Gestão de Pessoas em Empresas e Organizações Pública

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Gestão de pessoas em empresas e organizações públicas é um livro indicado para quem deseja ter maior mobilidade profissional na carreira pública. O setor público, por si só, carrega peculiaridades e convive mais intensamente com restrições legais e culturais, uma vez que os recursos disponíveis para as organizações públicas estão cada vez mais escassos, o que gera naturalmente maior competitividade no setor. _x000D_
No livro, os autores Dutra, Hipólito, Perret e Miyahira apresentam conceitos como: _x000D_
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estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis;_x000D_
processos decisórios ágeis e focados nas exigências da sociedade;_x000D_
velocidade para internalizar novas tecnologias e processos de trabalho;_x000D_
maior acessibilidade de informações, exposição e transparência em processos._x000D_
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A obra conta ainda com videoaulas em cada capítulo que auxiliam na fixação do conteúdo. Gestão de pessoas em empresas e organizações públicas é um livro que ajuda a lidar com as expectativas da carreira profissional no setor público._x000D_
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11 capítulos

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1. Introdução à Gestão de Pessoas na Administação Pública

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Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes transformações na organização da produção, os conceitos sobre Gestão de Pessoas e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como principal fio condutor o controle sobre as pessoas. Em contraponto, as organizações vêm sofrendo grande pressão do contexto externo forçando-as a uma revisão na forma de gerir pessoas. As principais mudanças nas organizações têm sido:

• Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas, em processo de constante adaptação.

• Processos decisórios ágeis e focados nas exigências da sociedade, por decorrência, descentralizados e fortemente articulados entre si, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com o propósito da organização e com uma postura autônoma e empreendedora.

• Velocidade para internalizar novas tecnologias e processos de trabalho, demandando pessoas atualizadas com as tendências em campo de atuação tanto em termos nacionais quanto internacionais.

 

2. Bases Conceituais de um Modelo de Gestão de Pessoas

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Para atuarmos em Gestão de Pessoas, necessitamos compreendê-la em toda a sua extensão e profundidade. E, para isso, buscamos desvendar seus princípios, fundamentos e propósitos utilizando alguma lente. Os modelos teóricos de gestão são justamente lentes que nos ajudam a melhor enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade (descortinam o invisível e desvendam as relações ou situações subjacentes a nossa compreensão, das quais temos notícias apenas por seus efeitos).

Mas, por que devemos utilizar um modelo teórico de Gestão de Pessoas? Porque verificamos que muitas organizações tratam a Gestão de Pessoas com base em premissas equivocadas sobre a realidade organizacional, gerando efeitos não desejados e obstruindo a análise das reais causas do insucesso. A recorrência de situações desse tipo tem levado a um crescente ceticismo quanto à possibilidade de existir um conjunto de conceitos e ferramentas capazes de dar conta da Gestão de Pessoas. Um modelo teórico de gestão oferece suporte para a construção de diretrizes e instrumentos que assegurem uma gestão coerente e consistente no tempo, sendo fundamental para reverter o quadro restrito.

 

3. Gestão da Carreira

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Para uma organização que trabalha com centenas, milhares ou dezenas de milhares de profissionais, seria impossível administrar eficientemente as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais caso não fossem disponibilizadas diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de gestão, dentre outras ferramentas, conforme apresentado no Capítulo 2. Além disso, vale ressaltar que o Modelo de Gestão de Pessoas não deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem obrigatoriamente se encaixar de uma única forma, mas sim como a estruturação de opções, como forma de organizar possibilidades, servindo como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras e dialogar sobre suas experiências, tendo em vista as possibilidades organizacionais.

Os principais agentes da Gestão de Carreiras são as pessoas – que precisam conhecer-se, ter consciência de seu projeto profissional e ter conhecimento das oportunidades oferecidas pela organização e pelo mercado de trabalho – e a organização – a quem cabe estimular e apoiar as pessoas em seu processo de condução da carreira – conforme apresentamos no Capítulo 1.

