ADM por Competências - Você Gestor

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Há diversas maneiras de estudar e procurar entender a administração._x000D_
Uma das mais avançadas, que reflete as práticas do mundo empresarial, consiste em estudar competências e aplicá-las aos processos da gestão – de pessoas e de todos os tipos de recurso. Inúmeras empresas usam essa abordagem para recrutar, selecionar, treinar e promover pessoas, bem como para definir os padrões de desempenho nos processos de planejamento, organização, liderança e controle._x000D_
Com essa ênfase, e refletindo as práticas empresariais, o Ministério da Educação (MEC) definiu um conjunto de competências que os cursos de administração devem desenvolver em seus estudantes. Outras instituições também criaram modelos de competências para estudantes de administração e outras disciplinas._x000D_
O Grupo GEN | Atlas, seguindo essa tendência, oferece à comunidade de professores e estudantes o livro Administração por competências, do Professor Antonio Cesar Amaru Maximiano._x000D_
O livro baseia-se em alguns modelos consolidados de competências gerenciais: MEC, Singularity, PMI, Mintzberg e Katz são alguns nomes associados às competências que podem ser estudadas no livro._x000D_
Uma obra para o estudante do século XXI, o livro é enxuto, cobrindo de forma sintética o conteúdo de um curso de administração em 24 capítulos. O texto começa com uma explicação do conceito de competência e dos modelos usados para desenvolver os demais capítulos. Referências são feitas a tendências da administração contemporânea, como processos, projetos, métodos ágeis e design thinking._x000D_
Cada capítulo explica quais das competências apresentadas inicialmente são estudadas. Assim, o professor e o estudante conseguem se localizar no terreno das competências que devem ser desenvolvidas._x000D_
Preparado especificamente para estudantes dos cursos introdutórios nas faculdades de administração, o livro pode ser empregado como leitura complementar em escolas que ofereçam disciplinas similares em sua grade curricular._x000D_

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1 Estudo e prática das competências de administração

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Você está estudando administração para ser administrador. Não está estudando um conjunto de conceitos e técnicas sem conexão com a realidade, especialmente a sua realidade. Para ser administrador, você precisa de competências – algumas delas são chamadas habilidades gerenciais. Outras competências aplicam-se a todas as ocupações.

Este capítulo procura resolver o problema de dar a você uma visão panorâmica do conceito de competência e das competências necessárias para administradores. Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar as seguintes ideias:

• Competência.

• Competências importantes para o administrador.

Hard skills e soft skills.

Competência é um conceito intuitivo, que faz parte da linguagem comum. A frase “quem não tem competência não se estabelece” não precisa de explicações. A competência só se revela na ação: está sempre ligada a resultados do trabalho ou de qualquer atividade; ao ato de saber fazer e efetivamente fazer, com a demonstração de resultados.

 

2 Você como gestor

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Neste capítulo, daremos os primeiros passos para o entendimento desta importante ocupação que é o trabalho dos administradores – ou gestores. Afinal, que palavras devemos usar? Calma, trataremos disso adiante. Mas, antecipando, usaremos as palavras de forma intercambiável.

Vale sempre a pena lembrar que você está estudando para ser administrador. Este capítulo vai resolver para você o problema de definir o conteúdo dessa profissão. Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar as seguintes ideias:

• Gestão, administração e palavras com o mesmo significado: gerência, gerenciamento, coordenação etc.

• Papel e responsabilidades dos administradores (ou gestores).

Veja na Figura 2.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 2.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Se você acha que administrar significa “tomar conta”, tem razão. Tomar conta de quê? De você mesmo, seus bens, horários, sua casa, família... De uma empresa, que seja sua ou na qual você trabalha. De seu local de trabalho. Da cidade, se você é administrador municipal. De um continente, se você faz parte do corpo diretivo de um consórcio de países, como a União Europeia ou o Mercosul.

 

3 Localize-se dentro da selva das teorias

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A disciplina e a prática da administração são repositórios de ideias construídas com base na experiência. Constantemente, novas ideias são produzidas e o repositório torna-se uma “selva das teorias” ou um “caldeirão de sopa de letrinhas”, que não para de crescer. Veja: lean, sistema Toyota, 5S, espinha de peixe, ágil, corrente crítica, PMI, EVM, VPN, sprint backlog, kanban, kaizen... para relacionar apenas alguns ingredientes.

