Gestão dos Postos de Trabalho

Autor(es): Taiichi Ohno
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Uma visão clara e concisa do Sistema Toyota de Produção e do kaizen nas palavras do arquiteto de ambos os movimentos, Taiichi Ohno, publicada para marcar a passagem do que seria o seu centésimo aniversário de nascimento. Repleto de comentários de visionários da qualidade, Gestão dos Postos de Trabalho é um clássico que mostra como os gerentes da Toyota foram ensinados a pensar.
 

38 capítulos

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Capítulo 1 - As pessoas inteligentes mudam seu caminho

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CAPÍTULO 1

As pessoas inteligentes mudam seu caminho

Pediram-me que falasse sobre a “gestão do gemba” e, como não confio nas minhas condições de fazer isso sistematicamente, vou falar sobre assuntos relacionados, à medida que me ocorrem.

Não acredito que o gemba mude com facilidade. Se mudasse com facilidade isto seria muito fácil, mas o gemba não é assim. É importante que as pessoas compreendam e concordem, e é importante que nós as convençamos.

A fim de explicar e obter a concordância de muitas pessoas, você precisa ter algum fundamento em seus argumentos. Nas minhas palestras muitas pessoas perguntam como podem desenvolver seu poder de persuasão. Mas, se você estiver em uma posição de dar instruções ou dar ordens, você não consegue fazer isso, a não ser que tenha muita confiança no que está dizendo.

Entretanto, as ideias das pessoas são coisas inconstantes, e eu ficaria surpreso se estivéssemos certos em 50% das vezes.

Há um provérbio que diz: “Até mesmo um ladrão está certo em três de cada dez oportunidades”. Se é verdade que até mesmo um ladrão dirá três coisas certas, acho que podemos esperar que uma pessoa normal esteja certa em 50% das vezes, mas errada nas outras 50%.

 

Capítulo 2 - Se estiver errado, admita

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CAPÍTULO 2

Se estiver errado, admita

Estamos errados em 50% das vezes. Talvez isso aconteça porque mesmo quando dizemos algo com muita confiança, nossa maneira de pensar pode estar errada.

No Japão temos uma palavra, sakkaku,5 que é muito apropriada. Acho que a ilusão de ótica, ou a ideia errada do que podemos ver, é fácil de entender. No diagrama a seguir, por exemplo, se duas linhas de comprimento igual são desenhadas uma perpendicular à outra, como um “T”, todos verão que a linha horizontal parece mais curta do que a linha vertical. Este é um método comum para explicar as ideias erradas de forma simples. Você pode se enganar quando pensa que “esta é mais comprida” porque parece mais comprida.

Entretanto, não podemos deixar de pensar que ela nos dá a impressão de ser mais comprida. Nessas situações, precisamos desmontar o formato “T” e arrumar as duas linhas, uma ao lado da outra, e veremos que são do mesmo comprimento.

Assim, mesmo que uma linha pareça mais comprida, na realidade não é.

 

Capítulo 3 - Equívocos reduzem a eficiência

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CAPÍTULO 3

Equívocos reduzem a eficiência

No gemba, como acabei de mencionar, é importante experimentar. Por exemplo, estou certo que isto é algo que você vai encontrar em todos os lugares, mas as pessoas pensam que é mais rápido se fizerem um tipo de trabalho de uma só vez.

Quando digo “Faça uma peça de cada vez”, eles respondem que isso vai diminuir a eficiência. Acham que a eficiência é melhorada – em outras palavras, que a produtividade é melhorada – se fabricarem a mesma coisa diversas vezes.

Eu estava observando uma jovem mulher realizando um processo de inspeção, e ela estava organizando diversas peças em uma fila e conferindo-as. Não importava quantas vezes eu dissesse que, em vez de fazer daquela maneira, seria mais fácil e muito mais eficiente inspecioná-las e colocá-las, uma a uma, em uma caixa; e ela sempre respondia “Não, desta maneira é mais rápido”.