 

4. Avaliação e Gestão do Desempenho

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A avaliação de pessoas ficou consagrada no Brasil com o nome de avaliação de desempenho. Na administração pública, tem estado na agenda da Gestão de Pessoas através de leis ou de instruções normativas. O principal foco desse movimento está no deslocamento da valorização dos servidores com base em tempo de casa e certificados de conhecimento para uma valorização centrada na meritocracia, ou seja, a partir do nível de contribuição da pessoa para a efetividade e o desenvolvimento da organização. No entanto, a avaliação de desempenho não pode ser sinônimo apenas de instrumento para reconhecimento salarial – está aí, por sinal, uma das origens de suas mazelas; deve ser base para a gestão cotidiana do desempenho e para decisões gerenciais dela decorrentes, tais como: a valorização, o desenvolvimento e a movimentação de pessoas dentro das organizações. Trata-se de um conjunto de práticas que estimulam o diálogo entre líder e liderado e entre a organização e as pessoas.

Este capítulo procura trabalhar a avaliação estruturada de desempenho, ou seja, a avaliação realizada a partir de parâmetros determinados pelo consenso do que deve ser valorizado nas pessoas em uma determinada organização. Podemos destacar dois aspectos que caracterizam a importância da avaliação de pessoas. O primeiro, como já mencionado, é o fato de a avaliação estruturada oferecer bases concretas para decisões gerenciais sobre as pessoas. Nesse aspecto, a avaliação é o elemento dinâmico na Gestão de Pessoas, e a partir dela são originadas as demais ações. O segundo aspecto é o fato de a avaliação representar um dos poucos rituais dentro da Gestão de Pessoas. Quando queremos transformar a cultura organizacional, um aspecto crítico é a criação de rituais. Na Gestão de Pessoas, a avaliação é um ritual por excelência; por isso, a cada ciclo, é necessário efetuar revisões em relação aos critérios e ao processo utilizados. A maturidade do processo de avaliação é um indicador importante do grau de maturidade da Gestão de Pessoas da organização.

 

5. Desenvolvimento Profissional e Pessoal

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A questão do desenvolvimento das pessoas na organização contemporânea é fundamental para a manutenção e/ou ampliação de sua efetividade. O grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um ambiente tão volátil como o que vivemos e provavelmente viveremos amanhã. Para enfrentar esse desafio, temos que encontrar referenciais estáveis para balizar o desenvolvimento das pessoas e da organização.

Podemos antever que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a sociedade como um todo caminham para maior complexidade tecnológica e das relações. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade. Podemos definir o desenvolvimento da pessoa como “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.

Essa definição de desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:

 

6. Valorização de Pessoas

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Este capítulo tratará do tema de valorização dos indivíduos no ambiente organizacional, comumente posto em prática via estratégias remuneratórias. Antes de aprofundarmos o tema, é preciso resgatar a característica sistêmica, necessária a toda boa estratégia e já enfatizada nos capítulos anteriores, sob o alerta de integração horizontal e vertical: toda e qualquer solução de Gestão de Pessoas deve estar harmonicamente integrada em seu contexto. A remuneração não foge à regra. Parece uma recomendação óbvia, mas frequentemente encontramos deslizes das organizações em respeitar tal premissa. Isso decorre do modelo compartimentado com que fomos acostumados: adquirir e armazenar conhecimentos escolares e, depois, organizacionais (Figura 6.1).

FIGURA 6.1 – Método tradicional de armazenamento de informações.

