Manual de gestão: organização, processos e práticas de liderança

Autor(es): BURMESTER, Haino
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Partindo do princípio de que liderança é uma técnica que se desenvolve com estudo e prática, a proposta deste livro é apresentá-la como fenômeno organizacional coletivo, que não depende de líderes heróis, condutores ou servidores de pessoas, e sim de conceitos organizacionais claros que orientem e referenciem a ação de todos os envolvidos com a organização. Trata-se de uma visão da liderança compatível com as exigências do século XXI: em vez de tentar mudar as pessoas para serem melhores líderes, direcionar os esforços para alcançar soluções institucionais, nutrindo assim uma cultura organizacional voltada para a excelência. Nesta segunda edição, o autor expande o conceito de liderança coletiva, compartilhada ou sistêmica, trazendo novos capítulos sobre governança e gerenciamento de riscos e ampliando alguns temas, como cultura organizacional para a excelência, conhecimentos essenciais para uma liderança efetiva.

17 capítulos

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1 - GOVERNANÇA

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GOVERNANÇA

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e acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), governança é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas e monitoradas envolvendo os relacionamentos entre seus grupos de interesse.1 Os princípios e práticas da boa governança se aplicam a qualquer tipo de organização, independentemente do porte, natureza jurídica ou tipo de controle. Este conceito engloba, além das organizações empresariais, também as do terceiro setor, cooperativas, estatais, fundações e órgãos gover­ namentais. O que caracteriza a governança é o equilíbrio de poderes dentro da organização, ou seja, que ela não esteja submetida ao poder discricionário de uma pessoa ou de um grupo. Haverá sempre um poder moderador a se contra­ por à discricionariedade individualizada. Também se destaca como característica da governança a importância da transparência das organizações com todos seus grupos de interesse.

1.1 Origens da governança

O conceito de governança está ligado, em sua origem, à teoria do agente principal. Em 1976, Jensen e Meckling publicaram estudos feitos com empre­ sas norte-americanas e britânicas, e, nesse estudo, chamaram atenção para o problema do agente-principal, que deu origem à teoria da firma ou teoria do agente-principal. Segundo essa teoria, o agente-principal surge quando um sócio (principal) contrata outra pessoa (agente) para que administre a empresa em seu lugar.2

 

2 - GERENCIAMENTO DE RISCOS

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GERENCIAMENTO DE RISCOS

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a vida das pessoas, assim como na das organizações, os atos e atividades por elas praticados implicam riscos. Dificilmente se fará alguma coisa na vida que não tenha algum risco de dar errado ou em desacordo com aquilo que foi planejado; o risco é inerente a qualquer atividade humana: impos­ sível de ser eliminado. A palavra risco tem origem latina como em riscum, que traz implícito o conceito de ousar, riscare.

O conceito de risco envolve a quantificação e qualificação da incerteza. Fabe et al. definem risco como um evento futuro identificado, ao qual é possível associar uma distribuição de proba­

bilidades de ocorrência; incerteza como um evento futuro identificado, ao qual não

é possível associar uma distribuição de probabilidades de ocorrência; e ignorância como eventos futuros que no momento da análise, não poderão sequer ser identifica­ dos, muito menos quantificados (exemplo: eventos decorrentes de sistemas comple­ xos como o climático – as consequências do aquecimento global são imprevisíveis).1

 

3 - O PODER

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O PODER

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oder fazer alguma coisa – essa é a essência do poder. Não é poder aparecer, parecer ou ter, mas poder fazer acontecer; realizar. O poder pode ser definido como a capacidade ou a potência para fazer algo; ou o domínio, império, fa­ culdade ou jurisdição que alguém tem para mandar ou executar algo. A capacidade de influir na conduta de outras pessoas ou grupos. Formalmente, nas organizações se define como a capacidade que um cargo tem de admitir e demitir o ocupante de um cargo subordinado, este é o poder hierárquico ou formal. O poder é um fator­

-chave para a liderança e para a negociação. É um fenômeno muito estudado sem que se chegue a um consenso sobre o que seja exatamente. O que, enfim, alimenta no ser humano a busca pelo poder? Ele quase sempre está presente em qualquer interação entre duas pessoas e envolve fatores como maior remuneração, sobrevi­ vência, imunidade, insegurança e até mesmo sadismo.

