O Modelo Toyota de Excelência em Serviços

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Leitura obrigatória para os profissionais da área de serviço, este livro leva os princípios lean da série best-seller O Modelo Toyota diretamente para as indústrias em que a qualidade do serviço é crucial para o sucesso. Jeff Liker e Karyn Ross mostram como desenvolver os princípios lean em uma organização usando o famoso modelo dos 4Ps. Os casos apresentados são de muitas indústrias diferentes, incluindo saúde, seguros, serviços financeiros e telecomunicações, e comprovam que os princípios e as práticas lean funcionam tão bem em serviços quanto em manufatura.

 

11 capítulos

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Prólogo - O Modelo Toyota como uma filosofia geral de administração

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PRÓLOGO

O Modelo Toyota como uma filosofia geral de administração

Os ladrões podem ser capazes de seguir o projeto e produzir um tear, mas nós modificamos e melhoramos os nossos teares todos os dias.

—Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motor Company

(após os projetos de um tear serem roubados da empresa do seu pai)

O PROBLEMA: OS MAL-ENTENDIDOS DO

LEAN E COMO ELE SE APLICA AQUI

O lean (assim como suas variações, como seis sigma, teoria das restrições, lean six sigma, e especializações em diversos setores, como desenvolvimento ágil de TI, construção lean, saúde lean, finanças lean e governo lean) se tornou um movimento global. Como acontece com todo movimento da administração, ele tem seus fiéis devotados, os resistentes e aqueles que acompanham a massa, mas sem se importar muito com nada. Existe uma infinidade de prestadores de serviços espalhados por universidades, consultorias e organizações sem fins lucrativos, além de uma indústria editorial. Para os fanáticos como eu (Jeffrey), isso é, em certo sentido, algo bom: minha mensagem tem consumidores. Mas também há um lado ruim. À medida que a mensagem se espalha e toca tantas pessoas, empresas e culturas, ela muda em relação

 

Capítulo 1. O que é excelência em serviços?

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CAPÍTULO 1

O que é excelência em serviços?

Temos que dar às pessoas um motivo para nos procurar e depois voltar. Vamos tratá-las como realeza. Vamos deslumbrá-las e atendê-las até não poder mais e fazer os clientes acreditarem que nosso único motivo para sair da cama de manhã é ter a mínima chance de sermos agraciados pela sua presença.

—Paul Saginaw, cofundador da Zingerman’s

PRECISAMOS DE LEAN EM SERVIÇOS?

Algum leitor deste livro tem uma história de terror no mundo dos serviços que gostaria de compartilhar? Em outras palavras, alguém já sofreu uma experiência terrível e frustrante? Lembrar dessas experiências abismais é fácil. O que não sabemos é quantos exemplos de serviços excelentes nossos leitores conseguiriam lembrar. Você ligou para a companhia telefônica, a de energia, ou a Receita Federal e falou rapidamente com uma pessoa de verdade que resolveu o problema com gentileza e eficiência? A resposta pode ser que o serviço foi excelente quando lidou com um vendedor, mas terrível quando teve um problema depois que finalizou uma compra.

 

Capítulo 2. O Modelo Toyota continua a evoluir

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CAPÍTULO 2

O Modelo Toyota continua a evoluir

O Modelo Toyota 2001 é um ideal, um padrão e um farol para as pessoas da organização Toyota. Ele expressa as crenças e os valores que todos compartilhamos.

—Fujio Cho, ex-presidente da Toyota

INTRODUÇÃO

No capítulo anterior, aprendemos que o conceito de “organização de serviços” é mais complexo do que parece à primeira vista, incluindo processos rotineiros semelhantes aos da indústria, e processos complexos e customizados que nenhuma receita simples consegue resolver. Aprendemos que as organizações de serviços melhor avaliadas têm algumas características em comum, incluindo uma forte

ênfase no desenvolvimento de líderes, trabalho em equipe e melhoria contínua.

