On Branding

Autor(es): David Aaker
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O guru do branding, David Aaker, apresenta neste livro compacto os 20 princípios essenciais para criar e manter marcas fortes. Reunindo e resumindo o que há de melhor no trabalho do autor, esses princípios oferecem uma ampla compreensão das marcas, sua estratégia e construção, e mostram como criar portfólios de marca sinérgicos e eficientes. Esta é, sem dúvida, uma fonte indispensável para gestores, estrategistas de marketing e de marca e uma excelente leitura de entrada para todas as outras publicações de David Aaker.

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Capítulo 1 - Marcas são ativos que determinam a estratégia

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Capítulo 1

Marcas são ativos que determinam a estratégia

A marca é o rosto de uma estratégia de negócios.

— Ditado na Prophet

Em algum ponto no final da década de 1980, surgiu uma ideia explosiva: marcas são ativos, têm patrimônio e determinam o desempenho e a estratégia do negócio.

Imaginar as marcas como ativos deu início a uma sequência de mudanças drásticas e profundas, alterando percepções sobre marketing e gestão de marcas, como as marcas são avaliadas e administradas e o papel dos executivos de marketing. As empresas que adotaram e souberam implementar essa visão viram a construção de marca passar de esforço tático que podia ser delegado com segurança à equipe de comunicação para um fator crucial da estratégia de negócios.

Foi a ideia certa na hora certa. Uma massa crítica de executivos acreditava que as grandes marcas de seus portfólios tinham visão ou força inadequadas para apoiar a estratégia de negócios, mas não acreditavam mais que a solução estava em pequenos ajustes em ações de comunicação. A menos que a organização possuísse ativos de marca que possibilitassem a estratégia de negócios e encontrassem eco junto aos clientes, a estratégia estava praticamente fadada ao fracasso. Essa visão era especialmente clara entre os executivos que adminis-

 

Capítulo 2 - Ativos de marca têm valor real

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Capítulo 2

Ativos de marca têm valor real

O valor de marca é muito parecido com uma cebola. Ele tem camadas e um núcleo.

O núcleo é o usuário que fica com você até o último segundo.

— Edwin Artzt, Ex-CEO da P&G

Os ativos de marca têm valor real. Essa afirmação é essencial para viver no novo mundo da marca como ativo, com todas as suas consequência, da estratégia de negócios aos programas de marketing, da alocação de recursos à gestão da marca. Mas à medida que a gestão de marcas se torna estratégica e ganha espaço na diretoria, os CEOs e CFOs do mundo, que podem até ter alguma simpatia pelo conceito de ativo de marca, precisarão de provas concretas da existência desse valor. O argumento conceitual pode ser parte da persuasão, mas também pode ser necessário encontrar evidências empíricas que apoiem a ideia.

No paradigma clássico os investimentos em marcas só eram justificados se impactassem nas vendas de curto prazo. Os programas de gestão de marcas deveriam produzir vendas e lucros imediatos ou não se justificavam. Construir ativos de marca, entretanto, pode envolver reforços consistentes durante vários anos, com apenas uma pequena parcela do retorno ocorrendo imediatamente; na verdade, a construção de marca pode reduzir os lucros no curto prazo. Assim, é necessário mensurar impactos de marca com indicadores de longo prazo.

 

Capítulo 3 - Crie uma visão de marca

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Capítulo 3

Crie uma visão de marca

Os clientes precisam reconhecer que você representa alguma coisa.

— Howard Schultz, Starbucks

Yogi Berra, o folclórico jogador de beisebol e técnico do New York Yankees, supostamente disse que “se você não sabe aonde vai, vai acabar em algum outro lugar”. O mesmo vale para as marcas: é preciso saber onde estão para chegar a algum lugar.

Sua marca precisa de uma visão de marca: uma descrição estruturada da imagem aspiracional da marca; o que você deseja que a marca represente para os clientes e outros grupos relevantes, como funcionários e parceiros. Em última análise, a visão de marca (também chamada de identidade, valores ou pilares de marca) determina o componente de construção de marca do programa de marketing e influencia significativamente todo o resto. Ela deve ser uma das peças centrais do processo de planejamento estratégico. Em livros anteriores, chamei a ideia de “identidade de marca”, mas o termo “visão de marca” captura a natureza estratégica e aspiracional do conceito e evita a confusão introduzida pelo fato que, entre alguns grupos, “identidade” se refere ao design gráfico em torno da marca.

