Gestão do treinamento de pessoas

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Capacitar pessoas é fundamental para a construção de diferenciais competi ti vos nos negócios. Este livro trata exatamente disso: o treinamento e a capacitação de colaboradores como ferramenta estratégica de gestão nas organizações contemporâneas. Por meio de sua ampla experiência em treinamento e desenvolvimento de pessoas, o autor apresenta como fazer a gestão do treinamento, desenvolver executivos, gerir o conhecimento, traçar estratégias de negócios, ou seja, utilizar as melhores práticas para formar, aperfeiçoar, desenvolver e constituir equipes capazes de sobreviver e crescer em mercados e ambientes altamente competi ti vos. Se você é empresário, executivo, diretor, administrador, gestor, profissional de RH e áreas afins, e deseja adquirir ou ampliar seus conhecimentos sobre RH do século 21, universidade corporativa, gestão da mudança, compliance, código de ética, coaching, entre outros temas pertinentes ao assunto, este livro é para você. Nesta leitura você irá compreender como uma boa gestão de desenvolvimento de pessoas pode auxiliar no crescimento e sucesso de sua empresa e de seus colaboradores.

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1.1 Novo papel de RH

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1.1 Novo papel de RH

O departamento de recursos humanos vem evoluindo de uma posição inicialmente “especialista”, voltada para os processos básicos de pessoal

(folha de pagamento, uniformes dos trabalhadores, calçados industriais, informe de rendimentos, PIS, admissões, demissões, contrato coletivo, posto bancário etc.) para uma atuação mais estratégica, alinhada com as visões de futuro da organização e com as tarefas de planejamento e elaboração do plano de negócios da empresa.

Nessa abordagem, a área de RH fica mais ligada ao esforço de gestão de negócios da companhia, focando em qualidade, serviços aos clientes, produtividade, envolvimento dos empregados, grupos de trabalho e flexibilidade.

O momento agora é de trabalhar com os gerentes de linha e construir parcerias para a empresa obter vantagens competitivas e alcançar objetivos de negócios. Também nessa nova abordagem, o RH procura avaliar as tendências e antecipar as mudanças no ambiente.

1.1.1 Especialistas na área registram a importância do novo papel de RH

 

1.2 Plano de negócios e RH

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Neste cenário, a fixação dos objetivos do RH agora é feita juntamente com as demais áreas da empresa; no passado, o próprio RH fixava seus objetivos, clássicos e especialistas.

A estrutura do RH também sofre uma alteração substancial: na visão especialista, era uma estrutura rígida, fixa, servindo mais de advogada dos empregados contra a empresa do que uma assessoria direta para os setores da organização. A

área de recursos humanos atual procura se organizar de forma flexível, atuando em conjunto com os departamentos de linha de negócios.

Figura 1.2 – O novo perfil de RH

Perfil inicial

Novo perfil

Carreira em RH

Job rotation

Especialista

Generalista

Limitada habilidade com números

Expertise em finanças

Foco nos problemas atuais

Foco no global

Sem habilidade em línguas

Habilidade em idiomas

Perspectivas muito limitadas

Visão de futuro

Os tempos determinam as mudanças, e o RH vai se ajustando às necessidades de se fazer as coisas de forma diferente. As tarefas básicas de processos essenciais de pessoal continuam a ser executadas, recebendo o seu lugar próprio. A ênfase do novo RH é que muda: trabalhar junto com os setores de linha, dando-lhes assistência direta e participando com eles na execução do plano de negócios da organização – atuando em conjunto, e não separadamente.

 

1.3 Papel presumido de RH

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a descobrir quais competências precisa desenvolver para se manter competitivo, além do desafio de apoiar a lucratividade por meio do crescimento [...].2

1.3 Papel presumido de RH

A organização muitas vezes não sabe que papel atribuir à equipe de RH ou o que cobrar dela. Já que frequentemente não se define com clareza o que se espera do RH, a equipe da área acaba encarregada de organizar a festa de fim de ano da companhia e alguns passeios em fins de semana prolongados; outros preferem transformar a área em polícia interna da empresa, aquele departamento que sabe de tudo, fiscaliza, restringe e demite pessoas, acaba evoluindo, assim, para um departamento não muito apreciado. Com uma visão dessas, não sobra espaço para o RH no plano de negócios da empresa. Outros departamentos, mais espertos, conseguem transformar o RH no “bode expiatório” da empresa, ou seja, tudo o que acontece de ruim é culpa do RH.

