A Estratégia Lean

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Este livro fala de aprender a competir de uma maneira fundamentalmente diferente. A prática da gestão tem se reduzido a uma abordagem cada vez mais financeira: enxugar o quadro funcional, consolidar a presença no mercado com a compra ou venda de empresas e substituir responsabilidades individuais por sistemas de TI. Isso gera empresas burocráticas cada vez maiores, com produtos ou serviços decepcionantes e colaboradores desconfiados e desengajados. Sabemos que existe uma maneira melhor de competir: de forma sustentável e rentável, concentrada em desenvolver seu pessoal de modo a gerar valor para o cliente. Como fez a Toyota, de forma a ascender no mercado mundial de montadoras.

10 capítulos

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Capítulo 1 - Faça melhor

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Criar mais valor… ao criar e entregar mais valor

Após 30 anos como CEO da Socla, fabricante de válvulas de água inserida em um grupo corporativo maior, um de nós (Jacques) enfrentou uma crise grave. Os mercados de capital secaram após o colapso do banco Lehman Brothers e a crise financeira gigante decorrente, que interrompeu a maioria dos projetos de construção e ameaçou a empresa. Por anos, a Socla prosperara com uma estratégia audaciosa. Enquanto a maioria dos concorrentes tentava competir por baixo, oferecendo uma gama reduzida de produtos fabricada em parceria com produtores de baixo custo no estrangeiro, com a baixa qualidade correspondente, a Socla oferecia um amplo catálogo de produtos de altíssima qualidade que podiam ser entregues dentro de um dia.

Essa estratégia criara uma reputação sólida e alta rentabilidade, pois os clientes estavam dispostos a pagar por uma marca de alto nível. Mas ela drenava o caixa, pois era preciso ter estoques gigantes para entregar produtos de um catálogo tão grande no dia seguinte e investir para manter a produtividade do maquinário e do sistema de montagem em um país de alto custo. Quando a crise estourou, a procura despencou e o caixa se transformou em uma questão de vida ou morte, pois a empresa controladora também ficou sem fundos. O problema era tão grave que a controladora decidiu vender a Socla, mas não conseguia encontrar um comprador, justamente em razão do caixa.

 

Capítulo 2 - Pense diferente

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O lean é uma série de pressupostos completamente diferentes sobre como ir da reflexão à ação.

Jacques lembra claramente o dia em que percebeu que tornar-se lean significaria pensar diferente. Enquanto trabalhava com seu sensei para melhorar a ergonomia desastrosa de uma estação de trabalho de montagem, o coach disse a Jacques que ele era “simpático, mas cruel”. Jacques ficou furioso, mas depois refletiu mais sobre a explicação do sensei: “Você tem boas intenções quanto às políticas, com tantas políticas progressistas na empresa. Mas quanto ao trabalho, você não resolveu os problemas difíceis que os trabalhadores enfrentam todos os dias, todas as horas, todos os minutos. Isso é cruel porque você, sem saber, os obriga a se esforçar demais sem esperança de melhoria”.

Até então, o sensei havia apontado questões práticas do chão de fábrica que nem Jacques nem Frédéric Fiancette, o diretor de operações, sabiam relacionar com as questões mais gerais. A empresa enfrentava problemas urgentes que incluíam atraso na entrega de produtos, questões de segurança na montagem e logística, caos provocado pelo MRP e por mudanças de última hora, retrabalho interminável e índices de rejeição inaceitáveis (até 30%) de peças produzidas. Eles tinham dificuldade para enxergar a relação entre seus desafios globais e os problemas aparentemente triviais enfatizados pelo sensei.

 

Capítulo 3 - Lidere de baixo para cima

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Aprenda na prática e pelo desenvolvimento de soluções centradas em pessoas.

Jacques parou de sofrer por uma causa. Ele decidiu que, em vez de ficar procurando uma solução global, trabalharia com o seu pessoal para resolver pragmaticamente os problemas de segurança, qualidade e fluxo que o sensei estava identificando. Antes de mais nada, isso significaria enfrentar os problemas. No chão de fábrica, Frédéric Fiancette, o diretor de operações, montou um monitor de tela plana para mostrar a disponibilidade do caminhão durante o dia. A logística calculava, de acordo com os pedidos recebidos, se o caminhão sairia com a carga completa ou não no horário limite. Durante todo o dia, na logística, as pessoas conseguiam enxergar se a disponibilidade do caminhão estava “normal” (“Se continuarmos assim, vamos cumprir a nossa promessa”) ou “anormal” (“Se continuarmos assim, vamos quebrar nossa palavra, então é melhor interromper o trabalho e resolver isso”). Quando começou a trabalhar com esse sistema, a equipe de logística teve algumas ideias e identificou muitos, muitos novos problemas concretos a serem resolvidos. Jacques começou a ver como o gemba podia mesmo ser um grande professor.

