Liderança de Alto Nível

Autor(es): Ken Blanchard
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Ken Blanchard (coautor de O gerente-minuto®) e seus colegas investiram 40 anos de trabalho com bons líderes para que suas organizações se tornassem ainda melhores e maiores e assim se mantivessem. Esta edição apresenta novas orientações para a construção da confiança no ambiente de trabalho, a colaboração para o alto desempenho, a conquista do sucesso pela mentoria e liderança de alto nível.

 

19 capítulos

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Capítulo 1. Sua organização apresenta alto desempenho?

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Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew, Jesse Stoner e Ken Blanchard

Os bons atiradores dizem que, se quiser acertar no alvo, você deve sempre mirar a mosca. Isso porque, se não acertar na mosca, mesmo assim estará atingindo o alvo. Mas se mirar no alvo e errar, não chegará a lugar algum. Don Shula, coautor de Everyone’s a Coach1[NT] junto com Ken Blanchard, sempre dizia para seu time de futebol americano, o Miami Dolphins, que a meta era ganhar todos os jogos. Isso era possível? Claro que não, mas se não tentar atingir a excelência, você nunca terá a chance de alcançá-la. Deve ser por isso que os times de Don Shula ganharam mais partidas de futebol americano que qualquer outro na história da NFL, e também por que seu time, o Dolphins de 1972, permanece como o único invicto em uma temporada inteira, incluindo o Super Bowl. Portanto, o alvo que você tenta atingir está muito relacionado ao seu desempenho.

Wall Street e a pressão do mundo dos negócios de hoje fazem muitas pessoas pensar que o único alvo que conta é o sucesso financeiro. No entanto, poucos empresários gostariam que seu epitáfio incluísse os resultados financeiros da empresa – o preço das ações ou sua margem de lucro. É mais provável que desejem ser lembrados pela sua contribuição para a criação de uma organização de alto desempenho.

 

Capítulo 2. O poder da visão

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Jesse Stoner, Ken Blanchard e Drea Zigarmi

Quando líderes que exercem sua função em alto nível entendem o resultado quádruplo como o alvo certo – ser o fornecedor preferido, o empregador preferido, o investimento preferido e o cidadão corporativo preferido – é hora de fazer com que a energia de todos se concentre em uma visão cativante.

A visão conclama a organização a ser verdadeiramente grande, não apenas a superar a concorrência e ganhar muito dinheiro. Uma visão magnífica expressa as esperanças e os sonhos das pessoas, toca seus corações e suas almas, e as ajuda a ver como podem contribuir. Assim, vira todo mundo na direção certa.

Por que é tão importante que líderes tenham uma visão clara? Porque...

... liderar é ter um destino certo. Se você e seu pessoal não sabem para onde vão, sua liderança nada significará.

Alice aprendeu isso quando procurava uma saída do País das Maravilhas e chegou a uma encruzilhada. “Você poderia, por favor, dizer-me em que direção devo ir?”, ela perguntou para o Gato Risonho. “Isso depende muito do lugar para onde você quer ir”, respondeu o gato. Alice falou que não tinha uma preferência. O sorridente gato respondeu, então, categoricamente: “Nesse caso, o rumo a tomar não tem a menor importância”.

 

Capítulo 3. O empoderamento é a chave

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Alan Randolph e Ken Blanchard

O que as melhores empresas do mundo fazem para ganhar constantemente da concorrência? Contam com uma equipe de trabalho entusiasmada com a sua visão e motivada a prestar aos clientes um serviço de nível realmente superior. Como se cria essa equipe altamente motivada? A chave é o empoderamento.

Empoderar significa permitir que as pessoas usem seu conhecimento, sua experiência e sua motivação para criar um robusto resultado quádruplo. Líderes de empresas bem administradas sabem que empoderar as pessoas cria resultados positivos que são simplesmente impossíveis de concretizar quando toda a autoridade está concentrada no topo da hierarquia e aos gestores é atribuído todo o crédito pelo sucesso.

