Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto

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Esta obra apresenta aos leitores, por meio de uma metodologia prática, com exemplos, estudos de casos e exercícios, os principais aspectos envolvidos no gerenciamento do escopo de projetos, com base nos conceitos do Comitê de Normas do Project Management Institute (PMI). Possui três capítulos iniciais que abordam conceitos importantes para o gerenciamento de projetos em geral, além de trazer exemplos de Estruturas Analíticas de Projeto (EAPs) de diversos segmentos e um glossário com tradução oficial em português dos termos do PMBOK. Esta nova edição contempla as alterações da 6ª edição do PMBOK, literatura oficial do PMI para o gerenciamento de projetos, como atualização de nomenclaturas e inserção de novos processos nas áreas de conhecimento.

 

47 capítulos

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1.1 INTRODUÇÃO

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1.1 Introdução

Gerência de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, da execução e do controle de projetos. O gerenciamento de projetos é o ato de gerir e executar a gerência. Em um mercado com dezenas de ofertas de cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas, e isso tem levado as organizações a viver em permanente estado de mudança, seja lançando novos produtos ou melhorando o atual, seja ampliando ou modifican‑ do a linha de produção, seja, ainda, realizando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam tornar a empresa mais competitiva. Cada uma dessas mudan‑

ças é um empreendimento ou projeto, isto é, um esforço temporário (possui data de início e término), que tem por finalidade gerar um produto ou serviço com características peculiares que o diferenciem de outros que, eventualmente, já te‑ nham sido produzidos. Assim, navegar na arena de negócios exige, atualmente, domínio das mais modernas práticas de gerenciamento de projetos.

 

1.2 O QUE É UM PROJETO

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esses assuntos foram destacados no Capítulo 3, apesar de serem tratados pelo geren‑ ciamento de portfólio e pela área de Integração do Guia PMBOK ®. Os Capítulos 4 a 9 descrevem, com detalhes e exemplos de documentos, os processos de gerencia‑ mento do escopo de projetos. E, para finalizar, os detalhes acerca dos termos utili‑ zados em todo o conteúdo podem ser encontrados no Glossário, ao final do livro.

1.2 O que é um projeto

De acordo com a norma ABNT ISO 21500:2012, projeto é “um conjunto

único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas, com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto”. Para o

PMBOK ®, projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um pro‑ duto, serviço ou resultado exclusivo”. Os projetos, por definição, têm, portanto, datas de início e término estabelecidas, sendo chave para determinar se um trabalho é um projeto ele ter um final definido.

 

1.3 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

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Ca pítulo 1 • A Gerência de Projetos

1.3 Ciclo de vida de um projeto

Para melhor planejar, executar, monitorar e controlar um projeto, ele é divi‑ dido em “pedaços” menores, denominados fases, cujos títulos e quantidade são determinados pelas necessidades de controle da organização ou das organizações nele envolvidas. O ciclo de vida do projeto (project life cycle) consiste no conjunto de fases que o compõem, geralmente em ordem sequencial de execução.

Cada fase possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais deliverables, isto é, qual‑ quer produto ou serviço tangível e verificável que deve ser produzido para com‑ pletar um projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica). As inspeções ou reuniões realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de averiguar se a sua conclusão foi alcançada, são cha‑ madas de revisões (reviews, phase exits, stage gates, kill points). Essas revisões determinarão se o projeto poderá prosseguir para sua próxima fase; além disso, elas detectarão e corrigirão erros que estejam afetando a performance.

 

1.4 EXEMPLOS DE CICLO DE VIDA DE PROJETOS

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Ca pítulo 1 • A Gerência de Projetos

Vale destacar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de mem‑ bros da equipe são baixos na fase inicial, alcançando seu ápice nas fases intermediá‑ rias, para depois diminuir na fase final. No início do projeto, o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de conclusão com sucesso nesse momento. A probabilidade de conclusão bem­‑sucedida do projeto em geral au‑ menta, progressivamente, conforme se avança, enquanto as incertezas diminuem.

Como a definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamen‑ te ligada à espécie de produto ou serviço a ser gerado, alguns tipos de projetos, a partir da experiência em seu gerenciamento, passaram a ter suas fases especi‑ ficadas de forma que atendessem melhor às suas peculiaridades. No tópico 1.4 serão vistos alguns exemplos de ciclos de vida de projetos. A escolha desse ciclo indicará a estratégia de gerenciamento e será bastante útil na definição e no detalhamento do escopo, como será explicado nos Capítulos 6 e 7.

 

2.1 INTRODUÇÃO

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2.1 Introdução

Processo é uma sequência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados. Os processos de um projeto são realizados por pessoas e, geralmente, enquadram­‑se em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos orientados a produto, apresentadas a seguir.

Processos de gerenciamento de projetos: descrevem e organizam o trabalho, como o processo de elaborar o cronograma de um projeto.