Definimos a excelência como um processo de se esforçar para atender melhor cada cliente. As melhores organizações não consideram a excelência uma conquista ou algo que se ganharia um prêmio por atingir, e sim um processo contínuo de lutar para ser melhor.

 

Capítulo 3. Princípio 1: A filosofia do pensamento de sistemas de longo prazo

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CAPÍTULO 3

Princípio 1: a filosofia do pensamento de sistemas de longo prazo

Queremos que as organizações sejam flexíveis, inteligentes, adaptáveis, capazes de se recuperar, de se renovar e de aprender — atributos encontrados apenas em sistemas vivos. Queremos que as organizações se comportem como sistemas vivos, mas só sabemos tratá-las como máquinas: essa é a tensão da nossa época.

—Margaret J. Wheatley, Liderança para Tempos de

Incerteza: Descoberta de um Novo Caminho

A FILOSOFIA É A BÚSSOLA MORAL DA ORGANIZAÇÃO

Em 1992, eu era codiretor do Programa de Tecnologia da Administração Japonesa na Universidade de Michigan, dedicado a estudar e transferir conhecimento do

Japão para os Estados Unidos. Tínhamos o dever de compartilhar o que estávamos aprendendo com nossas pesquisas, então organizei uma conferência de um dia para que nossos pesquisadores financiados apresentassem seus achados. Cada acadêmico comparava as práticas americanas com as japonesas na sua respectiva área; por exemplo, a indústria de eletrônicos, a estratégia corporativa e a gestão da cadeia de suprimentos. O que eu não sabia é que um dos maiores especialistas da Toyota no

 

Capítulo 4. Desenvolvendo processos lean: um conto

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CAPÍTULO 4

Desenvolvendo processos lean: um conto

O gerenciamento convencional de projetos define um planejamento detalhado e tenta mantê-lo de modo a definir o que fazer e quando.

(...) Isso quase nunca funciona. As empresas lean criam uma rede de pequenos ciclos cadenciados, rápidos, pequenos e em operação constante.

—Allen Ward e Durward Sobek, Lean Product and Process Development

COMO CRIAMOS PROCESSOS LEAN?

Faça alto valor fluir eficientemente para os clientes e acerte todas as vezes. Existe algo mais simples? Faça isso e terá processos lean; seus clientes vão amá-lo e a concorrência vai ficar de cabelo em pé. Obviamente, nada poderia ser menos simples. Parece simples quando visitamos uma fábrica da Toyota e os veículos estão fluindo pela linha, um de cada vez, um veículo novo a cada minuto. Trabalhos de um minuto parecem simples. Contudo, dê um passo para trás e observe o quadro geral: dezenas de milhares de peças fluem através de uma rede complexa de fornecedores e departamentos, com dezenas de milhares de oportunidades para algo dar errado. Fazer tudo funcionar perfeitamente, na hora, todas as vezes, parece demais para qualquer um, mas o que quase ninguém percebe é que a Toyota não está tentando otimizar um fluxo de valor complexo. Ela está é trabalhando para garantir que todos os membros da equipe de produção consigam concluir suas tarefas de 60 segundos perfeitamente; quando alguma coisa dá errado, os líderes de grupo e de equipe reagem imediatamente, interrompendo a produção caso haja alguma ameaça real à segurança ou à qualidade. Milhares de pequenos ciclos PDCA são gerenciados localmente todas as horas, todos os dias e por toda a cadeia de valor.

 

Capítulo 5. Princípios de macroprocessos: crie uma cadência de fluxo de alto valor para os clientes

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CAPÍTULO 5

Princípios de macroprocessos: crie uma cadência de fluxo de alto valor para os clientes

Uma suposição muito aceita no mundo todo é que não haveria problemas na produção ou no serviço se apenas os trabalhadores de produção fizessem o trabalho como foram ensinados. Isso é puro sonho. Os trabalhadores são impedidos pelo sistema, e o sistema pertence à gerência.

—Dr. W. Edwards Deming, guru da qualidade

QUAL É O VALOR DOS PRINCÍPIOS

DO PROCESSO LEAN?