 

Capítulo 4 - Enquadrar para aprender

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Use as ferramentas e métodos lean para promover o entendimento, o trabalho em equipe e a melhoria.

Tendo visto como o próprio chão de fábrica poderia mostrar o caminho para a tomada de decisões diárias consistentes com as escolhas estratégicas mais gerais, Jacques (CEO), Fiancette (diretor de operações) e Prévot (diretor de TI) não tardaram em adotar o sistema de aprendizagem lean como sistema geral para estruturar a sua exploração:

1.Estabeleceram uma lista de indicadores-chave para exprimir os desafios de segurança, qualidade, tempo de atravessamento, produtividade, eficiência energética e moral em cada fábrica.

2.Construíram sistemas puxados para lidar com a variedade usando o planejamento melhorado com takt time, criaram células de fluxo contínuo e implementaram um sistema puxado interno de logística usando um trenzinho e cartões kanban.

3. Trabalharam com cada gerente de produção para interromper a linha a cada problema de qualidade e tornar os equipamentos e materiais progressivamente mais confiáveis para que a montagem fluísse cada vez melhor.

 

Capítulo 5 - Organizar para aprender

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Os líderes podem criar a capacidade de mudança passo a passo em toda a organização.

Enquanto avançavam no seu entendimento sobre o lean, Jacques e Frédéric Fiancette viam como os princípios do sistema lhes proporcionavam dimensões práticas para explorar o seu próprio chão de fábrica e, no processo, revelar os pontos cegos que tinham sobre suas operações. Eles aprenderam na prática como a dinâmica do kaizen e do trabalho padronizado fazia emergir novas maneiras de resolver problemas antigos. O seu progresso criou um novo problema: alguns departamentos avançavam muito mais rapidamente do que outros. A parte mais intrigante era que, à primeira vista, todos os gerentes de departamento pareciam igualmente comprometidos com o kaizen e com a melhoria. Alguns dos que mais falavam sobre isso ainda eram os mais lentos. No início, o sensei lhes repreendeu por não fazerem kaizen o suficiente. Eles se defenderam, e demonstraram um kaizen atrás do outro, mas o desempenho geral não melhorou.

 

Capítulo 6 - Uma nova fórmula para o crescimento

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Uma estratégia lean multiplica o valor dinamicamente ao longo do tempo.

Agora que examinamos como o pensamento lean molda a maneira como as organizações são administradas e lideradas, vamos ver como o lean representa uma forma fundamentalmente diferente de pensar sobre estratégia – as decisões e ações que as empresas tomam, além dos sistemas contábeis e financeiros usados para apoiar essas ações e que servem de indicadores para o que a empresa valoriza. Como a Toyota e outros grandes exemplos do lean revelam, a estratégia lean opera segundo uma fórmula alternativa de crescimento a longo prazo – uma soma do crescimento bruto com a redução sistemática das despesas líquidas, o que cria oportunidades dinâmicas que os outros não têm como igualar.

O aspecto contraintuitivo dessa abordagem fica evidente quando ela é comparada com as ideias tradicionais de que os líderes devem traçar estratégias grandiosas para conquistar novos mercados. Na verdade, o segredo do crescimento lean é ter um pé no chão e o outro nas nuvens. Um alto executivo americano comentou o seguinte sobre aprender a trabalhar com seu chefe japonês: “Quando reagia a um problema específico com uma solução específica, ele me perguntava: ‘Qual é o princípio geral que atua aqui?’. Mas quando reagia com uma solução geral, ele perguntava: ‘Qual é a sua solução específica?’”. Essa relação interativa entre problemas específicos e detalhados e suas contramedidas e o pensamento de alto nível sobre princípios é algo que Freddy Ballé aprendeu com seu próprio sensei. Como viemos a descobrir, a aprendizagem intensa ocorre durante esse exercício de avançar dos menores detalhes para a visão mais global e então retornar das características superficiais à teoria e à superfície de novo.

 

Capítulo 7 - Aprendizagem reutilizável para aumentar o valor continuamente

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Para aprender a aprender, comece no ponto certo e siga uma direção de melhoria clara.