As pessoas já têm poder pelo seu conhecimento e pela sua motivação. A chave do empoderamento é liberar esse poder.

O ideal é que o poder das pessoas não fique concentrado exclusivamente nos resultados organizacionais – como um excepcional serviço ao cliente e objetivos financeiros – mas no bem maior.

 

Capítulo 4. SLII®: o conceito integrador

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Os sócios fundadores: Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi e Pat Zigarmi

Se o empoderamento é a chave para tratar bem as pessoas e motivá-las a tratar bem seus clientes, é essencial ter uma estratégia para abandonar a ênfase no líder como chefe e avaliador e passar a vê-lo como parceiro e incentivador. Mas qual é, exatamente, a estratégia ou o estilo certo de liderança?

Durante muito tempo, existiram apenas dois estilos de liderança: autocrática e democrática. Desses dois extremos, os respectivos defensores gritavam uns com os outros, insistindo que o seu estilo era o melhor. Gerentes democráticos eram acusados de lenientes e permissivos, enquanto os autocráticos costumavam ser chamados de durões e dominantes.

Acreditamos que gerentes que se limitam a um ou outro extremo serão inevitavelmente quase-gerentes, além de tudo, ineficientes. Gerentes por inteiro são flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança às situações. Essa estratégia é a essência da Situational Leadership®[NT] (Liderança Situacional), um modelo de liderança criado originalmente por Paul Hersey e Ken Blanchard na Ohio University em 1968. O modelo ganhou proeminência em 1969, no clássico Management of Organizational Behavior, de autoria dos dois, atualmente na sua décima edição.

 

Capítulo 5. Autoliderança: o poder por trás do empoderamento

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Susan Fowler, Ken Blanchard e Laurence Hawkins

Como já discutimos no Capítulo 3, “O Empoderamento é a chave”, a hierarquia tradicional da liderança evoluiu para uma nova ordem: o empoderamento dos indivíduos. Quando autolíderes tomam a iniciativa de obter o que precisam para serem bem-sucedidos e os líderes são sensíveis a essas necessidades, a tradicional pirâmide vira de cabeça para baixo, e os líderes servem àqueles que estão sendo liderados.

É preciso que os gestores aprendam a abandonar estilos de liderança baseados no comando e no controle, porque em breve não terão outra escolha. Na década de 1980, um gestor supervisionava em média cinco pessoas – ou seja, a amplitude de controle era de um gestor para cada cinco subordinados diretos. Hoje, as empresas têm estruturas organizacionais mais enxutas e eficientes, com amplitudes bem maiores. É comum, hoje em dia, vermos um gestor para cada 25 a 75 colaboradores diretos. Acrescente a isso o advento de organizações virtuais – nas quais os gestores devem supervisionar pessoas com quem raramente, ou quase nunca, se encontram pessoalmente – e temos o surgimento de um ambiente de trabalho completamente diferente. A verdade é que os chefes não podem mais assumir o papel tradicional de determinar aos subordinados tudo que precisam fazer, e como e quando fazê-lo, Eles simplesmente não têm tempo para isso, e, em muitos casos, os subordinados sabem mais do que eles a respeito do trabalho a ser realizado. Mais do que nunca, o sucesso das iniciativas organizacionais depende do comportamento proativo de pessoas empoderadas.1

 

Capítulo 6. Liderança de pessoa a pessoa

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Fred Finch e Ken Blanchard

Naquilo que apresenta de melhor, o SLII® é uma parceria que envolve confiança mútua entre duas pessoas que trabalham juntas para alcançar metas em comum. O líder e o colaborador influenciam um ao outro. A liderança se alterna entre os dois, dependendo da tarefa exigida e de quem tem a competência e o empenho para lidar com ela. Ambas as partes cumprem um papel na determinação de como as coisas serão feitas.