 

Capítulo 4 - Uma personalidade marca estabelece uma conexão

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Capítulo 4

Uma personalidade de marca estabelece uma conexão

Uma marca que captura sua mente ganha comportamento. Uma marca que captura seu coração ganha comprometimento.

— Scott Talgo, estrategista de marca

O que é a pior coisa que você pode dizer sobre alguém? Que não tem personalidade? Quem vai querer passar seu tempo com alguém tão chato que os outros o descrevem como não tendo personalidade? Melhor ser um idiota, pelo menos você é interessante e memorável. Ter personalidade é igualmente útil para as marcas.

A personalidade de marca pode ser definida como o conjunto de características humanas associadas com a marca. Os psicólogos e pesquisadores sobre consumo comprovaram definitivamente que as pessoas muitas vezes tratam objetos, desde animais de estimação e plantas até marcas, como se fossem pessoas, inclusive dando nomes a eles. Quando as marcas são tratadas como pessoas, as percepções e os comportamentos são afetados. Em um estudo, foi pedido que os participantes pensassem em usos criativos para um tijolo; quando expostos subliminalmente a um logotipo da Apple, em vez de um da IBM, eles geravam mais ideias exclusivas. No mesmo estudo, os participantes demonstravam comportamentos mais honestos depois de expostos ao logotipo do Disney Channel do que quando expostos ao logotipo do E! Channel. A diferença de comportamento em ambos os casos foi atribuída ao poder da personalidade das marcas.1

 

Capítulo 5 - A organização e seu diferencial de propósito maior

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Capítulo 5

A organização e seu diferencial de propósito maior

As empresas movidas por propósitos têm uma vantagem competitiva enorme. Os funcionários e os clientes estão sedentos por um propósito.

— Rich Karlgaard, Editor-chefe, Forbes

Quando você finalmente inova a oferta de uma maneira que cria uma diferenciação significativa, uma marca concorrente o copia. Ou pior ainda, parece copiá-lo.

O que uma marca concorrente não consegue copiar é uma organização (seu pessoal, cultura, programas de tradição, ativos e capacidades), pois esta é única e especial. Assim, qualquer ponto de diferenciação ou base de um relacionamento com o cliente é determinado pela organização, que é duradoura e resiste a marcas concorrentes, não pelas características da oferta.

Em geral, a organização é representada e movida por seus valores. O que

é importante para a organização? O que está em seu centro? Quais suas prioridades em termos de estratégia, mensuração do desempenho e programas? O foco está em qualidade, inovação, programas sociais, atendimento ao cliente ou algum outro princípio fundamental? Por quê? Quais partes de sua tradição, programas, estratégia ou proposição de valor dão destaque a um ou mais de seus valores?

 

Capítulo 6 - Vá além dos benefícios funcionais

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Capítulo 6

Vá além dos benefícios funcionais

É impossível conquistar o coração dos clientes quando você próprio não tem coração.

— Charlotte Beers, J Walter Thompson

Quando identificamos os principais anúncios impressos e melhores chamadas do último século da publicidade, aquele escrito em 1926 por um jovem redator chamado John Caples, ainda em seu primeiro ano no emprego, sempre entra na conversa. O anúncio é conhecido por sua chamada:

“Eles riram quando sentei junto ao piano, mas quando comecei a tocar!”

Sua missão? Convencer pessoas a comprarem aulas de piano por correspondência da U.S. School of Music.

Sob a imagem de um jovem em uma festa, sentando-se em frente ao piano, a chamada prepara e até resume a história, recontada em detalhes no anúncio.

O herói foi ridicularizado pelos convidados quando se sentou, mas as piadas se transformaram em elogios e aplausos quando ele começou a tocar, poucos meses depois de iniciar seu curso por correspondência. Além de receber a aclamação da crítica, o anúncio trouxe muitos clientes para a empresa, o que é muito mais importante.

 

Capítulo 7 - Crie "itens obrigatórios" que tornem os concorrentes irrelevantes

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Capítulo 7

Crie “itens obrigatórios” que tornem os concorrentes irrelevantes

Você não quer apenas ser considerado o melhor dos melhores. Você quer ser considerado o único que faz o que faz.