Processos orientados a produto: especificam e criam o produto, são tipicamente definidos pelo seu ciclo de vida e variam de acordo com a área de aplicação. Um exemplo seria o processo de elaboração da planta de uma casa a ser construída.

Neste livro, o objetivo é estudar os processos de gerenciamento de proje‑ tos, organizados pelo PMBOK ® em cinco grupos:

processos de iniciação – processos de autorização para que se dê iní‑ cio ao projeto ou a uma de suas fases; processos de planejamento – processos de criação e manutenção do plano do projeto, selecionando o melhor caminho para que sejam al‑ cançados os objetivos propostos; processos de execução – processos de coordenação de recursos físicos

 

2.2 AS ÁREAS E OS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK

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Capí tu lo 2 • Os Pro cessos de Gerencia mento de Projetos

Após termos estudado, no Capítulo 1, os conceitos básicos em gerencia‑ mento de projetos, neste capítulo iremos então nos aprofundar nos 47 proces‑ sos de gerenciamento de projetos propostos pelo PMBOK®.

2.2 �As áreas e os processos do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK®

Para gerenciar um projeto, aplicando conhecimentos, habilidades, ferra‑ mentas e técnicas às suas atividades, a fim de atender ao propósito para o qual ele foi autorizado, o PMBOK® propõe que sejam consideradas dez áreas de conhecimento: Escopo, Cronograma, Custo, Qualidade, Recursos, Comunicações,

Riscos, Aquisições, Integração e Stakeholders (Partes Interes­sadas), que podem ser visualizadas na Figura 2.3.

FIGURA 2.3 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

A

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ESCOPO

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2.3 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

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Capí tu lo 2 • Os Pro cessos de Gerencia mento de Projetos

continuação

Comunicações

Riscos

Aquisições

Partes interessadas

• Identificar os stakeholders

(13.1)

• Planejar o gerenciamento de comunicações

(10.1)

• Gerenciar as comunicações

(10.2)

• Monitorar as comunicações

(10.3)

• Planejar o gerenciamento de riscos (11.1)

• Identificar riscos

(11.2)

• Realizar análise qualitativa de riscos

(11.3)

• Realizar análise quantitativa de riscos (11.4)

• Planejar as respostas aos riscos

(11.5)

• Implementar as respostas aos riscos (11.6)

• Monitorar os riscos (11.7)

• Planejar o gerenciamento de aquisições (12.1)

• Conduzir aquisições

(12.2)

• Controlar aquisições

(12.3)

• Planejar o engajamento de stakeholders (13.2)

• Gerenciar o engajamento de stakeholders

(13.3)

• Monitorar o engajamento de stakeholders

 

3.1 INTRODUÇÃO

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3.1 Introdução

Digamos que você tenha acabado de receber uma herança de 5 milhões de reais. O que faria com esse dinheiro? Com certeza, muitos projetos estão pas‑ sando por sua cabeça. Comprar um imóvel? Montar uma empresa? Viajar?

Construir uma casa? Pagar dívidas? Investir tudo em um único projeto? Investir em um portfólio (carteira de projetos)? Como selecionar o que fazer entre tan‑ tos projetos possíveis? Como definir exatamente o que esperar de cada um dos projetos em que decida investir?

As empresas, normalmente, precisam tomar essas mesmas decisões.

Elas não recebem heranças, mas têm orçamentos nos quais devem enqua‑ drar os investimentos em projetos ou, algumas vezes, necessitam de finan‑ ciamentos para viabilizá­‑los. Mesmo as empresas prestadoras de serviços, cujo dia a dia é executar projetos, também necessitam de procedimentos para decidir se devem apresentar ou não propostas a seus clientes e, se for o caso, como elaborá­‑las.

 

3.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP)

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Ca p ítulo 3 • A Autorização d o Projeto

Na maioria das organizações, um projeto não é formalmente iniciado até que se tenha a avaliação de sua real necessidade, sendo realizado um planejamento preliminar (proposta do projeto) e até mesmo um estudo de viabilidade (busi‑ ness case). Essa etapa inicial de concepção pode e deve ser considerada um projeto específico, cujo objetivo é demonstrar à organização que o projeto é necessário e trará o retorno correspondente.

A Figura 3.1 apresenta entradas, técnicas, ferramentas e saídas desse pro‑ cesso, de acordo com o Guia PMBOK®.

FIGURA 3.1 Componentes do processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP)

ENTRADAS

• Documentos de negócio (business case e plano de gerenciamento de benefícios)

• Acordos

• Fatores ambientais da empresa

• Ativos de processos organizacionais

TÉCNICAS E FERRAMENTAS

• Opinião especializada

• Coleta de dados

• Habilidades interpessoais e de equipe

 

3.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

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Ca p ítulo 3 • A Autorização d o Projeto

exemplo, códigos de conduta, padrões de qualidade ou padrões de proteção de trabalhadores); estrutura e cultura organizacionais; e condições do mercado.