1.4 Transformando o RH

Vamos pensar em uma maneira melhor de trabalhar: primeiramente, temos de aprender a diferença entre tática e estratégia: tática são ações menores que ajudam a estratégia tornar-se real; estratégia é a ação global, o que a empresa quer e a maneira de chegar lá. Depois, temos de aprender como os negócios da empresa acontecem e, a seguir, entender como são os diálogos comerciais, o discurso usual entre os departamentos. Nessa linha, é indispensável captar qual é a missão da companhia, a visão de futuro, o que se pretende com o plano de negócios; começa chegar a hora de fazer o “alinhamento” da estratégia de RH com a estratégia da empresa. Esse alinhamento precisa de elementos mensuráveis: orçamentos, prazos, agendas, programas, pessoas e tudo o mais. Então, coloca-se a engrenagem de RH para mover-se nessa direção, não esquecendo de pesquisar o que existe de novo, por exemplo, na

 

1.4 Transformando o RH

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a descobrir quais competências precisa desenvolver para se manter competitivo, além do desafio de apoiar a lucratividade por meio do crescimento [...].2

1.3 Papel presumido de RH

A organização muitas vezes não sabe que papel atribuir à equipe de RH ou o que cobrar dela. Já que frequentemente não se define com clareza o que se espera do RH, a equipe da área acaba encarregada de organizar a festa de fim de ano da companhia e alguns passeios em fins de semana prolongados; outros preferem transformar a área em polícia interna da empresa, aquele departamento que sabe de tudo, fiscaliza, restringe e demite pessoas, acaba evoluindo, assim, para um departamento não muito apreciado. Com uma visão dessas, não sobra espaço para o RH no plano de negócios da empresa. Outros departamentos, mais espertos, conseguem transformar o RH no “bode expiatório” da empresa, ou seja, tudo o que acontece de ruim é culpa do RH.

1.4 Transformando o RH

Vamos pensar em uma maneira melhor de trabalhar: primeiramente, temos de aprender a diferença entre tática e estratégia: tática são ações menores que ajudam a estratégia tornar-se real; estratégia é a ação global, o que a empresa quer e a maneira de chegar lá. Depois, temos de aprender como os negócios da empresa acontecem e, a seguir, entender como são os diálogos comerciais, o discurso usual entre os departamentos. Nessa linha, é indispensável captar qual é a missão da companhia, a visão de futuro, o que se pretende com o plano de negócios; começa chegar a hora de fazer o “alinhamento” da estratégia de RH com a estratégia da empresa. Esse alinhamento precisa de elementos mensuráveis: orçamentos, prazos, agendas, programas, pessoas e tudo o mais. Então, coloca-se a engrenagem de RH para mover-se nessa direção, não esquecendo de pesquisar o que existe de novo, por exemplo, na

 

1.5 Características do RH estratégico

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1.5 Características do RH estratégico

O RH estratégico é um parceiro dos negócios, um consultor e assistente técnico em tempo integral, voltado para o fortalecimento do padrão gerencial da empresa, sobretudo aquele que busca resultados por meio do desempenho de pessoas.

Quando atua de forma tradicional, gasta bastante dinheiro da empresa e agrega pouco valor aos resultados (muita rotina, muita tarefa repetitiva, muita burocracia, muito envolvimento em ações que deixam baixo rendimento líquido como resultado). Quando atua no estratégico, agrega mais valor aos resultados e gasta menos recursos da empresa. Mas dúvidas surgem entre os profissionais da área: quem vai fazer as tarefas básicas de recursos humanos?