Princípios não são soluções

Os princípios podem nos ajudar a pensar sobre o que queremos fazer, mas eles não resolvem problemas. O pensamento mecanicista procura “melhores práticas” para imitar. Vemos uma organização excelente fazendo alguma coisa, começamos a fazer o mesmo e nos convencemos que teremos os mesmos resultados que o modelo.

Como avisa o Dr. Deming, no entanto: “puro sonho”. Não sabemos pelo que a organização-modelo passou para atingir aquele resultado, mas temos certeza quase absoluta que não foi copiar as soluções dos outros.

 

Capítulo 6. Princípios do microprocesso: tornar os padrões visíveis para promover a melhoria contínua

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CAPÍTULO 6

Princípios do microprocesso: tornar os padrões visíveis para promover a melhoria contínua

Transforme seu local de trabalho em uma vitrine que qualquer um entenda à primeira vista. Em termos de qualidade, isso significa deixar os defeitos imediatamente evidentes. Em termos de quantidade, significa que o progresso ou o atraso, medido em relação ao planejamento, fica imediatamente óbvio. Quando isso é feito, os problemas podem ser descobertos imediatamente, e todos podem iniciar planos de melhoria.

—Taiichi Ohno, fundador do Sistema Toyota de Produção

PRINCÍPIOS DO MICROPROCESSO

Os macroprocessos definem a estrutura na qual os microprocessos se inserem. Imagine que as organizações são quebra-cabeças complexos, com milhares de peças.

Geralmente, começamos a montá-los pelas bordas externas. Depois, selecionamos objetos grandes e bem distintos, como os rostos de pessoas, e os montamos. Por fim, enfrentamos o trabalho duro de encaixar todas aquelas peças detalhadas que são difíceis de diferenciar à primeira vista, como o céu. Os microprocessos são como as peças detalhadas no centro do quebra-cabeças (ver Figura 6.1). A macroestrutura é mais fácil, mas os detalhes tediosos são o que dão vida ao quebra-cabeças, e também o que mais exige esforço e disciplina.

 

Capítulo 7. Princípios de pessoas no nível macro: o contexto para pessoas excepcionais prestarem serviços excepcionais

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CAPÍTULO 7

Princípios de pessoas no nível macro: o contexto para pessoas excepcionais prestarem serviços excepcionais

A organização é um processo, não uma estrutura. Simultaneamente, o processo de organizar envolve: desenvolver relações a partir de um senso de propósito compartilhado, trocar e criar informações, aprender constantemente, prestar atenção aos resultados, coadaptar, coevoluir, desenvolver sabedoria a partir do conhecimento adquirido, manter um propósito claro, prestar atenção às mudanças vindas de todas as direções. (...) São essas aptidões que dão a qualquer organização seu verdadeiro vigor e que sustentam a auto-organização.

—Margaret J. Wheatley, autora de Liderança para Tempos de Incerteza

O PAPEL DO DESIGN ORGANIZACIONAL

Parece que eu não conversei sobre design organizacional em O Modelo Toyota. É interessante, já que lecionei design e teoria organizacional por mais de 30 anos na Universidade do Michigan. Talvez seja porque, historicamente, o organograma não é algo enfatizado na Toyota. Uma vez, um engenheiro de desenvolvimento de produtos da Toyota me deu o seu cartão e riu: “está em japonês, desculpa. Diz meu nome e ‘engenheiro’”. A função dele era dar de tudo para superar os desafios que enfrentasse, o que variava com o tempo e com as necessidades que apareciam pelo caminho. Trabalhar nos chamados “espaços brancos”, isto é, os espaços entre as caixas do organograma, é algo mais valorizado dentro da Toyota do que ser muito bom dentro da sua caixinha.

