A ciência da fábrica para gestores: Como os líderes melhoram o desempenho em um mundo pós-Lean Seis Sigma

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Dos premiados criadores da Ciência da Fabrica, um novo e poderoso guia para uma revolução no desempenho.A Ciência da Fábrica para Gestores analisa sem rodeios a ciência por trás da gestão de operações. Escrito pelos especialistas de A Ciência da Fábrica (Factory Physics), este guia examina e vai além de outras abordagens, como Produção Enxuta, Seis Sigma e Teoria das Restrições, oferecendo um plano que pode ser aplicado em qualquer indústria de manufatura ou cadeia de suprimentos. Conheça as ferramentas para desenvolver uma estratégia operacional e orientar sua execução, avaliar seus procedimentos, restringir seus problemas e encontrar soluções. Aprenda com as melhores (e piores) práticas de líderes como Toyota e Boeing. Saiba como aprimorar a sua liderança. Com A Ciência da Fábrica para Gestores, você poderá enfrentar os conflitos naturais dos negócios e aumentar a produtividade — e os lucros.

10 capítulos

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Capítulo 1 - Ciência - use-a ou perca

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Capítulo 1

Ciência – use-a ou perca

Não há nada mais prático do que uma boa teoria.

— Kurt Lewin

“Ah, isso é apenas uma teoria!”. Quando uma pessoa diz isso, geralmente significa que ela acredita que a teoria a que se refere não é verdadeira nem útil. De fato, a palavra teórico passou a significar uma ideia que não é prática. No entanto, a definição de teoria da Academia de Ciências dos Estados Unidos contempla essa questão:

A definição científica formal de teoria difere bastante do significado cotidiano da palavra. Ela corresponde a uma explicação abrangente e embasada por um vasto conjunto de evidências a respeito de algum aspecto da natureza. Diversas teorias científicas estão tão bem estabelecidas que é bastante improvável que qualquer nova evidência venha a alterá-las de maneira significativa. Nenhuma nova evidência vai demonstrar, por exemplo, que a Terra não gira ao redor do Sol (teoria heliocêntrica)… Uma das características mais úteis das teorias científicas é que elas podem ser usadas para fazer previsões acerca de eventos naturais ou fenômenos que ainda não foram observados.1

 

Capítulo 2 - A natureza dos negócios – um segredo escondido debaixo do nariz

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Capítulo 2

A natureza dos negócios – um segredo escondido debaixo do nariz

A melhor maneira de manter um segredo é fingir que ele não existe.

– Margaret Atwood

Para sustentar o sucesso na liderança de operações, é preciso compreender o comportamento natural dos negócios. Esse comportamento natural é um segredo escondido debaixo do nariz. Falaremos bastante sobre o comportamento natural de operações e negócios em geral, já que percebemos que os executivos muitas vezes não compreendem claramente esse comportamento natural que tentam gerenciar. Se o compreendessem, não empregariam abordagens de força bruta como:

• Instalar uma linha de montagem móvel diretamente acoplada para a produção de aeronaves.

• Fazer uma empresa que utiliza amplamente planilhas planejar e programar a produção, bem como gerenciar estoques, quando ela já investiu grandes somas de dinheiro na “última” tecnologia da informação (TI), como o sistema integrado de gestão empresarial (ERP), ou investir grandes somas em add-ons como o sistema avançado de planejamento e sequenciamento da produção (APS), para “corrigir” seu planejamento e sequenciamento.

 

Capítulo 3 - Ciência prática para líderes

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Capítulo 3

Ciência prática para líderes

Toda ciência ou é impossível, ou é muito simples. É impossível até você compreendê-la e, a partir daí, torna-se muito simples.

— Ernest Rutherford

Quando se desenvolve um plano de operações, o foco geralmente recai em coisas como lucratividade, fluxo de caixa, crescimento da receita e atendimento ao cliente. Vemos muitos executivos que avançam no planejamento das operações estabelecendo metas ambiciosas, como “dobrar o giro de estoque” ou “cortar o cycle time em 50%”.