Na realidade, elas continuarão a ser feitas, só que de outra forma e com outro enfoque: a folha de pagamento pode ser executada na contabilidade, por exemplo. Os processos de RH deixam de ter destaque especial para receber a dimensão adequada – a equipe vai precisar ser preparada para isso e pode ser até que alguns não se adaptem aos novos formatos, mas todos devem receber a oportunidade de enfrentar os novos desafios! E o esforço de RH, antes voltado para dentro, agora passar a se dirigir para fora do departamento.

 

1.6 Ambientes tóxicos

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1.6 Ambientes tóxicos

RH moderno não quer dizer pulso fraco; é preciso, vez ou outra, lidar com ambientes tóxicos dentro da empresa!

Toda empresa pode ter ambientes tóxicos, formados por pessoas permanentemente complicadas, reclamadoras, negativas, debochadas e que tudo atrapalham. Em qualquer projeto em que estejam alocadas, essas pessoas têm tudo para fracassar. Alguns são assim por escamoteada esperteza, achando que, fingindo-se de insatisfeitos, receberão um fardo mais leve ou agrados funcionais e salariais; outros, porque a sua natureza incorrigível é essa – reclamar, destruir e atrapalhar.

Os primeiros devem ser identificados pelo RH e receber uma oportunidade de correção; em relação aos segundos, o melhor é promover o afastamento deles da empresa, mas sempre de forma respeitosa, com o pagamento de todas as verbas legais devidas, sem submetê-los a nenhuma humilhação.

1.7 Mercado de ideias da web

A internet trouxe a interessante novidade que é o mercado midiático de ideias, ou seja, a toda hora, com fantástica velocidade, circulam na rede novas propostas e soluções para tudo. O que achamos que será efêmero e trivial, que desaparecerá em uma tarde, transforma-se em moda, necessidade e obrigação para a empresa. O RH atualizado deve andar em sintonia com esse mercado virtual e acompanhar o que aparece de novo para não ser surpreendido por mudanças tardiamente percebidas. Aliás, quando percebemos a tendência, já estamos atrasados!

 

1.7 Mercado de ideias da web

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1.6 Ambientes tóxicos

RH moderno não quer dizer pulso fraco; é preciso, vez ou outra, lidar com ambientes tóxicos dentro da empresa!

Toda empresa pode ter ambientes tóxicos, formados por pessoas permanentemente complicadas, reclamadoras, negativas, debochadas e que tudo atrapalham. Em qualquer projeto em que estejam alocadas, essas pessoas têm tudo para fracassar. Alguns são assim por escamoteada esperteza, achando que, fingindo-se de insatisfeitos, receberão um fardo mais leve ou agrados funcionais e salariais; outros, porque a sua natureza incorrigível é essa – reclamar, destruir e atrapalhar.

Os primeiros devem ser identificados pelo RH e receber uma oportunidade de correção; em relação aos segundos, o melhor é promover o afastamento deles da empresa, mas sempre de forma respeitosa, com o pagamento de todas as verbas legais devidas, sem submetê-los a nenhuma humilhação.

1.7 Mercado de ideias da web

A internet trouxe a interessante novidade que é o mercado midiático de ideias, ou seja, a toda hora, com fantástica velocidade, circulam na rede novas propostas e soluções para tudo. O que achamos que será efêmero e trivial, que desaparecerá em uma tarde, transforma-se em moda, necessidade e obrigação para a empresa. O RH atualizado deve andar em sintonia com esse mercado virtual e acompanhar o que aparece de novo para não ser surpreendido por mudanças tardiamente percebidas. Aliás, quando percebemos a tendência, já estamos atrasados!

 

1.8 Novo delivery de RH

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1.8 Novo delivery de RH

Agora o delivery do RH é outro: antes eram rotinas, papéis, processos, procedimentos, ameaças, punições etc. – agora é coaching, conhecimento, competências, desenvolvimento de executivos, avaliação de potencial, parcerias com a linha e até visitas a clientes junto com a equipe comercial!