— Jerry Garcia, The Grateful Dead

O grande sucesso de uma marca acontece quando o ponto de diferenciação se torna um “item obrigatório” que define uma nova subcategoria (ou, às vezes, uma nova categoria) e torna os concorrentes irrelevantes. Uma parcela significativa dos clientes sequer considera qualquer marca que não tenha esse “item obrigatório”.1

Inovações desse tipo não acontecem com frequência. Quando acontecem, no entanto, os estrategistas de marca precisam se agarrar à oportunidade, reconhecer que ela oferece algo maior do que um ponto de diferenciação e administrá-la da maneira apropriada. Além de desenvolver um “item obrigatório”, a empresa precisa levá-lo ao mercado e erguer barreiras aos concorrentes para que o luxo de competir em um mercado no qual a marca possui um monopólio, ou quase isso, não desapareça cedo demais. Não é fácil, mas o potencial positivo é enorme.

 

Capítulo 8 - Para ser dono de uma inovação, dê uma marca a ela

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Capítulo 8

Para ser dono de uma inovação, dê uma marca a ela

Primeiro eles o ignoram, depois o ridicularizam, em seguida o combatem e por fim você vence.

— Mahatma Gandhi

A diferenciação é o segredo para se sair vitorioso com ofertas novas e com as antigas. É preciso haver um ponto de diferença que crie um motivo para comprar e ser fiel. O grande caminho para a diferenciação é inovar, se não a oferta em si, então programas que apoiam ou estão relacionados com ela, criando um

“item obrigatório” no processo.

O que poucos entendem é a função da gestão de marcas na transformação de inovações em diferenciais no mercado. Se a inovação tem o potencial de criar um ponto de diferenciação substancial e contínuo (um “se” que merece ser sublinhado três vezes), ela precisa ter uma marca. Quem não marca, perde! Caso contrário, ela se torna difícil de comunicar e muito fácil de copiar ou parecer copiar.

Ao dar uma marca a uma inovação, criamos um “diferenciador de marca”; um recurso, ingrediente, tecnologia, serviço ou programa que a diferenciação recebe uma marca e é gerenciada ativamente e cria um ponto de diferenciação significativo para uma oferta de marca durante um longo período de tempo.

 

Capítulo 9 - Do posicionamento da marca ao enquadramento da subcategoria

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Capítulo 9

Do posicionamento da marca ao enquadramento da subcategoria

Enquadramentos são estruturas mentais que moldam o modo como vemos o mundo. Se um enquadramento fortemente posicionado não se encaixa nos fatos, os fatos serão ignorados e o enquadramento será preservado.

— George Lakoff, Professor de Linguística, UC Berkeley

O posicionamento de sua marca representa objetivos de comunicação de curto prazo. O que você deseja dizer para comunicar, aprimorar ou reforçar sua promessa de marca atual? A mensagem deve se basear nas partes da visão de marca que encontrarão eco no mercado, apoiarão a estratégia de negócios atual e refletirão a realidade atual do que a marca pode mesmo executar. Para ter sucesso, ela precisa envolver uma ideia motivadora e eficaz e um conjunto de programas integrados em toda a organização.

A posição da marca depende do que ela é e de quais suas diferenças (e vantagens) em relação a outras marcas. A Apple é diferenciada em parte pelo design, a Dove promete hidratação e a Whole Foods Markets entende e acredita nos alimentos orgânicos. A posição pressupõe uma categoria ou categoria fixa e um conjunto fixo de concorrentes.

 

Capítulo 10 - De onde vêm as ideias de construção de marca

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Capítulo 10

De onde vêm as ideias de construção de marca?

A melhor maneira de ter uma boa ideia é ter muitas ideias.

— Linus Pauling

Na maioria dos contextos, a qualidade das ideias e programas de construção de marca é muito mais importante do que os níveis orçamentários que costumam provocar brigas intermináveis. Não faltam evidências experimentais e histórias para apoiar essa afirmação. Uma consequência é que devemos alocar recursos para encontrar iniciativas de construção de marca que realmente funcionem.

Outra é que devemos implementar um sistema eficaz de teste e aprendizagem para possibilitar a detecção e refinamento das melhores iniciativas. Uma terceira é que quando uma grande ideia é identificada e desenvolvida, não devemos abrir mão dela, mas sim investir no trabalho de mantê-la viva e cheia de energia

(consulte a discussão sobre continuidade de programas no Capítulo 13).

Ideias criativas de construção de marca podem vir de qualquer fonte, mas alguns métodos e perspectivas são comprovadamente úteis para ajudar a descobri-las. Entre eles, se destacam:

 

Capítulo 11 - Foco nos pontos certos do cliente

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Capítulo 11

Foco nos pontos certos do cliente1

Não adianta nada mandar o rio parar de correr, o melhor é aprender a nadar com a correnteza.