Nessas situações, eu digo “Está bem, mas tente do meu modo, uma de cada vez”.

Quando as pessoas experimentam, elas acham que é muito enfadonho. Pensam que talvez dessa maneira não sejam capazes de atingir suas metas. Entretanto, após tentarem isso durante um dia inteiro, descobrem que o que costumava exigir horas extras para completar cinco mil peças pode ser feito agora, uma por vez, a cada 20 segundos. Parece que não conseguem acreditar que podem fazer mais com esse ritmo mais lento de trabalho.

 

Capítulo 4 - Confirme as falhas com seus próprios olhos

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CAPÍTULO 4

Confirme as falhas com seus próprios olhos

No gemba é relativamente fácil convencer as pessoas com exemplos como estes, mas fora do gemba nem sempre há uma maneira de comprovar sua opinião, e por isso, muitas vezes cada uma das partes mantém sua ideia. Talvez o mais difícil seja os gerentes, diretores e supervisores convencerem uns aos outros.

Por exemplo, pode ser difícil que um gerente de área convença um líder de equipe ou um supervisor de setor da fábrica a experimentar alguma coisa. Se o líder de equipe não estiver convencido, ele não dará instruções aos seus trabalhadores para que experimentem. Mesmo se pensarem que a ideia da outra pessoa tem valor, eles não conseguem perceber quem está certo e quem tem ideias erradas.

Eles ficam presos em debates intermináveis, o gemba permanece preso em seus velhos hábitos e a produtividade do local de trabalho não melhora. Experimente, e, se houver duas opiniões, deixe que cada um deles experimente à sua maneira durante um dia. Ou experimente a ideia de um supervisor de outra área.

 

Capítulo 5 - Equívocos escondidos no bom senso

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CAPÍTULO 5

Equívocos escondidos no bom senso

Esses equívocos facilmente se transformam em senso comum. Quando isso acontece, a discussão pode tornar-se interminável. Ou cada parte tenta ser mais direta do que a outra e as coisas não seguem adiante. Por isso, eu passei algum tempo dizendo às pessoas para que esquecessem o senso comum e pensassem a “ir além do senso comum”. Dentro do senso comum, há coisas que pensamos estar corretas devido às nossas ideias erradas. E também, talvez o grande motivo para fazer muitas das coisas sensatas que fazemos se baseia nos longos anos de experiência; vemos que não há muita vantagem em fazer as coisas de certa maneira, nem muitas desvantagens.

Penso que quando há uma grande vantagem em algo, também haverá alguma grande desvantagem da qual não poderemos fugir. Se formos além do senso comum de que a vantagem pode ser pequena, contanto que a desvantagem também seja, perceberemos que, onde houver uma grande vantagem, sempre haverá uma grande desvantagem. A maneira certa de pensar sobre isto é que se você elimina as desvantagens, você ficará com as grandes vantagens. Isso é o que chamo de “ir além do senso comum”, mas novamente nossas ideias erradas ficam no caminho e é preciso um pouco de coragem para afastar-se do senso comum.

 

Capítulo 6 - O ponto cego nos cálculos matemáticos

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CAPÍTULO 6

O ponto cego nos cálculos matemáticos

Quando as pessoas do setor financeiro fazem simples cálculos matemáticos e pensam que os custos foram reduzidos, deixando de fora a questão da quantidade real que será vendida, elas cometem um grande equívoco mental.

Produzimos apenas o que vendemos. Frequentemente recomendamos que as pessoas produzam apenas o que irão vender, mas isso parece bobagem de acordo com os cálculos matemáticos, e as pessoas pensam que custa menos produzir 20 do que produzir 10.

Talvez isto seja muito difícil para as pessoas entenderem. Aparentemente há muitos que não veem isso só porque os resultados dos cálculos de estranhas fórmulas matemáticas estão corretos. Isso apenas significa que a resposta para a fórmula está correta e não que os custos serão realmente reduzidos.