Este capítulo fornece um guia para a criação dessas relações igualitárias de liderança. O que chamamos de liderança de pessoa a pessoa é um processo que aumenta a qualidade e a quantidade dos diálogos entre gestores e seus colaboradores diretos – que são, afinal, as pessoas que os gestores apoiam e de quem dependem. Esses diálogos não apenas ajudam a ter melhor desempenho, mas também fazem com que todos os envolvidos sintam-se melhor a respeito de si mesmos e dos outros.

Quando bem executada, a liderança de pessoa a pessoa se torna parte essencial de um sistema de gestão de desempenho eficaz.

 

Capítulo 7. Habilidades essenciais para a liderança de pessoa a pessoa

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Ken Blanchard e Fred Finch

Somos crentes convictos da regra dos 80/20: 80% dos resultados que os líderes precisam concretizar no trabalho com seu pessoal advêm de 20% das atividades de liderança por eles realizadas. Os três segredos de The New One Minute Manager1 são um exemplo perfeito dessa certeza. Nessa nova edição do livro, Ken Blanchard e Spencer Johnson concentram o foco em três conceitos básicos: os objetivos-minuto, os elogios-minuto e as reorientações-minuto. Embora essas três habilidades provavelmente representem somente 20% das atividades nas quais os gestores se empenham, elas podem proporcionar os resultados por eles desejados (os 80%). Essas três habilidades são peças fundamentais de uma eficaz parceria para o desempenho.

Sem metas claras, o SLII® não funciona. Por quê? Pois os níveis de desenvolvimento são específicos de cada tarefa. Como já mencionamos, as pessoas não são sempre principiantes empolgados, aprendizes desanimados, colaboradores capazes mas cautelosos, ou realizadores autoconfiantes. Tudo depende de quais metas específicas dentro de suas funções estamos falando.

 

Capítulo 8. Construção da confiança

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Ken Blanchard, Cynthia Olmstead e Randy Conley

A confiança é o alicerce de todos os relacionamentos saudáveis, então não chega a ser surpresa que a capacidade do líder de construir confiança é o segredo das parcerias de pessoa a pessoa, em equipes e em organizações eficazes.

Sem confiança, é impossível que uma organização funcione de modo eficaz. Estudos mostram que produtividade, renda e lucros são impactados negativa ou positivamente pelo nível de confiança no ambiente de trabalho.1

Infelizmente, os níveis de confiança estão em decadência nas organizações. Uma pesquisa da Maritz indica que apenas 7% dos trabalhadores concorda muito que “confia na equipe de liderança sênior para que esta trabalhe em prol dos seus interesses”.2 Uma pesquisa da MasteryWorks indica que a falta de confiança tem forte correlação com a rotatividade dos funcionários.3

As pesquisas de Blanchard confirmam que funcionários abandonam organizações em que falta confiança. Em um estudo com mais de mil líderes, 59% dos respondentes indicaram que haviam deixado uma organização devido a problemas de confiança, citando a falta de comunicação e a desonestidade como os principais fatores a contribuírem para a decisão.4

 

Capítulo 9. Coaching: uma competência fundamental para o desenvolvimento de lideranças

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Madeleine Homan Blanchard e Linda Miller

Pesquisas realizadas em empresas do mundo inteiro comprovam que há uma escassez de lideranças no horizonte. Há necessidade de líderes em setores e áreas funcionais de todos os ramos, e em todos os níveis organizacionais. O desenvolvimento de novos líderes está concentrando as atenções de executivos e gestores. Cada vez mais, o coaching é reconhecido como uma das principais competências para o desenvolvimento eficaz de futuros líderes.

Um estudo de 2008 da American Management Association (AMA) comprovou que o coaching está associado ao desempenho de qualidade nas empresas, e, ainda assim, é utilizado por apenas metade delas. O coaching segue conquistando adeptos e apoios, tratando-se de um campo que oferece consideráveis oportunidades de crescimento profissional.1 A AMA concluiu o estudo proclamando: “Esperamos que o coaching se transforme em uma das chaves para o desenvolvimento e a retenção de talentos no futuro, e consideramos que as empresas que vierem a utilizá-lo da maneira adequada tenderão a conquistar significativa vantagem competitiva no mercado global”.