— Anônimo

Quando criamos uma estratégia de marketing, nosso primeiro instinto é perguntar: Como a oferta, marca e empresa podem ser promovidas? Como aumentar a visibilidade, reforçar as associações e fidelizar os usuários? A orientação

é determinada por metas de desempenho financeiro e pela premissa de que os clientes são racionais e vão desejar conhecer e reagir a informações sobre um produto ou serviço. O problema é que o marketing e a construção de marca motivados pela oferta muitas vezes não funciona, pois não conseguem engajar os clientes, especialmente quando a oferta é irrelevante, tangencial ou desconectada de seus estilos de vida. Isso é especialmente verdade para estratégias digitais que buscam criar uma comunidade.

Mas há uma alternativa. Procure um dos “pontos certos” do cliente e descubra uma ideia ou programa de “interesse compartilhado” que envolva conectar a marca a esse ponto certo. Um ponto certo, seja ele aventuras em Nova Iorque, vida saudável, alpinismo, sustentabilidade ou um time de futebol, deve estar relacionado a alguma coisa importante para os clientes e que os deixe envolvidos, algo sobre o qual ficam motivados a falar. O ideal é que ele seja parte de sua

 

Capítulo 12 - Digital: uma ferramenta crítica de construção de marca

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Capítulo 12

Digital: uma ferramenta crítica de construção de marca

É divertido fazer o impossível.

— Walt Disney

A capacidade digital envolve sites, blogs, mídias sociais, vídeos online, o mundo dos smartphones e muito mais. Ela se tornou uma necessidade para organizações que desejam construir ou fortalecer sua marca e criar programas de marca revolucionários. O digital é uma força especialmente poderosa para as marcas e sua construção, pois ele:

• Engaja. Os programas digitais, especialmente aqueles que envolvem uma comunidade, costumam estimular comentários e recomendações. Um público engajado fica mais suscetível a escutar, aprender, acreditar e mudar comportamentos em relação àqueles que têm apenas exposição passiva a anúncios ou veem o nome do patrocinador em um evento. A exposição passiva é uma estratégia difícil para a comunicação e a mudança de atitudes.

• Permite que o conteúdo seja rico e profundo. As mídias sociais não são limitantes em termos de conteúdo. Um site contém uma quantidade enorme de informações e um vídeo de quatro minutos pode contar uma história de forma profunda.

 

Capítulo 13 - A consistência vence

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Capítulo 13

A consistência vence

Um diamante é um pedaço de carvão que teve perseverança.

— Thomas A. Edison

Uma das decisões mais importantes que um estrategista de marca toma é alterar a estratégia de marca ou sua execução. Tomar uma decisão equivocada ou no momento errado pode prejudicar a marca e o negócio. Por outro lado, quando novas circunstâncias obrigam a organização se adaptar, não ajustar a estratégia de marca ou sua execução pode levar a um prejuízo ainda maior para a marca e o negócio. Assim, é importante entender quando uma mudança é necessária e por que a motivação por trás dela precisa ser avaliada de forma objetiva e abrangente.

Motivações para mudanças

Cinco motivações podem provocar uma necessidade de mudança.

Primeiro, você possui evidências de que a estratégia de marca existente foi mal concebida ou não pode ser executada. Talvez ela tenha errado na escolha do segmento, proposição de valor ou aplicação. Ou não há como tornar a proposição de valor atraente. Prolongar uma estratégia incompetente ou equivocada

 

Capítulo 14 - Gestão de marcas interna: um ingrediente fundamental

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Capítulo 14

Gestão de marcas interna: um ingrediente fundamental

A cultura devora a estratégia.

— Peter Drucker

Para testar sua organização, faça duas perguntas aos funcionários: O que sua marca representa? Você se importa? Se a resposta dos funcionários para ambas não for “sim”, é quase impossível implementar uma estratégia de negócios com sucesso. O objetivo da gestão de marcas interna é garantir que os funcionários conhecem a visão de marca e, acima de tudo, que se importam de verdade com ela.

Possuir uma marca interna forte oferece diversos benefícios.

Primeiro, uma marca interna clara e irresistível motiva e orienta os funcionários e parceiros. Viver uma marca é algo que envolve uma série de decisões que se tornam mais fáceis com a clareza de marca. Indivíduos e equipes tendem a entender melhor se uma decisão ou programa está alinhado ou não à marca.

Por consequência, diminui a tendência de colocar a marca em risco com associações ou programas impróprios.

 

Capítulo 15 - Três ameaças à relevância de marca

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Capítulo 15

Três ameaças à relevância de marca

Chapeuzinho Vermelho, após uma trilha na floresta ser alterada por um gigante e seu companheiro sugerir outro caminho: “Minha mãe me avisou para nunca desviar da trilha”.