Há três fórmulas:

1. Preço – Custo = Lucro

2. Lucro = Preço – Custo

3. Preço = Custo + Lucro

Talvez os profissionais do setor financeiro não consigam entender que cada uma dessas fórmulas significa algo diferente.

 

Capítulo 7 - Não tema perder oportunidades

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CAPÍTULO 7

Não tema perder oportunidades

Sempre que decidimos lançar um novo modelo de automóvel, os projetistas de equipamentos querem saber quantos desses novos modelos vamos vender. Se vendêssemos 30 mil unidades por mês, os cálculos poderiam ser feitos rapidamente.

Claro que os cálculos são feitos mais rapidamente se usarmos computadores, mas a resposta é que, se você pode vender 30 mil automóveis, o investimento nos equipamentos será compensado. Por isso os projetistas disseram que não poderiam planejar a produção a não ser que lhes disséssemos quantos automóveis pretendemos vender. Nós simplesmente não sabemos quantos automóveis do novo modelo vamos vender.

Mas os projetistas de equipamentos insistiram que deveríamos saber, a partir de nossa previsão de demanda, quanto vamos vender. E eu lhes disse: “Se eu pudesse prever o futuro, não precisaria trabalhar. Poderia ganhar mais dinheiro apostando em cavalos de corrida”.

Desde a Era Meiji6 temos feito previsões do tempo utilizando métodos altamente científicos, mas até mesmo a previsão do tempo na maioria das vezes não está correta. Assim, não há maneira de prever os sentimentos, gostos e preferências das pessoas, independentemente de quão avançados se tornem nossos computadores. Não sabemos quantos vamos vender. E se não sabemos quantos vamos vender, não podemos planejar os equipamentos, dizem eles. Este tipo de conversa absurda

 

Capítulo 8 - Produzir com volume limitado significa produzir a custo baixo

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CAPÍTULO 8

Produzir com volume limitado significa produzir a custo baixo

Ultimamente escuto muitas notícias sobre empresas que tiveram sucesso ao tornarem-se operações lean8 ou sobre empresas que melhoraram depois do gerenciamento lean.

De vez em quando os jornais e as revistas relatam na editoria de economia e negócios que as empresas reduziram os volumes de produção ou o rendimento, mas aumentaram os lucros. Porém, quando você tem crescimento negativom, isto significa volume reduzido de produção, e mesmo com o crescimento zero você só tem o mesmo volume do ano anterior. É muito difícil evitar que o custo suba quando a economia está em um período de baixo crescimento e o ângulo da curva de crescimento está plano, e quando você precisa reduzir a produção e tornar-se lean. Quando falo sobre genryou,9 uso os caracteres para “volume limitado”.

Do ponto de vista de que só fazemos aquilo que vai ser vendido e não fazemos o que não será vendido, torna-se muito importante que a produção de “volume limitado” seja uma produção a baixo custo.

 

Capítulo 9 - Estoque reduzido, aumento de trabalho em processamento

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CAPÍTULO 9

Estoque reduzido, aumento de trabalho em processamento

Em uma empresa que visitei me contaram: “Reduzimos o estoque”, e pensaram que eu os elogiaria ao dizerem isso. Disseram: “Reduzimos o estoque e temos uma operação enxuta”.

Observando mais atentamente, ficou claro que eles haviam reduzido a matéria-prima, então perguntei se isso não causaria problemas para a produção, e eles responderam que não. Depois de visitar a fábrica vi que a matéria prima havia se tornado mais trabalho em processamento.

Isso não era nada lean. Matéria prima não deveria ser considerada como estoque. Quando o depósito dos materiais fica perto do departamento de produção as pessoas pensam que os materiais depositados pertencem a elas. Quando se aborrecem e trazem para a fábrica algum material do depósito e os modificam em outras formas, isso cria um grande problema.