3. 2.4 AT I VO S D E P R O C E S S O S O R G A N I Z A C I O NA I S

Os ativos de processos organizacionais são políticas, procedimentos e di‑ retrizes formais e informais, que podem afetar o modo como o projeto será gerenciado. Faz parte desses ativos a base de conhecimento corporativo da em‑ presa. Aprender com o passado é um requisito importante em gerenciamento de projetos. Deve­‑se utilizar informações sobre critérios adotados no passado para selecionar projetos, assim como sobre sucessos e fracassos obtidos em projetos semelhantes. Da mesma forma, a decisão de ir ou não para a próxima fase, que também faz parte do processo de desenvolvimento do TAP, deve usar como subsídio informações do desempenho do projeto em fases anteriores.

3.3 �Técnicas e ferramentas para o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

 

3.4 SAÍDAS DO PROCESSO DE DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

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3.4 �Saídas do processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

3.4.1 T E R M O D E A B E R T U R A D O P R O J E T O ( P R O J E C T C H A RT E R )

Project Charter é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto. É emitido pelo responsável inicial ou pelo patrocinador do projeto, que autoriza de modo formal sua existência e concede ao gerente a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. A partir da emis‑ são desse documento, a empresa divulga internamente a existência do projeto e sua finalidade. A tradução oficial do Guia PMBOK® para Project Charter é

Termo de Abertura do Projeto (TAP). Porém, há outros nomes para esse docu‑ mento, aplicados em empresas ou sugeridos na literatura, entre eles:

Termo de Referência do Projeto;

Documento de Autorização do Projeto;

Documento Inicial do Projeto;

 

3.5 CRITÉRIOS E MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PROJETOS

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3.5 Critérios e métodos de seleção de projetos4

Segundo o Dicionário Aurélio: “seleção [Do lat. selectione.] S. f. 1. Ato ou efeito de selecionar; escolha fundamentada”.5 Portanto, os fundamentos de uma ou mais escolhas são exatamente os critérios de seleção, que podem ser qualitativos, focando a estratégia, ou quantitativos, que tratam da análise fi‑ nanceira do capital investido e do retorno esperado.

Os principais critérios de seleção qualitativos utilizados na gerência de projetos são:

alinhamento estratégico: define com clareza, por meio de elementos­

‑chave, os valores, a visão e a missão que serão desenvolvidos em pro‑ jetos que se identifiquem com os produtos e serviços que a empresa oferece, com as classes de usuários/clientes que ela atende e com os segmentos em que ela atua; qualificação técnica: define características, obrigatórias ou desejáveis, que os projetos necessitam cumprir. Exemplos de qualificação técnica são as certificações e normas de associações, como ISO e ABNT; riscos: a complexidade do estudo dos riscos inerentes aos projetos é de tamanha grandeza, que o Guia PMBOK® possui um capítulo dedicado ao tema. Uma das técnicas de análise consiste na elaboração de um ques‑ tionário com perguntas e respostas padronizadas. Às respostas são atri‑ buídos pesos. Somados os resultados, consegue­‑se identificar, por meio de uma tabela de classificação, qual o nível de risco de todo o projeto; priorização: a atribuição de prioridades aos projetos está diretamente re‑ lacionada ao alinhamento estratégico das empresas. Entretanto, a impor‑ tância estratégica de um projeto não é suficiente para que seja executado.

 

3.6 ESTUDO DE CASO

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Ca p ítulo 3 • A Autorização d o Projeto

3.5.5 S E JA F I R M E : A M I G O S , A M I G O S ; N E G Ó C I O S À PA R T E

Suponhamos que, devido a mudanças orçamentárias, corte ou gastos aci‑ ma do previsto, seja imprescindível uma redução de toda a sua carteira de pro‑ jetos. O que fazer com aqueles que já estão em andamento e os demais que aguardam execução? Planejar tudo de novo?

Agora o problema é financeiro e não cabem maiores análises estratégicas e afinidades pessoais. Caso não seja uma mudança muito grande, é mais rápido e prático realizar um ajuste, utilizando critérios financeiros. Verifique quais projetos estão fora de seu orçamento e analise­‑os usando um modelo de pon‑ tuação (veja um exemplo no tópico 3.3), que leve em conta o custo para conclu‑ são, o custo de abandono, o retorno estimado e a importância estratégica. Caso alguns deles não sejam mais interessantes, não tema em abandoná­‑los para concentrar­‑se em outros mais atrativos.