O lean, como revelam os capítulos anteriores, representa um modo fundamentalmente diferente de pensar, uma revolução cognitiva que altera o modo como organizamos, financiamos e agimos. Os elementos de uma estratégia lean são radicalmente diferentes do senso comum em tudo, desde uma fórmula diferente para o crescimento até uma maneira diferente de liderar e gerenciar. Em especial, os elementos de uma estratégia lean incluem:

1.Maior percepção de qualidade para promover as vendas

2.Intensidade dos esforços de kaizen para reduzir os custos

3.Lançamento de novos produtos como segredo para o crescimento sustentável

4.Tempos de atravessamento reduzidos como segredo para aumentar as margens e gerar caixa

Daqui em diante, analisaremos a estratégia lean na prática. Veremos como Fabiano e Furio Clerico, dois irmãos que administram uma operação de vendas e serviços, transformaram uma catástrofe em oportunidade quando tiveram que reestruturar a sua base de clientes, de empresas petrolíferas para independentes, com a prática da análise de valor e engenharia de valor, uma abordagem que permitiu que o seu sensei, Evrard Guelton, provocasse uma reviravolta na parte industrial do seu grupo corporativo. Com a FCI, Pierre Vareille e Yves Mérel mudaram radicalmente a história de uma empresa de eletrônicos de 1 bilhão de euros, reduzindo os custos operacionais mediante o aumento da qualidade e triplicando o valor da empresa no processo. Por fim, como vimos no caso da empresa do próprio Jacques, a estratégia foi a aplicação de uma ampla variedade de modelos, usando principalmente o kanban, um pouco de Smed e solução de problemas de qualidade. Mas a pergunta que ainda precisamos responder é “como?”.

 

Capítulo 8 - Acelere os ganhos

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Os ganhos podem ser acelerados quando reinvestimos na melhoria de produtos tudo aquilo que aprendemos nas operações, e depois vice-versa.

Depois que sua empresa foi vendida e ele se aposentou, Jacques começou a refletir sobre uma questão fundamental: o lean é sustentável? Fiancette e Prévot continuaram a buscar a aprendizagem lean e tiveram resultados impressionantes por vários anos, mas, com o tempo, o aumento da pressão por parte dos novos donos para que a empresa voltasse às decisões financeiras tradicionais forçou ambos a desistirem e abandonarem a organização. Naturalmente, a empresa voltou rapidamente aos seus níveis de desempenho pré- lean. O interessante é que a adquirente se imaginava comprometida com o lean (parte do motivo para ter adquirido a Socla) em termos de otimizar os fluxos para obter resultados contábeis de curto prazo.

Os novos proprietários convocaram “especialistas lean” para acelerar a implementação da otimização do fluxo de acordo com os planos corporativos, usando eventos de kaizen para impor a história corporativa em vez de tentar realmente extrair ideias e iniciativas do pessoal na linha de frente. Sem nem perceber, os novos donos mataram a mágica do kaizen; os supostos fluxos otimizados pararam de funcionar como deveriam, sem serem sustentados pelo espírito kaizen de todas as equipes, todos os dias.

 

Capítulo 9 - Do kaizen à inovação

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Gerencie as curvas de aprendizagem usando ciclos de kaizen contínuos para resolver melhor os problemas atuais com novas soluções

Como melhorias técnicas paulatinas acabam levando a avanços tecnológicos revolucionários? Na verdade, a pergunta poderia ser feita ao contrário: como as revoluções podem não ser o resultado de um progresso paulatino? Uma mentalidade comum entre os gestores é que a melhoria das tecnologias existentes reforça a ligação entre elas, enquanto as inovações de verdade emergem do nada. Não é verdade. As inovações são o resultado de competências individuais que se acumulam progressivamente e formam capacidades organizacionais. Sem capacidades, as ideias inovadoras não passam de fantasia.

Como Jaques descobriu quando solicitou que sua equipe de engenharia desenvolvesse um produto revolucionário, a produção de coisas no mundo advém da combinação do conhecimento sobre engenharia com o know-how de manufatura. Se o salto for grande demais, a realidade contra-ataca. Se for pequeno demais, os engenheiros simplesmente manipulam tecnologias que já conhecem bem, buscando mudanças incrementais por meio de novas aplicações de seu conhecimento existente em vez de enfrentarem novas tecnologias com as quais não estão familiarizados. Os experimentos podem assumir duas formas:

 

Capítulo 10 - Mude de ideia

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Para criar trabalho com significado, analise a relação entre as pessoas e o seu trabalho e entre o seu trabalho e o uso dos clientes.

O progresso é mesmo a melhor motivação. Na mistura inevitável de sucessos e reveses diários, achar que avançamos alguns passos em direção a um objetivo com significado é algo que nos mantém na estrada. Por significado queremos dizer algo que faz sentido para você como indivíduo e como pessoa envolvida em um esforço coletivo: ter a oportunidade de fazer o que faz de melhor todos os dias para causar um impacto maior. O trabalho com significado é a sua própria recompensa. Por outro lado, as burocracias tayloristas, administradas pelos números, esvaziam o trabalho de significado, pois não levam as pessoas em consideração, criam inúmeros obstáculos frustrantes para quem quer fazer um bom trabalho, forçam as pessoas a ignorar seu bom senso profissional em nome do sistema e, em última análise, desconectam os funcionários dos seus valores e dos seus relacionamentos de apoio.1

 

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