada no mundo atual contribuiu para a dificuldade de se encontrar uma saída rápida e convincente para a crise que Estados Unidos e Europa, principalmente, enfrentaram a partir de 2008 e com reflexos na economia mundial até hoje. Não é muito diferente quando a organização enfrenta situações de crise.

 

11 Comitê de crise

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Existem muitas dúvidas das organizações sobre a necessidade e oportunidade de instalar um comitê de crise. Talvez essa seja uma das questões mais recorrentes nos treinamentos. Na maior parte das vezes, há a ideia de que o comitê ou gabinete de crise deve ser instalado tão logo surja uma crise grave. Errado. Não se deve esperar o surgimento da crise para constituí-lo.

Crises têm o potencial de provocar instabilidade na gestão; ruptura com a normalidade; um certo frenesi na mídia; ou desestabilização dos clientes. Em certos casos, podem até causar pânico na população – uma crise de abastecimento, o risco de uma barragem romper, por exemplo. Portanto, em plena crise, não é a hora ideal para começar a montar uma equipe de gerenciamento ou para pensar em estratégia operacional e de comunicação. São todas ações precedentes à crise. A principal missão do comitê de crise é estar preparado para a eventualidade de um fato que leve à crise e comandar a operação de reação ela. O comitê dá o norte para a empresa naquele momento, tendo o poder de decidir a maioria das ações, dependendo da delegação atribuída pela diretoria.

 

12 Como tratar da questáo jurídica

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A área jurídica de uma empresa, junto com a Comunicação, talvez seja a mais presente no momento das crises corporativas. A primeira resposta de alguns executivos, quando acuados pela imprensa com reportagens negativas, é ameaçar processar o autor das denúncias ou o veículo de comunicação. Não é uma boa resposta. Demonstra, a princípio, que o acusado não conseguiu explicar direito a crise e acaba adotando uma reação radical, mas extremamente negativa. Geralmente, se alguém ameaça processar, é porque não vai fazê-lo ou porque não tem explicação consistente. Principalmente, se tiver culpa no cartório. E a maioria dos advogados não recomenda processos contra jornalistas.

Esse também é um “calcanhar de Aquiles” dos assessores. É um direito de qualquer cidadão processar publicações por reportagens nas quais se sinta ofendido, caluniado ou prejudicado. Muitas vezes, é uma reação emocional, na prática não concretizada. Quem realmente se sentir ofendido com calúnias ou difamação deve recorrer à experiência de pessoas que já entraram na Justiça e verificar se vale a pena. Até porque o preço de uma decisão de processar jornalista ou veículo de comunicação pode ser bastante alto.

 

13 Por que a mídia gosta de crise

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Hoje, “quando uma história vaza, nós não estamos falando sobre cobertura de mídia. Pessoas estão agora extravasando sua ira na internet, cuidadosamente ou de qualquer jeito” (COHN, 2000, p. 114). A mídia não é o único canal para colocar sua crise na rua. Funcionários descontentes, competidores, cônjuges – todos com suas próprias agendas – podem ser o estopim da crise. O diretor da CIA, general americano David H. Petraeus, afastado em 2012 após confessar um affair extraconjugal, provou desse veneno.

Quem não compreende os bastidores da mídia ou não tem cultura de comunicação acredita que a imprensa só se interessa por notícia ruim, principalmente quando os personagens da notícia estão expostos a fatos muito negativos. Sob esse prisma, a mídia não estaria interessada em informações consideradas “boas” pelas fontes. Aliás, notícia “boa” precisa ser adjetivada. Enquanto notícia, no senso comum, seria o relato de acontecimentos, preferencialmente os negativos.

Há um equívoco nesse tipo de entendimento. É preciso entender a natureza da imprensa para também assimilar o conceito de notícia. Se o trânsito de uma cidade flui de maneira eficiente, o transporte público funciona, não há assaltos nem crimes, não existem filas em bancos ou repartições públicas, nada disso, por princípio, constitui notícia. Por quê? Essa seria a obrigação das empresas e do Estado para com os cidadãos e os clientes.

 

14 Como responder a temas negativos

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Se a resposta à crise do ponto de vista operacional é difícil, pode se complicar ainda mais quando se trata de dar satisfação à opinião pública. Não é fácil para nenhuma organização enfrentar um batalhão de jornalistas quando ela precisa dar explicação sobre fatos negativos. Por isso, a relação com a mídia tem sido apontada como um dos gargalos das corporações nas crises. Depende muito do relacionamento anterior ao evento. Não há nenhuma segurança de como a mídia irá tratar a empresa numa crise. Ela pode ajudar ou agravar. O relacionamento com a mídia consome um bom tempo da gestão da crise. Mas deve ser uma variável cada vez mais decisiva. Comunicação e operação caminham juntas. Controlada a operação ou o fato gerador e acertado o discurso da mídia, a crise está quase superada. Ou, pelo menos, sob controle.