O próprio gestor corporativo de RH tem de rever o seu perfil – depois de muitos anos trabalhando de uma forma, ele enfrentará um bom desafio. Porém, os profissionais de RH especiais, de sensibilidade, acostumados às dificuldades, a representar a empresa, a se desgastar para defender os interesses da organização e a passar por situações de muito sofrimento com certeza terão forças para dizer com todas as letras: o momento requer um novo profissional e esse novo RH sou eu mesmo!

Figura 1.3 – RH: constante evolução

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Departamento de Pessoal;

Departamento de Relações Industriais;

Departamento de Recursos Humanos;

 

1.9 Nova onda de RH

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1.8 Novo delivery de RH

Agora o delivery do RH é outro: antes eram rotinas, papéis, processos, procedimentos, ameaças, punições etc. – agora é coaching, conhecimento, competências, desenvolvimento de executivos, avaliação de potencial, parcerias com a linha e até visitas a clientes junto com a equipe comercial!

O próprio gestor corporativo de RH tem de rever o seu perfil – depois de muitos anos trabalhando de uma forma, ele enfrentará um bom desafio. Porém, os profissionais de RH especiais, de sensibilidade, acostumados às dificuldades, a representar a empresa, a se desgastar para defender os interesses da organização e a passar por situações de muito sofrimento com certeza terão forças para dizer com todas as letras: o momento requer um novo profissional e esse novo RH sou eu mesmo!

Figura 1.3 – RH: constante evolução

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Departamento de Pessoal;

Departamento de Relações Industriais;

Departamento de Recursos Humanos;

 

2.1 Treinamento e objetivos-chaves

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2.1 Treinamento e objetivos-chaves

O gestor corporativo de treinamento terá mais sucesso em suas atividades quando compreender bem as estratégias de negócios de sua empresa. Assim, poderá dar melhor assessoria aos vários setores, bem como programar os treinamentos e programas realmente relevantes para a organização.

Toda companhia faz treinamento e nem sempre ele consiste em reunir pessoas em salas de aulas, com expositores e apostilas; o treinamento acontece no dia a dia do trabalho, pela observação de um serviço, pela demonstração da execução de uma tarefa, por uma visita técnica ou por uma reunião com os funcionários.

No entanto, empresas vencedoras treinam repetida e sistematicamente seus empregados, que, ao serem formados, aperfeiçoados e desenvolvidos, produzirão melhor, reduzirão os custos, errarão menos, economizarão materiais e energia, atenderão melhor os clientes, criarão novos produtos e assim por diante.

As empresas não saem no mercado atuando de qualquer maneira; pelo contrário, procuram agir dentro de uma visão estratégica. É desse tema que vamos nos ocupar daqui em diante.

 

2.2 Significado da estratégia

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2.1 Treinamento e objetivos-chaves

O gestor corporativo de treinamento terá mais sucesso em suas atividades quando compreender bem as estratégias de negócios de sua empresa. Assim, poderá dar melhor assessoria aos vários setores, bem como programar os treinamentos e programas realmente relevantes para a organização.

Toda companhia faz treinamento e nem sempre ele consiste em reunir pessoas em salas de aulas, com expositores e apostilas; o treinamento acontece no dia a dia do trabalho, pela observação de um serviço, pela demonstração da execução de uma tarefa, por uma visita técnica ou por uma reunião com os funcionários.

No entanto, empresas vencedoras treinam repetida e sistematicamente seus empregados, que, ao serem formados, aperfeiçoados e desenvolvidos, produzirão melhor, reduzirão os custos, errarão menos, economizarão materiais e energia, atenderão melhor os clientes, criarão novos produtos e assim por diante.

As empresas não saem no mercado atuando de qualquer maneira; pelo contrário, procuram agir dentro de uma visão estratégica. É desse tema que vamos nos ocupar daqui em diante.