Se, por um lado, essa lógica auxilia a delimitar didaticamente campos de expertise, por outro, há uma perda no entendimento sistêmico e interdependente entre os temas, fazendo com que tenhamos dificuldades na formulação e na implantação de estratégias ao reforçarmos percepções do tipo “este assunto não está em minha alçada, é de outra área”, “não é um problema nosso, repasse à área competente” e “Gestão de Pessoas é coisa da área de RH”. Esta visão, em silos, fica ainda mais premente nas Organizações Públicas, em que os pressupostos burocráticos, visando a eficiência e imparcialidade, acabam por promover a normatização das atribuições, a delimitação clara das funções e, com isso, reforçam a visão compartimentada. É comum, inclusive, se utilizar da expressão “competência”, amplamente discutida neste livro, sob sua conotação jurídica,1 querendo denotar alçada, alcance ou jurisdição: “não é de minha competência, passe adiante”. A ironia é que o termo “competência” acaba sendo utilizado para afastar responsabilidades, quando deveria compor um sistema de gestão que reforçasse justamente o oposto!

 

7. Planejamento da Força de Trabalho

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Apesar de o planejamento e gestão de quadro de pessoal há muito tempo se configurar em aspecto crítico nas organizações, haja vista o impacto da massa salarial sobre suas estruturas de custo, pouca atenção ao assunto tem sido dada por pesquisadores e práticos. Atribuímos esse fato à complexidade do tema, uma vez que a necessidade (e mesmo a disponibilidade) de mão de obra tem-se demonstrado variável, sendo impactada por inúmeros fatores, muitos dos quais não estão sobre influência direta da gestão. Como exemplo de fatores que afetam a gestão do quadro, podemos citar incertezas do ambiente, avanços tecnológicos, custos e rigidez dos processos de provimento e desligamento de pessoas (fator especialmente crítico em Organizações Públicas), ausência de instrumentos confiáveis para medida do desempenho, fatores históricos e culturais, entre outros. No entanto, invariavelmente, momentos de crise econômica trazem à tona o tema, uma vez que as organizações se sentem pressionadas a cortar gastos, rever seus processos e alocar de maneira eficiente seus recursos (inclusive humanos) sem perder de vista seus objetivos e tampouco afetar sua capacidade de operação. Aproveitarem períodos de crise para se reorganizarem e fazerem os ajustes necessários em sua estrutura tem sido ação adotada por inúmeras organizações, não apenas para passarem pelo momento de baixa mas, também, para responderem às oportunidades que o mercado apresentará quando da retomada do crescimento. Advogamos, porém, que o tema Planejamento da Força de Trabalho (PFT) não deve ser discutido apenas em momentos de crise: estamos convictos de que as organizações perdem muito recurso ao não o tratarem como um processo contínuo, presente no dia a dia da organização e de seus gestores.

 

8. Governança em Gestão de Pessoas

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Na última década, tem se intensificado no setor público o uso da Gestão de Pessoas por Competências como mecanismo para orientar o desenvolvimento dos servidores e, com isso, contribuir para os resultados e desenvolvimento institucional dessas organizações. Porém, como explorado ao longo deste livro, para obter sucesso, um Modelo de Gestão de Pessoas precisa responder a alguns requisitos básicos: alinhamento com a estratégia, ser consistente tecnicamente, financeiramente viável, juridicamente defensável e politicamente legítimo. Este último requisito, a legitimidade política, deve ser obtido tanto junto aos gestores quanto aos profissionais.

Nota-se que muitas organizações não atentam a esses requisitos e, como consequência, implantam soluções de forma protocolar e burocrática, não utilizando-as de maneira eficaz. Um Modelo de Gestão de Pessoas deve se constituir em uma ferramenta de gestão e, assim como outras ferramentas, detém potenciais benefícios se adequadamente praticado. A concretização desses benefícios só ocorrerá a partir do instante em que os atores da organização se mobilizarem para bem utilizarem esse ferramental. Assim, atribuímos parte do problema de ineficiência de novos Modelos de Gestão de Pessoas à falta de cuidado em seu processo de construção ou a equívocos ou omissões em sua implantação e manutenção.