 

Capítulo 10. Mentoria: o segredo do planejamento de vida

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Ken Blanchard e Claire Díaz-Ortiz

Quando as pessoas refletem sobre suas vidas e os sucessos que tiveram, quase sem exceção falam sobre quem os guiou pela sua jornada. Isso ocorre porque pessoas de sucesso não atingem suas metas sozinhas. Por trás do vencedor mais independente há uma pessoa ou grupo de pessoas que o ajudou nessa conquista.

Assim como o coaching, a mentoria é um processo interpessoal. Porém, o relacionamento entre um indivíduo e um coach apresenta metas e objetivos específicos centrados em desenvolver o potencial, melhorar relacionamentos e aprimorar o desempenho. A mentoria, por outro lado, tem objetivos e metas em maior escala. Como sugere o subtítulo deste capítulo, a mentoria não se atém ao cumprimento de metas; trata do planejamento de vida.

A mentoria funciona? Absolutamente sim. Como afirma Michael Hyatt: “Nada promove o sucesso mais rapidamente do que a relação de mentoria certa”.

A mentoria é uma relação mutuamente benéfica. Contudo, quando a maioria das pessoas pensa sobre mentoria, o foco tende a se concentrar no impacto que o mentor tem sobre o pupilo – em outras palavras, na pessoa que deveria estar ensinando. Quase não se fala sobre o impacto que o pupilo pode ter sobre o mentor. Na verdade, a maioria das relações entre mentor e pupilo são mutuamente benéficas: ambas as partes aprendem e ganham com a experiência.1

 

Capítulo 11. Liderança de equipes

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Don Carew, Eunice Parisi-Carew,Lael Good e Ken Blanchard

As equipes tornaram-se um importante veículo para que o trabalho seja feito. Vivemos em equipes. Nossas organizações são formadas por equipes. Passamos de uma equipe para outra sem sequer pensar a respeito. O tempo que passamos em situações de equipe – equipes de projetos, grupos de trabalho, equipes interfuncionais, equipes virtuais, equipes de gerência – é cada vez maior.

Na última pesquisa da Blanchard, envolvendo 1.300 pessoas — em parceria com a revista Training em 20171 — descobrimos que as pessoas passam mais da metade do seu tempo trabalhando em equipes, e que quanto mais graduado o respondente em termos de nível organizacional, mais esse tempo aumenta.

Contudo, apenas 27% dos respondentes acreditava que suas equipes tinham alto desempenho. E essas opiniões sobre desempenho variavam dentro de cada faixa etária. A lição mais importante desses achados, no entanto, é que, independente de idade, as pessoas não consideram que a maioria das suas equipes têm alto desempenho.

 

Capítulo 12. Colaboração: o combustível do alto desempenho

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Jane Ripley, Eunice Parisi-Carew e Ken Blanchard

A colaboração cria equipes e organizações de alto desempenho. Com a força de trabalho diversa e globalizada de hoje, ela é crucial. As organizações que adotam uma cultura colaborativa se beneficiam internamente do aumento das vendas, maior inovação e melhores processos de negócios. Os benefícios externos podem incluir novos produtos e serviços e um negócio mais estável, que produz maior satisfação ao cliente, mais receitas e rentabilidade. Benefícios adicionais menos tangíveis incluem o compartilhamento de conhecimento e aumento da competência dos funcionários e terceirizados.

Muitas pessoas acham que colaboração é o mesmo que coordenação, cooperação ou trabalho em equipe. Contudo, essas palavras não são intercambiáveis.

Coordenação é quando um departamento ou função completa uma tarefa específica antes de passar o trabalho para outro departamento, que então completa a sua própria tarefa específica. Nenhum dos dois precisa do outro para atingir sua própria meta, e o resultado dos dois esforços é completar a meta final.