 

2.3 Objetivos pretendidos

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Bethlem chama a atenção para o fato de que as estratégias podem mudar conforme as condições do ambiente: “reexaminando recursos e circunstâncias, chega-se às estratégias adotadas, sempre sujeitas a reexame e modificações, devido à condição mutável dos elementos analisados ou considerados”.1

2.3 Objetivos pretendidos

Objetivo é a finalidade ou efeito a ser atingido mediante um esforço. Não se recomenda estabelecer objetivos amplos e ambiciosos diante de meios modestos para viabilizá-los. Manter objetivos incompatíveis com os meios é aposta certa no fracasso.

Uma grande vantagem dos objetivos é favorecer a unidade de ação, pois todos os esforços se destinam para aquela determinada direção ou fim pretendido!

O objetivo maior ou primordial da empresa vai gerar uma razoável lista de objetivos menores, encadeados e hierarquizados entre si e dentro de uma perspectiva global. É preciso ordem e hierarquia nas ações, pois, do contrário, a estratégia da empresa vai se transformar em um amontoado de esforços conflitantes e sem articulação.

 

2.4 Estratégias de negócios

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faz com a inclusão de termos que explicitem com clareza o sentido da palavra.

Com frequência, encontramos a titulação “estratégia” para a execução de tarefas simples e repetitivas, assim como meras rotinas administrativas ou operacionais. De fato, estratégia é algo mais relevante.

Figura 2.2 – Estratégia: forma de abordar o mercado

Empresa

Objetivos

Meios

Mercado

Estratégia

2.4 Estratégias de negócios

A empresa está sempre em mudança e adota diferentes estratégias para conduzir seus negócios, conforme o tipo de produto ou serviço, o setor no qual opera, o grau de desenvolvimento tecnológico em que se encontra, a situação financeira da organização, o volume de vendas e muitos outros fatores, incluindo aspectos mercadológicos, climáticos, políticos, legais, econômicos e sociais. A lista é grande. Encontraremos várias estratégias diferentes para nortear a ação empresarial. E o documento que resume a ação da empresa é o plano de negócios, ou plano de negócios. O papel do gestor corporativo de treinamento é assistir as áreas da empresa no detalhamento dos objetivos e na hierarquização para o objetivo global, promovendo a capacitação da equipe.

 

2.5 Análise de cenários

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2.5 Análise de cenários

A empresa costuma fazer algumas (ou muitas) prospecções ou análise de cenários para elaborar seu plano de negócios, de forma que esse plano tenha os elementos necessários se materializar, ou seja, funcionar na prática. A boa empresa tem sempre presente que a sociedade é dinâmica e que as soluções e abordagens de negócios que funcionaram bem no passado podem se revelar inadequadas para o presente ou para o futuro. A análise de cenários é uma espécie de sintonia fina que a empresa faz para evitar erros mercadológicos e o insucesso nos negócios.

Nessa análise de cenários, procura-se verificar as condições internas da empresa e o que ocorre como tendência no ambiente externo. Um dos modelos de análise mais usados é a matriz FOFA2 (análise das forças da empresa, das oportunidades que o mercado oferece, das fraquezas da organização e das ameaças do ambiente).

Pretende-se nessa análise o aproveitamento das oportunidades, a correção das fraquezas, a neutralização das ameaças e o melhor uso das forças da organização. Em função do objetivo global pretendido e dos meios disponíveis, são delineados objetivos para cada área ou departamento, de forma que a ação de todos se dirija para o alcance do objetivo maior que a empresa tem em vista.

 

2.6 Estratégias e cuidados

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2.5 Análise de cenários

A empresa costuma fazer algumas (ou muitas) prospecções ou análise de cenários para elaborar seu plano de negócios, de forma que esse plano tenha os elementos necessários se materializar, ou seja, funcionar na prática. A boa empresa tem sempre presente que a sociedade é dinâmica e que as soluções e abordagens de negócios que funcionaram bem no passado podem se revelar inadequadas para o presente ou para o futuro. A análise de cenários é uma espécie de sintonia fina que a empresa faz para evitar erros mercadológicos e o insucesso nos negócios.