A fonte do poder real nas organizações parece estar ligada à capacidade de acesso a recursos e informação e à habilidade para repassá-los para os subordina­ dos. Quando se fala em poder, muitos pensam em uma fonte emanada de algum mítico elemento carismático que seu detentor possui, e passam a validar o poder desse indivíduo. Portanto, o poder pode vir, e de fato vem, da forma como seus detentores são percebidos. Os líderes precisam ser reconhecidos pelos liderados, caso contrário não haverá poder; não haverá liderança. Isso se associa ao fato de que a maioria das pessoas precisa ter reconhecimento de si, de seus atos, de seus erros e acertos. Os indivíduos precisam de reconhecimento para fazer mais e melhor. No entanto, é preciso lembrar que apenas o reconhecimento não cria um líder ou um ser poderoso; serão necessárias outras características, vistas em outras partes deste livro, que comporão a figura de um líder.

 

4 - COMPETÊNCIAS PARA A LIDERANÇA

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COMPETÊNCIAS PARA A LIDERANÇA

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onstância de propósitos somada à competência e à atitude deve resultar em bom desempenho da liderança. Competência é o estado ou a qualidade de ser qualificado para desenvolver determinada tarefa; é, de certa forma, sinônimo de habilidade. Uma pessoa ganha competência para fazer algo por meio de treinamento, educação formal ou informal, experiências vividas ou por talen­ to ou habilidades inatas. De maneira ampla, pode-se dizer que competência é a capacidade de resolver problemas ou preveni-los; isso é altamente necessário na liderança. Está claro que essas não são as únicas definições de competência; existem várias, mas a maioria tem em comum algo identificável, de uma forma ou de outra, com os seguintes componentes do conceito:

São observáveis ou quantificáveis, como conhecimento, habilidades, aptidões etc.

• Devem distinguir uma pessoa de outras que não tenham aquela competência.

• Incorporam noções de cargo, do contexto em que ele se insere e a capa­ cidade de agregar valor e entregar resultados; note-se que cargo e con­ texto remetem a qualquer nível da organização e não somente ao topo da pirâmide organizacional.

 

5 - TOMADA DE DECISÕES

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TOMADA DE DECISÕES

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alvez nenhum fator tenha tanto peso no desempenho de uma organização quanto o preparo de sua liderança para tomar decisões em ambientes de incerteza, como concluiu pesquisa da Accenture, em parceria com a Funda­

ção Getulio Vargas com 10 mil grandes empresas de diversos países – inclusive o

Brasil. Segundo esse estudo, a capacidade de a liderança decidir é mais importante do que o conjunto de ativos da empresa ou do país em que ela atua. Os líderes, em qualquer nível que estejam na hierarquia da organização, têm de tomar de­ cisões constantemente; isso faz parte do dia a dia de qualquer um que esteja em posição de liderança. Escolhas certas ajudam a construir histórias de sucesso; já as erradas... E ninguém é infalível; todos estão sujeitos a cometer erros. Mesmo porque nenhuma decisão é tomada com absoluta segurança nas informações obti­ das; sempre há algum grau de incerteza. Só não toma decisões erradas quem não as toma, assim como só não comete erros quem não faz nada. A preocupação está em minimizar o número e a intensidade dos erros.

 

6 - COMUNICAÇÃO

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COMUNICAÇÃO

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este capítulo será abordado o processo de comunicação interna e não aquele em que as organizações usam meios de comunicação de massa para conduzir suas mensagens para o público externo na chamada “co­ municação organizacional ou empresarial”. Também será estudada a capacidade dos líderes de se comunicarem com as pessoas dentro e fora da organização.