Que tal um mapa para não se perder na selva? É o que vamos mostrar neste capítulo. Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• O que é uma escola da administração.

• Principais escolas.

• Temas dentro das principais escolas.

Veja na Figura 3.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 3.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Escola é linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio, por exemplo, escola das relações humanas, escola japonesa, escola do processo administrativo etc. Os autores que formam uma escola, muitas vezes, vivem ou viveram em épocas e locais distintos.

 

4 Pensamento sistêmico

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Já ouviu a expressão “as árvores e a floresta”? Pessoas que veem a árvore, mas não conseguem enxergar a floresta? A floresta é um sistema. Quem não consegue vê-la, precisa desenvolver o pensamento sistêmico. Uma das mais poderosas ferramentas do intelecto, não apenas da administração, o pensamento sistêmico revela as totalidades, a complexidade, as relações entre múltiplas causas e múltiplos efeitos, o encadeamento de processos que sucessivamente transformam insumos em resultados. Neste capítulo, o objetivo é introduzir você ao mundo do pensamento sistêmico.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Sistema e enfoque sistêmico (ou pensamento sistêmico).

• Complexidade.

• Aplicações do pensamento sistêmico na gestão.

• Organizações como sistemas em interação com ambientes.

Veja na Figura 4.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

 

5 Entenda as organizações

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Como gestor, você é responsável por uma organização. Além disso, como todas as outras pessoas, você vive dentro de organizações e cercado por elas. Sua vida é profundamente afetada pelo desempenho das organizações. Convém entendê-las. É a isso que este capítulo se dedica.

Ao completar este capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Organizações.

• Tipos de organização segundo o setor de atuação.

• Funções organizacionais.

• Critérios de avaliação do desempenho das organizações.

• Efeito da gestão sobre o desempenho das organizações.

Veja na Figura 5.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 5.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Uma organização é um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e serviços. Para transformar recursos em produtos e serviços, as organizações são feitas de divisão do trabalho e processos (Figura 5.2).

 

6 Bases da produção enxuta

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Certamente, você já ouviu falar em produção enxuta. É uma forma de designar o desempenho do Sistema Toyota de Produção e, por extensão, o modelo japonês de gestão de atividades produtivas. Para chegar ao conceito de produção enxuta, precisamos estudar formas de medir e avaliar o desempenho operacional. É o que faremos neste capítulo. Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Critérios de mensuração e avaliação do desempenho operacional das organizações: eficiência, eficácia e competitividade.

• Agregação de valor e desperdício.

• Indicadores para utilizar os conceitos de produção enxuta.

Veja na Figura 6.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 6.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Eficiência, a medida de utilização dos recursos, e eficácia, a medida de realização dos objetivos, são os dois critérios básicos para avaliar o desempenho das organizações. Algumas organizações, além de eficientes e eficazes, precisam também ser competitivas, porque enfrentam outras organizações que perseguem os mesmos objetivos.

 

7 Você e a qualidade

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A qualidade sempre fez parte das realizações das pessoas. Os primeiros fabricantes de roupas, armas e vasilhames, por exemplo, certamente tinham especificações para esses produtos, assim como procedimentos de controle ao produzi-los, especialmente para aqueles feitos em grandes quantidades.

Com a massificação da produção industrial, empresários e engenheiros aprimoraram os métodos de planejamento e controle da qualidade dos produtos. Essa experiência deu origem à moderna escola da qualidade, que estudaremos neste capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e exercitar os seguintes conceitos:

• Qualidade.

• Suas responsabilidades na gestão da qualidade.

• Principais etapas da história da administração da qualidade.

• Conceito e técnicas da qualidade total.

• Modelos de excelência da gestão.

Veja na Figura 7.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

 

8 Você fala “Toyotês”?

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Fundada em 1926, a Toyota ingressou no ramo da fabricação de automóveis em 1937. Em 1950, estava a ponto de desaparecer. Sua produção era irrisória. A Toyota foi salva por uma encomenda de mais de 5.000 caminhões, feita pelo exército americano, para serem usados na Guerra da Coreia, que começou naquele ano. Em 1957, o Toyota Crown tornou-se o primeiro carro japonês a ser exportado para os Estados Unidos. As divisões da Toyota nos Estados Unidos e no Brasil foram criadas nesse mesmo ano.

Na década de 1960, a Toyota cresceu e consolidou sua posição como empresa global.