Nessa análise de cenários, procura-se verificar as condições internas da empresa e o que ocorre como tendência no ambiente externo. Um dos modelos de análise mais usados é a matriz FOFA2 (análise das forças da empresa, das oportunidades que o mercado oferece, das fraquezas da organização e das ameaças do ambiente).

Pretende-se nessa análise o aproveitamento das oportunidades, a correção das fraquezas, a neutralização das ameaças e o melhor uso das forças da organização. Em função do objetivo global pretendido e dos meios disponíveis, são delineados objetivos para cada área ou departamento, de forma que a ação de todos se dirija para o alcance do objetivo maior que a empresa tem em vista.

 

2.7 Diferentes estratégias das empresas

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O que se deseja dizer é que certas ações, ao invés de melhorar os resultados, vão piorá-los. Então, o que precisa ser feito no caso dessa empresa é identificar oportunidades de redução de custos que não impactem negativamente os resultados pretendidos ou o objetivo global da empresa.

O gestor corporativo de treinamento deve ser um verdadeiro consultor interno e um agente de desenvolvimento, atuando da maneira mais adequada a cada situação, de forma que se alcance um alinhamento entre os objetivos globais e as ações departamentais.

2.7 Diferentes estratégias das empresas

As ações de capacitação de funcionários, associados, empregados de outras organizações e outros recursos humanos relacionados com a cadeia de valor da empresa devem guardar uma relação direta com o plano de negócios. A cada estratégia adotada, pode ser necessário fazer modificações em várias áreas da empresa e, isso, no treinamento de RH, pode se traduzir em diferentes esforços de capacitação e desenvolvimento de talentos e novas competências.

 

2.8 Área de treinamento: assessoria interna

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para falar sobre tendências relevantes ao início do terceiro milênio; manter programas de treinamento em design, embalagens, cores e hábitos de consumo; oferecer programas de treinamento em gestão mercadológica; e, também, enfatizar treinamentos na área de marketing digital e e-commerce. Implantar programas voltados para elaboração do plano de negócios, tendências mercadológicas, comportamento do consumidor, economia brasileira e global, tecnologia e inovação.

2.8 Área de treinamento: assessoria interna

Sendo inúmeras as organizações, também serão diversificadas as estratégias de negócios a serem adotadas. Procuramos abordar um conjunto das estratégias mais relevantes e, provavelmente, as mais encontradas no mercado. Mas é bom deixar nossos leitores alertas para identificar outras maneiras eventualmente existentes de abordar o mercado. A ideia central será sempre enfatizar os programas de capacitação, que vão contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.

O gestor corporativo de treinamento, atuando como um consultor interno, tem a vantagem, por estar diariamente em contato com o ambiente da companhia, de ter maior conhecimento dos aspectos informais (ou atalhos organizacionais) e maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho.

 

3.1 Objetivos e características da UC

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3.1 Objetivos e características da UC

O objetivo da universidade corporativa é oferecer programas e cursos para os colaboradores da corporação, clientes, fornecedores e certos públicos de interesse. A ideia é customizar cursos e programas exatamente de acordo com as políticas e estratégias da organização e, eventualmente, agir em complemento

à educação formal, até mesmo suprindo certas lacunas do processo educativo.

A ação da UC é bem específica e alinhada com os negócios da empresa que a cria e mantém; a escola tradicional seria mais genérica. A UC é um recurso muito utilizado por organizações de grande porte, não sendo frequente sua existência em empresas pequenas. Deve-se registrar que é uma ferramenta estratégica bastante recente, tendo surgido nos Estados Unidos em 1995.

Não precisa de registro nem reconhecimento. É muito menos burocrática que a escola tradicional. Seu reconhecimento de qualidade é dado pelo respeito que alcançar no mercado. Os programas são dinâmicos, com estudos de casos e situações práticas do mundo empresarial. Quem leciona nela são pessoas que vivenciam os problemas no dia a dia. Têm flexibilidade para fazer e agir, em um processo de educação contínua e aprofundada. Enfatiza e ensina os valores empresariais modernos. Forma pessoas para o hoje e o amanhã da empresa.

 

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