 

Capítulo 8. Princípios de pessoas no nível micro: desenvolver pessoas para se tornarem mestres da sua arte

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CAPÍTULO 8

Princípios de pessoas no nível micro: desenvolver pessoas para se tornarem mestres da sua arte

Eles [os professores itinerantes] são inúteis, senhor. Eles nos ensinam fatos, não o entendimento. É como querer ensinar sobre as florestas mostrando um serrote para as pessoas. Eu quero uma escola de verdade, senhor, que ensine a ler e a escrever e, acima de tudo, a pensar, senhor, para que as pessoas possam descobrir no que elas são boas, porque alguém que faz o que gosta é sempre um ponto positivo para qualquer país, e muita gente só descobre quando é tarde demais.

—Tiffany Aching (bruxa da cidade), defendendo a fundação de uma nova escola para o Duque, em I Shall Wear Midnight, de Terry Pratchett

DESENVOLVER PESSOAS COMO

PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAL

As limitações das abordagens de design organizacional à mudança

A abordagem da organização de alto desempenho é humanística e levou a resultados impressionantes, mas, mesmo assim, algo está faltando. Os pressupostos iniciais, de que um bom design, isto é, um plano de sistema sociotécnico complexo pode ser executado fielmente apenas se a administração o apoiar parecem ser falhos. Nessa abordagem, quase toda a atividade de design organizacional é realizada em workshops de vários dias, liderados por consultores externos ou internos, com gerentes seniores que são “educados” e desenvolvem um plano no papel que tentam implementar em toda a organização.

 

Capítulo 9. Princípios da solução de problemas: use experimentos na luta por uma direção clara

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CAPÍTULO 9

Princípios da solução de problemas: use experimentos na luta por uma direção clara

Uma área na qual acho que somos especialmente diferentes é no fracasso. Creio que somos o melhor lugar do mundo para fracassar

(temos bastante experiência nisso!), e o fracasso e a invenção são gêmeos inseparáveis. Para inventar, é preciso experimentar, e se você sabe de antemão que vai funcionar, então não é um experimento.

—Jeff Bezos, fundador da Amazon

A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS COMO CIÊNCIA

As Práticas de Negócios Toyota (Capítulo 2) são o método de solução de problemas da Toyota. Quando alguém diz “eu resolvo problemas”, o que eles quase sempre querem dizer é que apagam incêndios e que consertam o que estragaram. Não é disso que estamos falando aqui. Na Toyota, há vários entendimentos comuns sobre solução de problemas. Primeiro, não existe problema sem um padrão. O padrão pode ser uma política, uma especificação de engenharia ou uma meta ambiciosa, e ele pode vir de dentro ou de fora da organização. O estado atual é comparado com o padrão, e a diferença entre eles é o problema. O foco da solução de problemas está em tentar eliminar a diferença entre a condição real e o padrão, o que vai muito além de consertar o que quebrou.

 

Capítulo 10. A longa jornada em direção à organização de aprendizagem focada no cliente

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CAPÍTULO 10

A longa jornada em direção à organização de aprendizagem focada no cliente

A transformação é um processo, e enfrentamos montanhas de altos e baixos ao longo da vida. É uma jornada de descoberta: há momentos no cume da montanha e momentos nos vales profundos do desespero.

—Rick Warren, teólogo

INTRODUÇÃO

Nós organizamos nossos princípios da excelência em serviços em torno do meu modelo dos 4Ps do Modelo Toyota: filosofia, processo, pessoas e solução de problemas. Descrevemos em detalhes como essas quatro ideias simples funcionam para a excelência em serviços, estruturadas em dezessete princípios. Também ilustramos esses princípios com vários exemplos de caso – reais, fictícios e da indústria, sendo a maioria vinda dos serviços.

Não esperamos que esses princípios se transformem diretamente em uma lista de tarefas ou em um mapa para que você planeje sua transformação durante os próximos cinco anos, pois será contrário aos modelos de melhoria que apresentamos. A melhoria é uma jornada individual e organizacional, que exige o desenvolvimento de habilidades com o passar do tempo. É preciso aprender como avançar, não “implementar” princípios.

 

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