Alguns autores definem a comunicação organizacional ou empresarial como “um conjunto integrado de ações, estratégias, planos, políticas e produtos planejados e desenvolvidos por uma organização para estabelecer a relação permanente e sistemática com todos os seus públicos de interesse”.1

Assim, a comunicação, conforme vista neste capítulo, também estaria englo­ bada nesse conceito. A ênfase está em criar condições para que os processos de decisão ocorram assim como os demais processos da liderança, principalmente na disseminação dos conceitos básicos da organização e das decisões que afeta­ rão sua existência. Para isso, é necessário uma comunicação apurada e confiável e que se dissemine de maneira transparente em todas as direções. Comunicação

 

7 - NEGOCIAÇÃO

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NEGOCIAÇÃO

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conflito está embutido nas organizações assim como na maioria dos gru­ pos humanos. A capacidade de lidar com ele é uma das chaves para con­ seguir que as coisas aconteçam conforme o planejado. A noção de conflito no ambiente organizacional existe desde que os homens se organizaram para fazer coisas juntos, mas no passado ele se mantinha mais ou menos oculto nas estruturas hierárquicas, nas regras formais de procedimento ou nas ideologias prevalentes. Antigamente, com educação mais estrita e condutas mais regradas por normas rígidas, era maior a tendência a aceitar os procedimentos organiza­ cionais sem questioná-los. Com o advento de novas tendências educacionais em casa e nas escolas, as pessoas se sentem mais à vontade para expressar sua indi­ vidualidade e delimitar seus espaços de maneira mais segura e autossuficiente.

Nesse contexto, a negociação se impõe mais do que nunca.

Negociação é uma atividade constante no processo de tomada de decisão na sociedade. Duas ou mais pessoas, de alguma forma interdependente e com inte­ resses comuns – ou às vezes conflitantes –, se envolvem em comunicação bilateral

 

8 - SUCESSÃO

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SUCESSÃO

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sucessão é um tópico tão importante na administração que, no limite, se poderia dizer que se deveria indicar o sucessor ao mesmo tempo em que se indica uma pessoa para ocupar um cargo de liderança, princi­ palmente na alta cúpula. Isso se explica pela importância que assume a falta súbita de um membro da cúpula, por morte, pedido de demissão inesperado, urgências familiares, incapacidade física ou mental, ou simplesmente férias ou viagens prolongadas.

Pesquisa realizada pela firma Heidrick & Struggles, a pedido da revista Exame, mostra que um executivo na faixa dos 30 anos de idade permanece 2,3 anos em média na mesma empresa e que os profissionais na faixa dos 30 aos 40 anos ficam, em média, 4,6 anos. No caso de executivos com mais de 50 anos, a per­ manência média por empresa em toda a carreira é de 6,9 anos.1 Por isso também

é importante o processo de sucessão. A organização como um todo deve saber com grande antecedência quem é o sucessor e por que ele foi indicado; quais são suas competências para o exercício do cargo. Isso dá tempo para treiná-lo naquelas competências em que apresente menor preparo para exercer o cargo no qual vai suceder o titular. Na impossibilidade de indicação precoce, aconselha-se não fazer a transição sem que o sucessor esteja preparado para assumir o cargo com antecedência mínima de seis meses a um ano.2 Um processo estruturado de sucessão ajuda àqueles que saem a se desligar gradualmente do dia a dia da organização e evita traumas. Ainda assim, apenas 40% das grandes empresas norte-americanas apresentam processo definido de sucessão.3 Anne Mulcahy, presidente mundial da Xerox, confessa que abrir mão do poder não é tão fácil quanto possa parecer. Ela resume de maneira simples e direta toda a dificul­ dade dos processos de sucessão em qualquer organização.4 É necessário que o estudo da sucessão venha acompanhado de um estudo das condições em que

 