A saúde do negócio não é afetada pela existência de muito material ou componente. Ou, se você sabe que o preço dos materiais vai aumentar, você pode comprar em grande quantidade enquanto está barato. Isso é negócio, então é óbvio. Mas não

 

Capítulo 10 - É um equívoco pensar que a produção em massa é mais barata

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CAPÍTULO 10

É um equívoco pensar que a produção em massa é mais barata

Há outro senso comum amplamente difundido que surge de um equívoco: muitos pensam que a produção em massa é mais barata. Graças a isso, embora não seja nada pelo que se deva agradecer, talvez haja outro senso comum que diga que a produção de baixo volume deve ser mais cara. Porém, quando questionamos se a produção em massa realmente reduz o custo, devo dizer que já andei muito e vi muitas coisas, mas existem poucos exemplos onde o maior volume de produção realmente reduziu o custo. Na maioria dos casos, o aumento dos volumes de produção aumenta o custo.

O que estou dizendo é que a maioria dos postos de trabalho tem uma capacidade de produção definida. As máquinas têm um volume definido em que os custos de produção são mais baixos. Por exemplo, uma prensa pode ser mais econômica quando produz mil peças por hora. Se essa prensa produzisse 1.200 peças por hora o custo seria efetivamente reduzido?

 

Capítulo 11 - Perda por movimento não é trabalho

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CAPÍTULO 11

Perda por movimento não é trabalho

Na minha opinião, a língua japonesa é muito bem organizada, e se ela for habilmente interpretada, ajudará o desenvolvimento da indústria japonesa. Como você sabe, os caracteres japoneses “mover” (動) e “trabalhar” (働) mudam de sentido com a adição ou remoção do radical de “pessoa” (イ), mesmo que o sinal seja pronunciado de forma idêntica como “doe”.

Isso não funciona tão bem em outras línguas, pois no inglês, por exemplo, o som das palavras “trabalhar” e “mover” não são nada parecidos.

Cometi um erro semelhante no ano passado quando estive na China. Como o posto de trabalho na China era muito desorganizado, com materiais colocados aleatoriamente, expliquei que, no Japão, temos algo que chamamos de atividade 4S, originado das palavras japonesas seiri, seiton, seisou e seiketsu,11 e que aumentamos de muitas maneiras a conscientização da importância de uma boa organização no posto de trabalho, tais como dando prêmios quando a área de trabalho é mantida organizada.

 

Capítulo 12 - Agricultores gostam de estoque

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CAPÍTULO 12

Agricultores gostam de estoque

Os japoneses são descendentes de agricultores, e em nossos corações há um tipo de nostalgia pelos sistemas agrícolas. Os agricultores vivem em um determinado lugar e plantam alimentos em um campo ou arrozais vizinhos. Dependendo das condições meteorológicas, a colheita pode ser abundante ou escassa. Em países como o Japão, onde ocorrem tufões, esses extremos podem ser muito amplos, e nos locais onde há tufões e secas a terra não é muito produtiva. Assim, lá no fundo, há uma ideia de que devemos colher o máximo que pudermos, enquanto pudermos.

Mesmo nos dias de hoje, em que a ciência moderna avançou e trabalhamos em fábricas, onde não importa muito se chove ou se o tempo está bom, ainda nos comportamos como se fossemos agricultores.

Quando as máquinas estão trabalhando bem, pensamos: “Vamos trabalhar bastante hoje e fazer o máximo possível, pois nunca sabemos quando as máquinas podem quebrar ou quando o absenteísmo dos operários pode ficar pior”. Parece que os humanos não conseguem livrar-se do sentimento de que precisamos fazer tudo que for possível enquanto pudermos. Apesar de criticar aqueles que acumulam estoques, até mesmo eu sinto que gostaria de ter algo mais, e isto deve ser decorrente da nossa mentalidade de agricultores.