Segundo Kristy Croom Tucker, diretora de Comunicação do Rasmussen College, da Flórida,1 embora o ritmo de uma crise geralmente seja muito rápido devido à demanda dos meios de comunicação para obter informações em tempo real, é importante não fazer comentários sobre a crise até que você seja capaz de fornecer uma resposta precisa e bem pensada. Nesse meio tempo, informe seus stakeholders de que você quer ser transparente, mas é preciso primeiro confirmar as informações antes de compartilhá-las publicamente.

 

15 Plano de comunicação de crise

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As mensagens comunicadas por uma organização, nas crises, são esperadas para exercer um papel vital na mitigação da situação negativa. Mais especificamente, a comunicação tem o poder de reduzir o dano provocado por um evento de crise.

Todo mundo sabe que crise vende jornal, eleva audiência dos meios de comunicação. Por isso, há duas vertentes para cuidar na hora da crise: a parte operacional, todas as ações necessárias para debelar a crise, o que implica, num primeiro momento, controlar e conter o problema; e, num segundo, avaliar o que aconteceu para que não mais ocorra. A outra vertente é a versão da crise: como ela é contada e como o público percebe a crise. O plano de gestão de crise não pode prescindir, portanto, de um complemento importante: o plano de comunicação. A comunicação de crise é parte do processo de gestão e deve contemplar as ações necessárias para informar a opinião pública e tentar reduzir o impacto negativo.

Comunicação de crise é o ato de processar efetivamente as informações sobre um evento negativo, com os principais stakeholders: empregados, mídia, clientes, acionistas, fornecedores e tantos outros, conforme a natureza da crise. Todos os públicos que tenham alguma relação com a organização atingida pela crise precisam ser informados e tranquilizados. O foco da comunicação de crise é criar uma versão para circular no mercado, por meio de ações de comunicação tempestivas, objetivas e claras.

 

16 Como construir mensagens-chave

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Para que um plano de comunicação de crise funcione, é preciso ter respostas consistentes na explicação da crise. Para isso, a organização necessita construir mensagens-chave. Esse é um dos grandes dilemas na hora da crise. O que vamos dizer? É preciso definir o discurso com rapidez, porque a opinião da sociedade sobre uma crise, devemos lembrar, começa a ser definida nos primeiros minutos, antes de se completar uma hora da ocorrência do evento.

Se a organização não assumir o controle da narrativa, perde a guerra da comunicação, logo no início. Então, definir a versão oficial sobre a crise é um pré-requisito para poder administrar bem a percepção do evento. Lembre-se: diferentes stakeholders merecem mensagens diferentes. Um comunicado de crise para os sindicatos ou empregados pode não ter o mesmo teor para o distribuído aos acionistas ou aos fornecedores. Os empregados estão preocupados com a manutenção ou segurança do emprego. Os acionistas, com o resultado financeiro, os dividendos, o futuro da organização e as medidas tomadas para reverter o problema, inclusive quanto à imagem.

 

17 Entrevistas e respostas de crise

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Como construir um comunicado de crise? Há algumas recomendações básicas. Não pode ser longo; parágrafos no máximo com cinco linhas; deve ser objetivo, direto; texto impecável; informar somente o que estiver confirmado. Não especular, portanto, nem jogar a culpa em terceiros. Não usar siglas, linguagem rebuscada, termos jurídicos ou técnicos. Evitar a precipitação de correr para divulgar o comunicado e depois precisar retirá-lo, porque houve erro. Mas a pressa, nesse caso, não é inimiga da perfeição. O texto terá de ser feito rapidamente, mas perfeito. É missão para comunicadores profissionais, realmente.

Não é pecado nem humilhante pedir desculpas. Uma simples e sincera desculpa. Nós lamentamos profundamente o que aconteceu. Ou Nós cometemos um erro e admitimos a parcela de culpa. Estamos empenhados em reparar o erro cometido pela empresa (ou por nosso empregado) e faremos o possível para minimizar o prejuízo (ou o mal causado pelo acontecimento). É aquele sentimento que qualquer pessoa gostaria de receber de alguém que lhe causou profundo dissabor, tristeza, prejuízo.

 

18 Media Training

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Há um equívoco no mercado de que o principal constituinte na hora da crise seria a mídia. Pacificada a relação com a imprensa, a crise estaria em grande parte resolvida. Essa é apenas parte do problema. Realmente, a imprensa é um público estratégico para a formação da opinião pública a respeito do drama enfrentado pela organização. Mas não o único. Existem outros.

Empregados, acionistas e clientes têm tanta importância quanto a mídia. As principais dificuldades, entretanto, ainda se encontram na relação com a mídia. Essa interação pode determinar o rumo da comunicação no presente e no futuro sobre a crise. Por isso, a Comunicação passou a ser um segmento da gestão de crise estudado separadamente. Conhecemos hoje a história das grandes crises ocorridas com multinacionais, governos ou pessoas, pela versão trazida, principalmente, pela mídia. Quando queremos recuperar a história de uma crise, recorremos às publicações, aos relatos. E o mercado reage segundo a versão dessa história.

 

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