9 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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ode-se dizer que uma estrutura denota as inter-relações entre as partes componentes de um todo, associadas com conceitos de função e de ob­ jetivos. A estrutura organizacional da liderança deve ser desenhada para atingir os objetivos estratégicos da organização. Isso pressupõe que, pelo en­ tendimento dos princípios básicos de desenho organizacional, pelo alinhamento da estrutura com as estratégias da organização e pela certeza de que o desenho e a estratégia estão adaptados ao ambiente da organização, a liderança poderá buscar o sucesso. A função básica da estrutura (física, organizacional etc.) é rea­ lizar a estratégia da organização; alcançar os objetivos estabelecidos. A estrutura organizacional serve de ponte entre a estratégia e os processos que a implemen­ tam. Quanto maior o alinhamento dos componentes da estrutura, melhor será o desempenho da organização.

No desenho da estrutura organizacional, fundamentalmente estão implícitos os aspectos formais da liderança, as relações de poder dentro da organização; quem manda em quem e quem é subordinado a quem. Tradicionalmente essas relações sempre foram muito claras e definidas: quem contratava era superior a quem era contratado como subordinado; o poder de quem contratava era também o poder de quem podia demitir. Hoje tais relações já não são mais tão claras, sim­ ples e definidas, embora o contratado continue como subordinado daquele que o contratou. As relações são mais complexas e as subordinações, mais difusas.

 

10 - A MISSÃO

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A MISSÃO

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a razão de ser de uma organização; nela estão representadas as necessida­ des sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades. A mis­ são comunica o propósito da organização da mesma forma que “a missão pessoal mostra o que você faz; o propósito para o qual você existe. Ela responde

à pergunta existencial: eu estou aqui para fazer o quê?”.

Algumas pessoas podem não querer explicitar sua missão por temor de fica­ rem atados a ela; a missão pessoal não é um fator de controle, mas sim libertador das potencialidades de quem sabe o seu caminho. Indivíduos que compreendem a razão do que estão fazendo resistem melhor às solicitações estressantes da vida diária, porque a coerência de suas missões os ajuda a focar objetivos, definir prio­ ridades e não simplesmente reagir às solicitações do meio ambiente. A missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe. É o propósito central para a criação de um grupo ou organização. Ela deve chamar a atenção para uma direção clara, enfatizando o objetivo da singularidade do indivíduo ou da organização. Em geral, contém informações sobre o tipo de produtos ou serviços que uma empresa produz, quem são seus clientes e em que valores importantes ela acredita. É uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. Uma boa declaração de missão ajuda a: concentrar esforços para uma direção comum; criar padrões de comportamento;

 

11 - A VISÃO

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A VISÃO

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visão é o estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organiza­

ção. A pergunta que toda criança ouviu, provavelmente se fez e respon­ deu várias vezes na infância – “O que você quer ser quando crescer?” – equivale

à visão da organização, assim como a pergunta “O que você é?” equivale à mis­ são. Nikos Kazantsakis1 diz que, “ao acreditarmos apaixonadamente em algo que ainda não existe, nós o criamos. O não existente é aquilo que não desejamos suficientemente”.

Os cenários que se constroem com a visão colocam o futuro em foco, per­ mitindo visão à imaginação convergente (sintética), criando a grande meta para a organização. Aonde ela quer chegar? Onde quer estar daqui a cinco, dez,

20 anos? Que serviços ou produtos estará ofertando aos seus clientes? Que tipo de imagem terá junto à população? Quanto e como terá crescido?

A complexidade do mundo moderno, com suas ambiguidades e contradições, aliada à rapidez das mudanças, exige da organização uma visão clara de aonde ela quer chegar para poder dirigir-se com segurança ao seu objetivo. A visão deve encaminhar a organização para resultados, por meio de um processo contínuo de antecipar mudanças, aproveitar oportunidades que vão surgindo e corrigir o rumo no longo prazo.2 A visão é a grande meta sobre a qual se inicia todo o processo de planejamento. Quando se define a visão de uma organização, o que se busca é a realização dos sonhos e esperanças das pessoas ligadas a ela; isso diz respeito

 

12 - OS VALORES

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OS VALORES

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s valores organizacionais são o entendimento e as expectativas que descre­ vem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas. Podem também ser defi­ nidos como “um padrão ou qualidade de princípios considerados em si válidos ou desejáveis.”1 São fontes de força e diante de incertezas dão às pessoas orientações de como agir do ponto de vista organizacional. “Os valores de uma empresa – o que ela defende e que seu pessoal acredita – são cruciais para seu sucesso com­ petitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negócio.” Os valores compõem a filosofia administrativa da organização para alcançar seu objetivo com sucesso.