 

Capítulo 13 - Melhorar a produtividade mesmo com volumes reduzidos

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CAPÍTULO 13

Melhorar a produtividade mesmo com volumes reduzidos

Atualmente no Japão temos um grande excedente de arroz. Como a existência de grande quantidade de arroz era um problema e sua produção precisava ser reduzida, foi implantada uma política de diminuição de área plantada. Os arrozais foram convertidos para outros usos. O governo pagou aos agricultores para que plantassem produtos como a cana nos arrozais para que não nascesse arroz ali. Como resultado, os agricultores têm dinheiro para gastar em viagens ao exterior, e grupos de turismo do Japan´s Agricultural Cooperative tornaram-se bons clientes em lugares como

Londres e Paris.

Entretanto, mesmo após a conversão dos arrozais, ainda havia muito arroz e, por isso, a área cultivável foi reduzida. Isso significa que o governo instruiu os agricultores a não utilizar, por exemplo, 10% da área cultivável dos arrozais. Esperava-se que os agricultores produzissem 10% menos arroz, mas a produtividade da área na verdade aumentou em cerca de 10%, e a produção real de arroz não diminuiu.

 

Capítulo 14 - Faça kaizen quando as coisas vão bem

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CAPÍTULO 14

Faça kaizen quando as coisas vão bem

As pessoas envolvidas na produção precisam pensar em fazer os tipos de esforços que acabamos de mencionar. É claro que, quando o volume estiver reduzido,você poderia sugerir a mudança de produção para produtos mais caros, com maior margem de lucro, produtos com maior valor agregado, mas não acho que o mundo funcione assim. Se você puder fazer isso, melhor. Mas não faz sentido apenas assistir e ver sua empresa empobrecer somente por que você não tem esses tipos de produtos, então esse é o momento em que você realmente testa sua energia.

Se você não se preparou antecipadamente, no momento em que a economia enfraquecer e você estiver precisando modificar seus paletes, utilizando caixas e carrinhos menores, você vai precisar de dinheiro e talvez seja tarde demais.

Exatamente como na expressão “a farinha custa mais caro que os bolos de arroz”14 devemos nos preparar antecipadamente para trabalhar em épocas de economia fraca. Esta é a verdadeira maneira de fazer kaizen.

 

Capítulo 15 - Just in time

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CAPÍTULO 15

Just in time

Só percebi isto recentemente, mas aparentemente a frase “just in time” é uma expressão criada e não um inglês correto. Jido,15 como em “automação com um elemento humano” e “just in time” são duas expressões usadas no Sistema Toyota de Produção. Acho que Kiichiro Toyoda, o primeiro presidente da Toyota, deve ter inventado essa expressão. Acho que ele pegou as palavras em inglês e as transformou em japonês.

De acordo com nativos de países de língua inglesa, como os EUA e a Inglaterra, não existe no inglês a expressão “just in time”. Ouvi uma pessoa dizer que o correto em inglês seria exactly on time. Apesar de dizerem que “just in time” não é inglês correto, eu acho que é uma excelente expressão.

O uso do “just in time” traduzido para o japonês é “estar no horário”.16 Talvez o “in time” não seja o inglês correto. “Timing” não é a mesma coisa que “time”, mas

“se o momento é bom ou ruim”, como na frase se está na hora (pontualmente) ou não, ou se está “in timing” (em sincronia), apesar de não saber se esse é um inglês correto. A palavra “just” (precisamente) foi adicionada para significar ‘suficiente para chegar na hora’ e não ‘com tempo de sobra’.

 

Capítulo 16 - O princípio de Jidoka17 do velho Sakichi Toyoda

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CAPÍTULO 16

O princípio de Jidoka17 do velho Sakichi Toyoda

Eu me formei em 1932 na Nagoya Technical High School. Isso foi um pouco antes do incidente da Manchúria,18 a economia estava extremamente pobre e não havia muitos empregos. Tive sorte que a Toyoda Boshoku19 me contratou.