É importante tanto para o desempenho da empresa quanto para o desempenho pessoal de um gestor saber ao certo se tais metas podem ser alcançadas lucrativamente antes de se comprometer com elas. Conforme já analisado, os gestores naturalmente encontram conflitos e alternativas com diferentes custos e benefícios ao liderar uma organização. Este capítulo apresenta uma perspectiva estrutural que funcionará tanto de modo estratégico quanto tático para descrever essas relações de custo/benefício. Nossa estrutura permite que os gestores determinem em termos quantitativos e preditivos o grau de ambição que deve ser assumido por suas próprias metas e pelas metas da sua organização – simplesmente aquilo que uma boa teoria deve fazer.

 

Capítulo 4 - Matemática prática para gestores

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Capítulo 4

Matemática prática para gestores

Há coisas que parecem inacreditáveis para a maioria dos homens que não estudou matemática.

— Arquimedes

Este capítulo é voltado para leitores que desejam se deter e fazer alguns cálculos, que gostam de equações e querem encontrar explicações técnicas detalhadas, mas não confiam em explicações do tipo “caixa-preta”. Se você é uma daquelas pessoas sem grande inclinação para a matemática, por favor, siga lendo – mas pule a matemática. Tudo neste capítulo é explicado tanto conceitual quanto matematicamente. A matemática é para aqueles que desejam fazer cálculos. Os conceitos são para todos.

Por outro lado, se você está procurando por uma explicação detalhada da matemática da Ciência da Fábrica, então recomendamos a consulta do livro A Ciência da Fábrica como fonte. Este capítulo não substituirá os detalhes nele encontrados; ele apenas oferece uma compreensão matemática básica dos conceitos da Ciência da Fábrica para aprimorar a intuição. Um gestor deve tomar cuidado ao aplicar a matemática no desempenho empresarial. A menos que o empreendimento seja bastante simples (como um único produto ou sequência de centros de processamento), a complexidade da variação da demanda e da produção exige ou um programa modelador de alto nível, como o CSUITE, para fazer rápidas aproximações estocásticas, ou um programa de simulação de eventos discretos ao estilo Monte

 

Capítulo 5 - Lucro, fluxo de caixa e a Ciência da Fábrica

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Capítulo 5

Lucro, fluxo de caixa e a Ciência da Fábrica

Nos negócios, os parâmetros fundamentais são lucro e caixa. A abordagem da

Ciência da Fábrica tem um impacto direto sobre lucro e caixa, como indicado nos tradicionais demonstrativos financeiros. Ainda que a Ciência da Fábrica seja, acima de tudo, uma teoria de comportamentos operacionais, em certo sentido ela também pode ser vista como uma teoria de fluxo de caixa, lucro e rendimento sobre ativos. Os buffers de estoque, capacidade e tempo, bem como a estrutura de produção-estoque-demanda (DEP) correspondem essencialmente aos recursos financeiros de uma empresa. Assim, os elementos-chave do quadro estrutural da Ciência da Fábrica estão vinculados ao demonstrativo de resultados, ao balanço geral e ao demonstrativo de fluxo de caixa. Tais vínculos são a temática deste capítulo. As escolhas empresariais, por exemplo, geradas pela seleção de uma posição no limite eficiente da taxa de atendimento versus estoque resultam no estoque apresentado no balanço geral. As escolhas empresariais referentes à capacidade de utilização resultam em bens na forma de equipamentos listados no balanço geral, assim como nas despesas com equipamentos e mão de obra listadas no demonstrativo de resultados.

 

Capítulo 6 - Estratégia e planejamento de operações

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Capítulo 6

Estratégia e planejamento de operações

Conforme prometido, dispomos agora de uma estrutura que pode ser usada estratégica e quantitativamente para determinar o plano operacional mais produtivo para um empreendimento.

Estratégia operacional

Essa estrutura envolve o seguinte:

1. Um fluxo de valor/cadeia de suprimentos é composto de demanda e transformação.

2. Os componentes de desempenho da transformação são estoque e produção.

3. Buffers de estoque, capacidade e tempo são necessárias para sincronizar a demanda e a transformação na presença de variabilidade.

4. Limites de desempenho podem ser determinados para estoque e produção, conhecendo-se a média e a variância do tempo de reabastecimento e da demanda.

5. O desenvolvimento de um conjunto de buffers proporciona um desempenho previsível para uma configuração de estoque, produção e serviço (tempo de resposta), mesmo na presença de variabilidade.