Conforme a Toyota e outras empresas japonesas se expandiam, provocavam curiosidade a respeito de seu modelo de administração. O que mais se queria saber sobre esse modelo era: como fazem os japoneses para fabricar produtos de alta qualidade, em grandes quantidades, a custo baixo? Os japoneses fizeram como Henry Ford: nenhum segredo a respeito de seus métodos. Apesar do acesso à informação, muitos anos se passaram até os ocidentais conseguirem se familiarizar e utilizar o modelo japonês de administração. Uma das principais sementes desse modelo é o Sistema Toyota de Produção (STP), que você estudará neste capítulo.

 

9 No mundo das soft skills

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Neste capítulo, você será introduzido ao mundo da gestão de pessoas e das soft skills, as competências brandas, que complementam o conhecimento dos conceitos básicos e das técnicas “duras” – os processos, os métodos quantitativos, as estruturas.

Como gestor, é sua responsabilidade entender as pessoas. Afinal, as organizações são feitas de pessoas, que representam uma das dimensões mais importantes do papel do gestor. Neste capítulo, você vai adquirir conceitos e ferramentas para o desempenho eficaz e eficiente desse papel.

Após o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Humanismo.

• Comportamento humano e seu impacto sobre o desempenho das organizações.

• Dois focos no estudo do comportamento nas organizações: o individual e o coletivo.

Soft skills – quais são e por que são importantes para a gestão.

Veja na Figura 9.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

 

10 Como entender as diferenças individuais

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Vamos começar por onde terminou o capítulo anterior: as soft skills abrangem as competências relacionais (você com os outros) e as competências intrapessoais (você com você).

Para desenvolver essas competências, é preciso começar reconhecendo a singularidade das pessoas. Em essência, cada um é cada um (ou cada uma é cada uma), mas todos têm muitos traços em comum. É esse compartilhamento de traços de comportamento que permite categorizar, compreender e trabalhar produtivamente com as pessoas.

É disso que trata este capítulo.

Veja na Figura 10.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 10.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Importância do estudo das características individuais para o desenvolvimento das soft skills.

 

11 Motivação e satisfação no trabalho

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O desempenho das pessoas, em atividades profissionais assim como em outras situações, como o esporte, por exemplo, é influenciado por inúmeros fatores externos, que pertencem ao contexto dentro do qual as atividades são realizadas. Entre outros fatores, que já estudamos até aqui, podemos contar:

• Organização do local de trabalho e qualidade dos materiais e equipamentos utilizados.

• Pressão social, exercida pelo grupo de trabalho, que define o nível de desempenho aceitável.

• Apoio moral e recursos físicos oferecidos pela empresa em que as atividades são realizadas.

De outro lado, há as variáveis internas, que influenciam a pessoa por dentro. No capítulo anterior, ficamos conhecendo algumas delas. A essas variáveis vamos acrescentar a motivação. Esse é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 11.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 11.1 Competências relacionadas a este capítulo.

 

12 Você como líder

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Todo gestor, como é responsável pelo desempenho de um grupo, desempenha papel de liderança. A liderança está intimamente ligada à motivação – para serem seguidoras, as pessoas devem estar motivadas pela missão que o líder propõe, ou pelas recompensas oferecidas. Não há liderança sem esse componente da motivação por parte dos seguidores que funcione apenas com base no comportamento do líder.

Neste capítulo veremos como você pode estudar e desenvolver esse papel.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e exercitar os seguintes conceitos:

• A liderança como função objetiva de condução de pessoas.

• A liderança como processo de influência interpessoal.

• A liderança como fator de motivação intrínseca.

• Os elementos do complexo da liderança.

• As principais teorias da liderança.

Veja na Figura 12.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

 

13 Desenvolvimento e gestão de equipes

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O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência, motivação e da forma como o trabalho está organizado, mas também dos processos sociais que ocorrem nos grupos e equipes de que participa. Formar, desenvolver e gerenciar equipes de trabalho é uma das principais responsabilidades dos gestores.

A competência nessa responsabilidade é um dos principais critérios para avaliar a qualidade da gestão.

Tão importante é esse ponto que Maquiavel, em sua obra O Príncipe, apresentou a ideia de que “a primeira impressão que se tem do príncipe é causada pela qualidade dos homens que o cercam”. Queria ele dizer que o príncipe deveria selecionar colaboradores individualmente competentes, que também fossem capazes de trabalhar em equipe.