“O líder do século XXI deve se comprometer com o estabelecimento, a disseminação e a atualização de valores e princípios organizacionais que pro­ movam a cultura de excelência na organização em que atua”, diz o professor

Isnard Marshall Jr.2

Bhargava e Mathur enfatizam que o sistema de valores é a base para a cultura organizacional, promovendo senso de direção para todos que nela trabalham e guiando seu comportamento. Valores seriam, portanto, crenças que direcionariam atitudes, julgamentos e comportamentos individuais nas organizações.3 É mais fácil predizer o comportamento uns dos outros quando se compartilham os mesmos valores; as pessoas têm maior consenso sobre os comportamentos esperados. Os valores representariam também a motiva­

 

13 - AS POLÍTICAS GERAIS OU BÁSICAS

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AS POLÍTICAS GERAIS OU BÁSICAS

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s políticas gerais ou básicas, conforme apresentadas neste capítulo, es­ tão vinculadas à noção de procedimentos e normas práticas. Elas aju­ dam a dar contornos ao conceito mais amplo de cultura organizacional.

As decisões dentro de uma organização exigem abordagens que reduzam as alternativas com que se defrontam as pessoas que nela trabalham; trata-se de um guia que permite materializar as definições estratégicas.

Tais políticas, às vezes também chamadas de diretrizes internas, são aquelas

“normas da casa” que a organização define para serem cumpridas por todas as unidades. Não devem ser confundidas com políticas internas no sentido filosó­ fico, como no caso da “política da qualidade”, que expressa o conceito da orga­ nização com relação à atitude de seus membros em face da qualidade esperada em seus produtos ou serviços. De maneira simples, podem ser definidas “como as coisas são feitas por aqui devido à nossa cultura”. Elas existem para prevenir ou ajudar a resolver problemas existentes ou potenciais; não têm razão de exis­ tir se não houver um problema a ser resolvido ou evitado. Pode-se dizer que a política básica é um programa geral de ação que guia os membros na execução de suas tarefas. Como as pessoas são diferentes, pensam de modo diferente; têm diferentes níveis de educação e compreensão; diferentes especializações e habi­ lidades; diferentes estados de humor, e assim por diante. Sem a existência das políticas básicas, cada um tenderia a resolver os problemas ou tomar decisões de acordo com critérios próprios. Isso não acontece porque as organizações têm um conjunto de políticas básicas que orientam as ações de todos. Quanto mais detalhadas, disseminadas, conhecidas e apropriadas por todos, melhor será o desempenho da organização. Elas estão relacionadas com o uso ou o aproveitamento dos diferentes recursos ou insumos. Assim, como exemplos de possíveis políticas básicas se podem citar:

 

14 - CELEBRAÇÕES

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CELEBRAÇÕES

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lguns autores sugerem que manifestações espirituais podem ser ca­ racterísticas desejáveis nas organizações. Este capítulo (e o seguinte, sobre mitos) aborda como as organizações chegam mais perto dessas características, entendidas como espirituais. As religiões cristãs adotam a co­ munhão como um de seus ritos mais importantes; ora, ela nada mais é do que a união de pessoas que se encontram ao redor da mesa para compartir o pão e celebrar a humanidade em sua forma mais pura e intensa. Outras religiões têm ritos semelhantes, todos exaltando a união de pessoas para fazerem coi­ sas – religiosas ou mundanas – juntas. Disso se depreende que celebrações são atos importantes para qualquer grupo humano. São importantes para marcar os sucessos ou até mesmo os fracassos, ou apenas para reunir as pessoas em torno de algo que não seja propriamente o trabalho. Não precisam ser grandes celebrações nem grandes sucessos; pequenos progressos também devem ser comemorados na devida proporção.