 

9. Desenvolvimento da Liderança

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A realidade brasileira é muito particular no que se refere ao desenvolvimento de nossas lideranças organizacionais. Desde o início do século XX temos uma participação ativa dessas lideranças na construção de nossa cultura, política e economia (CARONE, 1977; DEAN, 1971), mas, ao mesmo tempo, elas têm como característica um comportamento autoritário e paternalista (DA MATTA, 1978; VELHO, 1981). Nossas características culturais e econômicas foram historicamente voltadas para dentro, de um lado em função do isolamento, oceano a leste e floresta a oeste, e da geografia, hemisfério sul e de outro lado em função da forma de colonização (FURTADO, 1977). O resultado foi o desenvolvimento industrial suportado por um modelo, adotado na segunda metade do século passado, de substituição de importações (FURTADO, 1977; TAVARES, 1976) e abraçado pelo governo militar como forma de reservar o mercado para as organizações brasileiras nascentes e para atrair capital internacional de investimento. Nesse contexto, de reserva de mercado e baixa competitividade, o perfil da liderança em nossas organizações foi, predominantemente, de conhecimento técnico para assumir posições gerenciais e de direção e empreendedorismo para iniciar e desenvolver negócios.

 

10. Processo Sucessório Estruturado

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No final dos anos 1990, a discussão do processo sucessório estruturado e do desenvolvimento da liderança era classificada por estudiosos em Gestão de Pessoas como estudos avançados de Gestão de Pessoas. Falávamos de preocupações e práticas raramente encontradas entre nossas organizações. Essas questões ganharam, entretanto, uma grande impulsão ao longo da primeira década dos anos 2000. Em 2010, quando realizamos a primeira pesquisa sobre processo sucessório nas principais organizações brasileiras, ficamos surpresos: 115 empresas entre as 150 melhores para se trabalhar tinham processos sucessórios estruturados e 82% desses processos em um nível avançado de maturidade (OHTSUKI, 2013).

No setor público, o processo sucessório é discutido desde os anos 1990, quando pudemos acompanhar experiências ricas, como, por exemplo, na Caixa Econômica Federal, no início dos anos 1990. Essa experiência foi realizada de forma piloto no Estado de Minas Gerais e depois levada para todo o Brasil. Essa discussão ganha corpo. Outras experiências ocorreram em duas organizações estaduais do setor elétrico nos anos 1990. Mas é somente nos anos 2000 que essa temática toma conta da agenda das Organizações Públicas. Ao analisarmos algumas dessas experiências, observamos uma prática bem diferente da adotada pelo setor privado. Entretanto, tanto Organizações Públicas quanto privadas têm os mesmos objetivos com a estruturação de processos sucessórios: assegurar a qualidade dos seus líderes e gestores.

 

11. Balanço do Estado da Arte e Prática em Gestão de Pessoas na Administração Pública

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Neste capítulo serão trabalhadas as tendências e desafios para a Gestão de Pessoas na administração pública. Uma parte dessa reflexão é oriunda de eventos reunindo professores e profissionais da área de Gestão de Pessoas e de pesquisas realizadas nos últimos anos, a outra parte advém da literatura recente sobre o posicionamento da Gestão de Pessoas frente às transformações no contexto e ambiente onde as organizações se situam.

O objetivo deste capítulo não é simplesmente especular em relação ao futuro da Gestão de Pessoas, mas lançar questões para reflexão. Essas questões devem servir de guias para futuros trabalhos sobre o assunto e para que tanto as organizações quanto as pessoas preparem-se para aproveitar as oportunidades propiciadas pelo amanhã e para evitar ou minimizar as possíveis ameaças escondidas ou camufladas nas tendências.

As questões ligadas à Gestão de Pessoas têm como característica fundamental a subjetividade, sendo sujeitas a diversas interpretações e diferentes formas de tratamento pelas organizações. Por essa razão, faz-se necessária uma discussão sobre suas tendências e desafios de forma estruturada e incansável. Somente desse modo desenvolveremos uma visão mais arguta e crítica sobre a realidade.

 

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