 

Capítulo 13. Liderança organizacional

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Ken Blanchard, Jesse Stoner, Don Carew, Eunice Parisi-Carew e Fay Kandarian

Assim como liderar equipes é mais complicado do que liderar indivíduos, liderar uma organização inteira é mais complicado do que liderar uma única equipe. Assim como ocorre na formação de uma equipe de alto desempenho, a construção de uma organização de alto desempenho é uma jornada. A qualidade da influência de um líder no nível organizacional se baseia na perspectiva, confiança e comunidade que o líder obtém enquanto domina a autoliderança, a liderança de pessoa a pessoa e de equipes.

A influência de um líder eficaz sobre uma organização pode criar uma cultura que reúne as pessoas e os sistemas em um todo harmônico.

No Capítulo 1, introduzimos o modelo HPO SCORES® para oferecer um resumo das organizações de alto desempenho – aquelas que, ao longo do tempo, continuam a produzir resultados excepcionais com o mais alto nível de satisfação humana e comprometimento com o sucesso.

Neste capítulo, recorreremos ao modelo HPO SCORES® para descrever o que os líderes acreditam e fazem para produzir organizações de alto desempenho – e como isso se dá no mundo real. Nossa pesquisa na Blanchard revela que esses seis elementos são ao mesmo tempo distintos e interdependentes. Por exemplo: empoderamento sem uma visão compartilhada é uma receita para caos. Contudo, o empoderamento com uma visão compartilhada se torna uma visão competitiva, pois libera os líderes para se concentrarem na estratégia e nas oportunidades de crescimento.

 

Capítulo 14. Mudança organizacional: por que as pessoas resistem

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Pat Zigarmi, Judd Hoekstra e Ken Blanchard

Um dos motivos para a liderança organizacional ser mais complexa do que a liderança de equipes ou de pessoa a pessoa é que muitas vezes ela envolve liderar mudanças, o que pode ser caótico e confuso.

Havia uma época em que você podia passar por uma mudança e, em seguida, retornar a um período de relativa estabilidade. Naquele tempo, à medida que as coisas se acalmavam, era possível planejar cuidadosamente e se preparar para a próxima mudança. Kurt Lewin descreveu essas fases como descongelamento, mudança e recongelamento. A realidade hoje é que não há recongelamento. Não há descanso nem tempo para se preparar.

Hoje vivemos em “corredeiras permanentes”. O que sabemos sobre corredeiras? São ao mesmo tempo emocionantes e assustadoras! Quase sempre é preciso remar de lado ou de cabeça para baixo para conseguir avançar por elas. O fluxo é controlado pelo ambiente. Existem obstáculos invisíveis. Às vezes, é sensato usar um redemoinho para se reagrupar e refletir, mas muitas vezes passamos direto pelos redemoinhos porque as corredeiras parecem criar seu próprio impulso.

 

Capítulo 15. Liderança de pessoas ao longo da mudança

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Pat Zigarmi e Judd Hoekstra

Como discutimos no capítulo anterior, os líderes sentem-se muitas vezes assoberbados quando precisam levar à frente uma mudança. De certa forma, sentem-se presos a uma situação na qual não há como ganhar. Se tentam lançar um projeto de mudança disruptiva, correm o risco de trazer à tona uma infinidade de sentimentos negativos que as pessoas reprimem. Por outro lado, se os líderes não efetuarem mudanças constantemente, suas organizações serão substituídas por outras, comprometidas com a inovação. Quem não muda, morre. Acrescente-se a isso os 15 motivos previsíveis pelos quais os esforços de mudança geralmente fracassam e fica fácil entender porque os líderes podem simplesmente ficar paralisados ao fazer uma mudança. É por isso que Pat Zigarmi e Judd Hoekstra desenvolveram um modelo de Liderança de Pessoas ao Longo da Mudança – para transformar o aparentemente complicado em algo simples (ver Figura 15.1).1

Figura 15.1 O modelo de Liderança de Pessoas ao Longo da Mudança.