Trabalho em equipe é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 13.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 13.1 Competências relacionadas a este capítulo.

 

14 Em Roma, como os romanos

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Em Roma, como os romanos”, diz o antigo ditado. Para se integrar em um grupo social, ou para relacionar-se com seus integrantes, é preciso entender e, às vezes, adotar seus padrões culturais. Isso acontece com os pequenos grupos sociais, as famílias, as sociedades e as organizações formais. Este capítulo oferece uma visão panorâmica da cultura nas organizações e ferramentas para entender e classificar culturas organizacionais.

Veja na Figura 14.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 14.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Cultura organizacional e seus principais componentes.

• Funções e disfunções da cultura.

• Socialização.

• Análise e classificação de culturas por meio de indicadores.

Cultura é um atributo de todos os grupos.

 

15 Ética, governança e sustentabilidade

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Ética é um conceito com mais de 2.000 anos de idade. É uma disciplina criada na antiga Grécia. Por meio de um enfoque normativo, a ética analisa as coisas como deveriam ser. A dignidade é o critério básico para que a ética assuma seu papel normativo; é o fundamento dos direitos humanos.

Ética é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 14.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 15.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Ética e sua aplicação na administração das organizações.

• Classificação do comportamento ético por meio de uma escala.

• Fundamentos e códigos da governança corporativa.

• Sustentabilidade.

A ética ocupa-se das ações humanas de fundo moral que afetam a dignidade, os direitos naturais e as necessidades fundamentais das pessoas e o bem-estar da sociedade. A ética é a ciência do ethos, palavra que, entre os gregos, indicava tanto (1) o modo de ser ou caráter de uma pessoa, quanto (2) o alinhamento da conduta ao que era costume, ao que tinha validade consagrada e era, portanto, convencional na antiga polis ou cidade-estado. A palavra ética tem a mesma base da palavra moral, do latim mores. 1

 

16 Gestão de conflitos

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Conflitos são inerentes às relações humanas. No mundo das organizações, há terreno fértil para conflitos – dentro de cada organização e entre elas. Conflitos podem ser positivos e produzir novas ideias ou podem ser destrutivos. Lidar com conflitos é responsabilidade dos gestores.

Gestão de conflitos é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 16.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 16.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar este capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

• Natureza e impacto dos conflitos nas organizações.

• Níveis de conflito – o processo de escalada do conflito.

• Classificação dos conflitos.

• Estratégias para lidar com conflitos.

Conflito é uma situação em que há pelo menos dois lados em oposição (Figura 16.2). Os lados podem ser indivíduos ou grupos. Uma partida de futebol não é conflito, apenas uma competição planejada. Brigas entre torcidas são conflitos.

 

17 Você decide

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O processo de tomar decisões, como parte do trabalho dos gestores, foi destacado por diversos praticantes e estudiosos da administração. Na seleção de futuros gestores, muitas organizações procuram avaliar a aptidão dos candidatos para analisar e resolver problemas individualmente e em grupo. Esse é um indício a mais da importância da capacidade de tomar decisões no elenco das competências dos gerentes. Por causa dessa importância, o processo de tomar decisões firmou-se como disciplina com vida própria dentro do campo da administração.

Diversas ferramentas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes e outros profissionais nesse aspecto de seu trabalho. Vamos conhecê-las neste capítulo.

Veja na Figura 17.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 17.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

 

18 Planejamento e gestão estratégica

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As decisões que procuram lidar com a incerteza e a inevitabilidade do futuro são decisões de planejamento, o primeiro e o mais importante dos processos da administração. A antítese do planejamento é a improvisação.

Há diferentes modalidades de planejamento: previsão de horários de funcionamento da empresa, com base no calendário, é planejamento operacional. O plano de desenvolver novos produtos é estratégico. O orçamento doméstico pode ser um plano estratégico, quando inclui decisões de investimento em um empreendimento familiar, por exemplo. O calendário escolar e os planos de aulas dos professores são planos operacionais.

Planejamento é o tema deste capítulo.

Veja na Figura 18.1 como o conteúdo deste capítulo se relaciona com as competências estudadas no Capítulo 1.

Figura 18.1 Competências relacionadas a este capítulo.

Ao completar o estudo deste capítulo, você estará preparado para explicar e utilizar os seguintes conceitos, ferramentas e informações:

 

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