3.6 Estudo de caso

 

4.1 INTRODUÇÃO

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4.1 Introdução

No capítulo anterior, vimos como um projeto é autorizado por meio de um

Termo de Abertura do Projeto, ou Project Charter. Com esse documento em mãos, o gerente de projeto pode iniciar seu planejamento. A base de todo o planejamento é o escopo – conjunto de produtos e serviços que devem ser en‑ tregues para que possam ser alcançados os objetivos do projeto. O processo de planejar o gerenciamento do escopo do projeto consiste em criar um plano que documente como tal escopo será definido, validado e controlado.

A Figura 4.1 apresenta entradas, técnicas, ferramentas e saídas desse pro‑ cesso, de acordo com o Guia PMBOK®.

FIGURA 4.1 Componentes do processo de planejar o gerenciamento do escopo

ENTRADAS

• Plano de gerenciamento do projeto

• Termo de Abertura do Projeto

• Fatores ambientais da empresa

• Ativos de processos organizacionais

TÉCNICAS E FERRAMENTAS

• Opinião especializada

 

4.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

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4.1 Introdução

No capítulo anterior, vimos como um projeto é autorizado por meio de um

Termo de Abertura do Projeto, ou Project Charter. Com esse documento em mãos, o gerente de projeto pode iniciar seu planejamento. A base de todo o planejamento é o escopo – conjunto de produtos e serviços que devem ser en‑ tregues para que possam ser alcançados os objetivos do projeto. O processo de planejar o gerenciamento do escopo do projeto consiste em criar um plano que documente como tal escopo será definido, validado e controlado.

A Figura 4.1 apresenta entradas, técnicas, ferramentas e saídas desse pro‑ cesso, de acordo com o Guia PMBOK®.

FIGURA 4.1 Componentes do processo de planejar o gerenciamento do escopo

ENTRADAS

• Plano de gerenciamento do projeto

• Termo de Abertura do Projeto

• Fatores ambientais da empresa

• Ativos de processos organizacionais

TÉCNICAS E FERRAMENTAS

• Opinião especializada

 

4.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

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Capí tu lo 4 • O pro cesso de p la neja r o gerencia mento d o escopo

4. 2. 2 T E R M O D E A B E R T U R A D O P R O J E T O

O Termo de Abertura do Projeto é o documento em que se encontram os objetivos gerais e a descrição dos produtos do projeto, ambos importantes para entender as exigências dos stakeholders, visto em detalhes no subitem 3.4.1.

4. 2.3 FAT O R E S A M B I E N TA I S DA E M P R E S A

Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de planejar o gerenciamento do escopo incluem – embora não estejam limitados a–: cultura organizacional; infraestrutura; administração do pessoal; e condi‑

ções de mercado.

4. 2.4 AT I VO S D E P R O C E S S O S O R G A N I Z A C I O NA I S

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de planejar o gerenciamento do escopo incluem – embora não estejam limita‑ dos a –: políticas e procedimentos; informações históricas; e base de conheci‑ mento de lições aprendidas.

 

4.4 SAÍDAS DO PROCESSO DE PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

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4.3. 2 A NÁ L I S E D E DA D O S

Uma técnica de análise de dados que pode ser usada neste processo inclui, entre outras, a análise de alternativas.

4.3.3 R E U N I Õ E S

As equipes de projeto podem participar de reuniões para desenvolver o plano de gerenciamento do escopo. Os participantes dessas reuniões podem ser o gerente e o patrocinador do projeto, membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade de ge‑ renciar algum dos processos de gerenciamento do escopo e ainda outros, con‑ forme a necessidade.

4.4 �saídas do processo de planejar o gerenciamento do escopo

4.4.1 P L A N O D E G E R E N C IA M E N T O D O E S C O P O

Esse plano detalha como o escopo será definido, desenvolvido, monitora‑ do, controlado e verificado. Deve incluir uma descrição clara de como as mu‑ danças do escopo serão identificadas, avaliadas e autorizadas. Por exemplo, em um projeto de software, pode­‑se determinar que, se o cliente solicitar uma alte‑ ração de design que custará menos de R$ 500,00, o gerente de projeto poderá aprovar o trabalho, mas, se a alteração custar mais, somente o chefe do depar‑ tamento comercial poderá fazê­‑lo.

 

4.5 ESTUDO DE CASO

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como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas; atividades de gerenciamento da configuração, por exemplo, a manei‑ ra como as mudanças do produto serão iniciadas, como os impactos serão analisados, rastreados, monitorados e relatados, assim como os níveis de autorização necessários para aprovar tais mudanças; processo de priorização dos requisitos; métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam seu uso; estrutura de rastreabilidade que reflita quais atributos dos requisitos serão capturados na matriz de rastreabilidade.

4.5 Estudo de caso

Para exemplificar, vamos analisar como poderia ser o plano de gerencia‑ mento do escopo do projeto “Melhoria do processo de gerenciamento de pro‑ jetos”, trabalhado no tópico 3.6.

EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.

Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

 

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