6. Os desempenhos de estoque, produção e serviço estão diretamente vinculados aos demonstrativos financeiros.

 

os resultados

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Capítulo 7

Implementando táticas, controles e parâmetros para otimizar os resultados

Na área de operações, execução é o ápice do palavrório. Todo mundo fala sobre execução, mas poucas empresas alcançam de fato os resultados planejados.

As táticas, os controles e os parâmetros apresentados neste capítulo são utilizados para motivar a execução das estratégias escolhidas, a fim de atingir as metas planejadas. Conforme discutido ao longo deste livro, executivos e gestores precisam, antes de mais nada, desenvolver uma estratégia operacional que dê sustentação à estratégia empresarial. O próximo passo é colocar em prática as táticas e os controles para executar a estratégia escolhida. Por fim, parâmetros apropriados precisam ser monitorados para garantir que a execução esteja avançando conforme o planejado. Uma compreensão científica das operações permite a implementação de processos de controle e mensuração para atingir resultados empresariais previsíveis. Além disso, a capacidade de quantificar o impacto das táticas operacionais permite que se escolha quando e como utilizar de maneira adequada as ferramentas de Produção Enxuta, de Seis Sigma ou da

 

Capítulo 8 - Liderança, mensurações e mudança de cultura

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Capítulo 8

Liderança, mensurações e mudança de cultura

A esta altura, já abordamos praticamente todos os conceitos da Ciência da Fábrica que um gestor precisa conhecer para liderar com sucesso uma organização aplicando tal abordagem. Obviamente, ter um livro com novas ideias e teorias é uma coisa; colocá-las em prática é outra bem diferente. Neste capítulo, vamos analisar um exemplo de como a abordagem da Ciência da Fábrica foi empregada pela liderança de uma empresa fornecedora de peças usinadas para a indústria de equipamentos médicos. A Arc Precision, uma empresa do estado norte-americano de Minnesota, foi criada para tirar proveito das dinâmicas de mercado no ramo da usinagem. Para que a Arc Precision possa aproveitar sua oportunidade de mercado, ela precisa estabelecer um controle operacional muito bom. A liderança dessa empresa conseguiu alcançar um controle excelente sobre as operações graças à aplicação da Ciência da Fábrica por seus funcionários, tanto no design de operações quanto no controle diário.

 

Capítulo 9 - Exemplos da indústria

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Capítulo 9

Exemplos da indústria

Evite os preceitos daqueles pensadores cujo raciocínio não é confirmado pela experiência.

— Leonardo da Vinci, Pensamentos sobre Arte e Vida

A partir de agora, vamos demonstrar o uso da metodologia da Ciência da Fábrica na prática. Este capítulo contém cinco exemplos diferentes do seu uso no mundo real. Também incluímos um exemplo que parte de um tratamento clássico de um famoso livro sobre Produção Enxuta e estende os resultados empregando a Ciência da Fábrica.

Aprendendo a enxergar – mais longe

Este capítulo começa por um exemplo que não é extraído do mundo real, e sim de um livro influente: Learning to See.1 Neste livro, Rother e Shook apresentam maneiras simples e eficientes de ilustrar o fluxo desenvolvendo um mapa de fluxo de valor (VSM – value-stream map). Os autores listam alguns motivos pelos quais tais mapas são úteis:

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Capítulo 10 - Comentário final sobre a Ciência da Fábrica (por ora)

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Capítulo 10

Comentário final sobre a

Ciência da Fábrica (por ora)

Um livro verdadeiramente bom me ensina mais do que apenas lê-lo. Logo devo deixá-lo de lado e começar a viver segundo seus preceitos. Aquilo que começo pela leitura devo terminar pela ação.

— Henry David Thoreau

Escrevemos este livro para expor uma ciência abrangente e prática para gerenciar as operações de manufatura, serviços e cadeia de suprimentos. No Capítulo 3, discutimos a ideia de conjectura e refutação como uma maneira de fazer as ideias avançarem, testando-as na prática, para ver quais se sustentam como indicadoras de desempenho. Enquanto Karl Popper defendia a ideia de que a boa ciência estava sempre tentando refutar suas próprias conclusões, um autor mais famoso, Thomas Kuhn, sugeriu que a “ciência normal” operava dentro dos limites de um paradigma predominante com poucos questionamentos, até que dados novos e revolucionários fizessem a comunidade científica derrubar o modelo, daquilo que Kuhn chamou de “mudança de paradigma”.1 Acreditamos que a descrição de

 

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