 

Capítulo 16. Gerenciando uma transformação cultural de sucesso

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Garry Demarest, Chris Edmonds e Bob Glaser

Observe com todo o cuidado as operações de uma organização de alto desempenho, e você certamente verá uma cultura sólida e diferenciada. Embora o termo seja bastante conhecido e muito tenha sido dito a respeito,1 cultura pode ser um conceito extremamente difícil de descrever. Como indicamos no Capítulo 2, “O poder da visão”, definimos cultura como o contexto em que todas as práticas existem. É a personalidade da organização; trata-se de “como fazemos as coisas por aqui”. Quando tratamos da cultura de uma organização, estamos nos referindo aos valores, atitudes, convicções, comportamentos e práticas dos integrantes do corpo organizacional.

Em nossa experiência, muitos integrantes de uma organização consideram difícil descrever a cultura da empresa em que trabalham, inclusive pelo fato de quase sempre estarem imersos nessa própria cultura. Eles não chegam a pensar sobre os aspectos distintivos, símbolos, rituais, histórias, eventos e comportamentos que fazem da cultura de sua organização o que ela é.

 

Capítulo 17. Atendendo os clientes em alto nível

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Ken Blanchard, Kathy Cuff, Vicki Halsey e Jesse Stoner

O terceiro passo da liderança em alto nível consiste em tratar bem os clientes. Ainda que isso pareça mais do que óbvio, a verdade é que organizações com atendimento excepcional são raridade. Parece que muita gente esquece que os clientes alimentam o negócio! Quando uma organização apresenta excelência e consistência suficiente para tornar a reputação de seus serviços uma vantagem competitiva, estamos diante do serviço lendário.

No Capítulo 1, “Sua organização apresenta alto desempenho?”, discutimos o HPO SCORES®; um dos elementos fundamentais era um foco incansável em resultados voltados para o cliente. Em organizações de alto desempenho, todos, de forma entusiástica, buscam e sustentam os mais altos padrões em termos de qualidade e serviços pela perspectiva do cliente. Essas organizações usam a experiência do cliente para avaliar como estão se saindo em cada área da organização. Processos são planejados tendo em mente o cliente.

 

Capítulo 18. Liderança servidora

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Ken Blanchard, Scott Blanchard e Drea Zigarmi

Quando as pessoas lideram em um alto nível, elas tornam o mundo um lugar melhor, porque suas metas estão focadas no bem comum. Isto requer um tipo especial de líder: um líder servidor.

Robert Greenleaf originalmente cunhou o termo “liderança servidora” em 1970, tendo publicado inúmeros livros sobre o conceito nos 20 anos seguintes.1 O conceito, contudo, é antigo. Há 2 mil anos, a liderança servidora estava na essência da filosofia de Jesus, um exemplo de líder servidor altamente comprometido e eficaz.2 Mahatma Gandhi, o reverendo Martin Luther King Jr., Nelson Mandela e Madre Teresa são exemplos mais recentes de líderes que personificam essa filosofia.

Quando as pessoas ouvem o termo liderança servidora, é comum ficarem confusas. Imediatamente vêm às suas mentes imagens de prisioneiros administrando a prisão, ou, até mesmo, a tentativa de agradar todo mundo. Outros imaginam que a liderança servidora se aplica apenas a expoentes religiosos. O problema é que eles nada sabem sobre liderança. Acham que não é possível liderar e servir ao mesmo tempo. No entanto, é perfeitamente possível se você entender – como já enfatizamos inúmeras vezes – que a liderança tem duas partes: visão e implementação. No papel de visionários, são os líderes que definem a direção. Depois que a direção está clara, é responsabilidade dos líderes comunicar o que a organização representa e o que pretende alcançar.

 

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