A empresa fazia fios. Naquela época a indústria mais popular no Japão era de tecelagem de algodão e, por ser um setor voltado à exportação, a competição era violenta.

Toyoda Boshoku era um empregador muito severo e nos primeiros três anos de emprego o salário era pago por hora, e eu fazia o mesmo trabalho que os operários da fábrica. Após o terceiro ano fui encarregado das operações de fiação, com o título de kakari,20 que queria dizer chefe de manutenção ou chefe de operações, e essas eram funções logo abaixo do gerente de seção.

Acontece que ao lado da Toyoda Boshoku havia uma empresa chamada

Toyoda Automatic Loom Works onde eles construíram uma máquina que inventaram. Usávamos essa máquina para tecer o pano. Eu trabalhava na fiação e nunca havia trabalhado na produção de teares, mas com o passar do tempo passei a perceber cada vez mais a importância da invenção do tear automático.

 

Capítulo 17 - O objetivo era uma produtividade dez vezes maior

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CAPÍTULO 17

O objetivo era uma produtividade dez vezes maior

Por volta de 1937, enquanto eu ainda trabalhava na fiação, um gerente de fábrica da Mitsubishi Electric, se não me engano, retornou de uma visita a fábricas na

Alemanha e nos Estados Unidos. Certa ocasião, por acaso, sentei perto dessa pessoa e ela comentou que havia uma diferença em produtividade de 3 para 1 entre a Alemanha e o Japão. Quando ele perguntou quantas pessoas a fábrica alemã empregava, esperando que fosse mais ou menos 1.000, foi informado que eram 300.

Quando perguntou sobre o volume de produção dessa fábrica, era três vezes o que esperava. Por isso ele disse achar que a diferença entre a Alemanha e o Japão era de

3 para 1.

Depois de ver isso na Alemanha, ele foi para os Estados Unidos para visitar outra empresa do setor. E então me disse que a diferença entre os Estados Unidos e a Alemanha era de 3 para 1. Foi assim que eu soube que havia uma diferença em produtividade de 9 para 1 entre os Estados Unidos e o Japão. Naquela época o maquinário nos Estados Unidos provavelmente não usava máquinas de transferência, e mesmo no Japão não estávamos usando máquinas japonesas, mas máquinas dos Estados Unidos ou da Europa, por isso não poderia haver tanta diferença no equipamento que usávamos. Apesar disso, a diferença era de 9 para 1 e isso era algo que eu não poderia imaginar.

 

Capítulo 18 - O sistema supermercado

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CAPÍTULO 18

O sistema supermercado

Foi dessa maneira que eu acabei trabalhando com automóveis, mas o trabalho que fazíamos nos têxteis com jidoka e os esforços para encontrar maneiras de melhorar a produtividade em geral acabaram sendo muito úteis para mim. O que quero dizer é que naquela época, na Toyoda Loom Works, uma pessoa operava

20 ou 30 máquinas. Isso significava que, enquanto as máquinas estivessem funcionando, tudo andava bem. Dessa maneira, as pessoas precisavam correr para as máquinas que parassem, emendar o fio e reiniciar a máquina assim que possível.

Quando outra máquina parava, elas corriam outra vez para emendar o fio e ligar a máquina e, dessa maneira, uma pessoa operava 20 ou 30 máquinas, dependendo do tipo de tecido. Na verdade, enquanto a máquina estava funcionando a pessoa não tinha nada a fazer. E quando a pessoa estivesse fazendo alguma coisa, a máquina seria desligada, por isso pensamos que, se mudássemos nossa mentalidade sobre o trabalho automotivo, uma pessoa poderia operar 10 ou mais máquinas. Se uma pessoa operasse 10 máquinas, a produtividade aumentaria dez vezes.

 

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