 

15 - SÍMBOLOS, MITOS, RITOS E IDOLATRIA

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SÍMBOLOS, MITOS, RITOS E IDOLATRIA

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simbolização é um processo que parece irresistível no midiático mundo moderno. O aumento do papel dos meios de comunicação repercute o repertório simbólico dos grupos na sociedade moderna. Nas organiza­

ções de simbolismo intensivo (OSIs), líderes e liderados fazem grande uso da retórica e das metáforas, por meio das quais procuram manipular a fluidez dos símbolos e modificar a textura organizacional. Essas organizações em muito se assemelham a teatros nos quais peças são representadas diuturnamente. E nesse contexto os agentes transformam-se em observadores que se reconhecem pelos reflexos como se fossem de uma câmera cinematográfica.

As organizações são cenários em que o passado e a realidade são incessan­ temente reinterpretados. Isso significa que pseudoeventos, pseudoações e pseu­ doestruturas produzem efeitos nas pessoas e nas suas definições de realidade, tornando-se importantes características da administração moderna. Nesses cenários, os mitos realizam-se de forma contundente. É preciso que os obser­ vadores consigam identificá-los e avaliar sua extensão, ou seja, o bem ou o mal que podem ser causados por eles nas organizações. São cenários em que a criação social da realidade é continuamente revisitada.

 

16 - PODER INFORMAL

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PODER INFORMAL

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o ambiente organizacional, coexistem dois tipos de poder: o formal e o informal. Os dois devem conviver, tanto quanto possível, harmonicamen­ te. O primeiro, facilmente reconhecível, é estabelecido pela hierarquia formal, como o próprio nome indica, trazendo embutida a autoridade do cargo;1 o segundo, por sua vez, é mais difícil de ser definido. Ele pode se desenvolver na­ turalmente e por qualquer pessoa. Está relacionado com a competência, o tempo de casa, a capacidade de se relacionar com as pessoas, o conhecimento da cultura organizacional e o acesso à informação; ele depende, portanto, das relações es­ tabelecidas dentro da organização; caracteriza-se por ser uma rede informal de contatos, influência e compartilhamento.

As estruturas informais de poder atuam por fora do organograma oficial, aumentando a produtividade e estimulando a dinâmica da cultura organizacio­ nal ou atravancando o desenrolar saudável das operações. Essas estruturas têm conceitos e processos próprios, conduzidos por pessoas que ocupam certas posi­

 

17 - O PAINEL DE CONTROLE

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O PAINEL DE CONTROLE

As lideranças das organizações precisam definir seus painéis de controle, painéis de bordo, cockpit (ou qualquer outro nome que lhes seja dado), os quais permitirão à alta direção proceder à análise crítica do desempenho glo­ bal, ou seja, compará-las com outras ou consigo mesmas (séries históricas ou alcance de metas) na busca da avaliação e do conhecimento necessários sobre a organização.

Os painéis de controle sumarizam todos os indicadores e dados operacionais coletados nos diferentes níveis da organização que, à medida que progridem na pirâmide hierárquica, se afunilam até compor um resumo que possibilite à cúpula verificar se os planos definidos estão sendo alcançados; se a visão e a missão estão sendo realizadas. Essa análise deve ser feita formalmente e com frequência definida a partir dos resultados da organização.

A grande análise se fará na revisão periódica conduzida por ocasião do plane­ jamento estratégico. De modo geral, os indicadores escolhidos para a construção do painel de controle devem contemplar os fatores críticos de sucesso da organi­ zação, sua estratégia competitiva e os fatores ligados à sua sustentabilidade no ambiente em que está inserida.

 

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