Companheiro: “A trilha desviou de você”.

— Stephen Sondheim, Into the Woods

A marca deve tentar crescer, vencer, até dominar. Mas ela também deve tentar evitar a derrota que ocorre quando se torna irrelevante. O perigo para a maioria das marcas é que segmentos significativos e crescente de clientes deixarão de considerá-la uma opção aceitável.1

A marca pode perder relevância de três maneiras diferentes:

• A subcategoria (ou categoria) à qual a marca pertence está em declínio ou mudando.

• Um motivo para não comprar emergiu.

• A marca está perdendo energia e visibilidade.

A subcategoria está em declínio

Uma ameaça significativa nos mercados dinâmicos ocorre quando os clientes não compram mais aquilo que acreditam que a marca produz. Novas subcategorias (ou categorias) começam a surgir à medida que as inovações dos clientes

 

Capítulo 16 - Energize sua marca!

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Capítulo 16

Energize sua marca!

Um relacionamento, eu acho, é como um tubarão. Tem que sempre seguir em frente ou então morre. E acho que o que temos nas nossas mãos é um tubarão morto.

— Woody Allen, Noivo Neurótico, Noiva Nervosa

A menos que sua marca seja uma das exceções, ela precisa de energia! Ela precisa ter pelo menos uma das seguintes características:

• Interessante/Excitante. Há um motivo para falar sobre a marca. (ex.: AXE,

NASCAR, Pixar, Red Bull, FedEx Cup.)

• Envolvente/Engajante. As pessoas estão engajadas com a marca; ela pode ser parte de uma atividade ou estilo de vida valorizado. (ex.: LEGO, Disney,

Starbucks, Google, Amazon.)

• Inovadora/Dinâmica. A marca demonstrou capacidade de criar inovações que são “itens revolucionários” e que definem novas subcategorias ou então apresentou um fluxo de inovações incrementais, mas de alta visibilidade

(ex.: Apple, Virgin, GE, 3M.)

• Passional/Movida por um Propósito. A marca comunica um propósito maior que cria paixões. (ex.: Whole Foods Market, Patagonia, MUJI, Method, Ben & Jerry’s, Kashi.)

 

Capítulo 17 - Você precisaq de uma estratéfia de portfólio de marcas

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Capítulo 17

Você precisa de uma estratégia de portfólio de marcas

O todo é maior do que a soma de suas partes.

— Aristóteles

História real: uma empresa de software tinha um conjunto tão confuso de marcas e ofertas que seus próprios funcionários não sabiam dizer aos clientes o que deveriam comprar. Além disso, a escolha de nomes para novos produtos estava paralisada, pois todas as opções pareciam apenas piorar a confusão. Os problemas de portfólio raramente chegam a crises tão graves, mas eles também muitas vezes acabam inibindo a estratégia de negócios e levando a esforços de construção de marca ineficientes e ineficazes.

Todas as empresas têm múltiplas marcas; algumas têm centenas, até milhares. O problema fundamental é que, muitas vezes, cada uma delas é administrada como um silo independente, quando na verdade o portfólio de marcas precisa ser gerenciado ativamente de modo que resulte em:1

• Clareza em vez de confusão, internamente e no mercado.

 

Capítulo 18 - Extensões de marca: o bom, o mau e o feio

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Capítulo 18

Extensões de marca: o bom, o mau e o feio

As marcas se tornaram a barreira à entrada, mas também são o meio de entrada.

— Edward Tauber

Por quase três décadas, a Disney foi definida por desenhos animados como a série Steamboat Willie (Mickey Mouse) e longas-metragens como Branca de Neve e os Sete Anões, Bambi e Cinderela. Mas em 1955, ocorreu uma das extensões de marca mais importantes de toda a história quando a Disney inaugurou a Disneyland, oferecendo um ambiente de entretenimento familiar que alavancava os personagens da empresa e incluía experiências exclusivas como os brinquedos

“Magic Mountain”, “It’s a Small World”, “Tom Sawyer’s Island” e muito mais. Na mesma época, o programa de TV Wonderful World of Disney foi ao ar para apoiar o parque temático e a nova marca Disney.

A Disney se tornou muito diferente da marca de desenhos animados, criando um relacionamento intenso com seu público e oferecendo experiências familiares nostálgicas. A Disneyland deu à empresa permissão para se estender para outros parques temáticos da Disney, filmes Disney sem animação, lojas da

 

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