Redes de Cooperação Empresarial: Estratégias de Gestão na Nova Economia

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A economia do compartilhamento tem conquistado crescente número de adeptos. No Brasil, assim como em contexto internacional, redes de cooperação encontraram terreno fértil, cresceram e prosperaram. A nova edição deste livro traz os avanços e os novos debates que acompanharam essas grandes mudanças, entre eles a cooperação por meio de alianças, joint ventures e projetos colaborativos temporários. Conta com mais de uma dezena de casos novos e atualizados que ilustram os conceitos trabalhados e servem de exemplos didáticos para gestores, empresários e alunos nas atividades acadêmicas de formação de pesquisadores e profissionais de redes de cooperação.

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Capítulo 1. A organização e as transformações econômicas recentes

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A organização e as transformações econômicas recentes

As transformações econômicas do século XX

Os livros mais vendidos na área de negócios reiteram a importância das transformações econômicas ocorridas nas últimas décadas, com o surgimento de um novo padrão competitivo global. Tais modificações, verificadas desde o final do século XX, exercem até hoje forte influência nas readequações estruturais das pequenas, médias e grandes empresas.

Contudo, essa necessidade de readequação não é um fenômeno exclusivo das últimas décadas. O período compreendido entre 1850 e 1920, principalmente na América do Norte, foi marcado por um conjunto de transformações socioeconômicas que favoreceram o surgimento da grande empresa industrial do século XX. A expansão territorial e o crescimento dos mercados nos Estados Unidos, a utilização de novas fontes de energia, com o advento da eletricidade e a introdução do motor a explosão, foram determinantes para o surgimento de novas formas de organização. Aliados a isso, as guerras e os esforços nacionais precipitaram ainda mais as mudanças.

 

Capítulo 2. A cooperação entre organizações

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A cooperação entre organizações

A cooperação entre organizações

Robert Axelrod começa seu livro A evolução da cooperação com uma questão que há bastante tempo vem intrigando pesquisadores do campo social: Sob que condições a cooperação emerge em um mundo de egoístas?

(AXELROD, 1984). A própria indagação já lança um olhar diferente à visão tradicional de que a cooperação nasce como uma ação típica de seres altruístas. O altruísmo, entendido como a capacidade pessoal de conceder uma coisa sem exigir outra em troca, é tido como condição fundamental para a ocorrência da cooperação entre os homens. Mas o altruísmo é raro na sociedade humana. A cooperação altruísta ocorre em situações específicas e entre poucos agentes, como, por exemplo, mãe ou pai, que são capazes de realizar atos heroicos de devoção e sacrifício pelos filhos.

De um modo geral, o ser humano não age de forma altruísta; tende a procurar primeiro o que é melhor para si, na luta pela própria sobrevivência. Por outro lado, sabe-se que a cooperação ocorre em larga escala entre os homens, tanto assim que constitui a base de todas as civilizações.

 

Capítulo 3. Estratégias coletivas

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Estratégias coletivas

Competição e cooperação

Alinhar o conceito de cooperação ao paradigma clássico de estratégia não

é tarefa fácil. A maior parte da literatura que domina esse campo de estudos adota a perspectiva de competição entre empresas como um elemento-chave. Muitas das teorias que fundamentam essa perspectiva nos estudos

1 de estratégia baseiam-se no principío da exclusão competitiva de Gause.

No entanto, deve-se salientar que, diferentemente das variadas espécies de organismos em competição por sustento, as organizações podem coexistir em um mesmo ambiente, competindo e cooperando de maneira racional, a fim de alcançar seus objetivos.

Os diversos casos de empresas que têm aumentado sua competitividade com a formação de redes, alianças e parcerias sugerem a necessidade de reavaliar as teorias clássicas sobre estratégia. À diferença do paradigma da competição (jogo de soma zero), o paradigma da cooperação (jogo de soma positiva) visa à adoção de estratégias coletivas ganha-ganha por agentes (fornecedores, concorrentes, clientes, etc.) que buscam alcançar objetivos comuns, habilitando as empresas a competir em instâncias mais elevadas.

 

Capítulo 4. ooperação por meio de díades e tríades

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Cooperação por meio de díades e tríades

A

literatura sobre cooperação tem apresentado diversas tipologias de arranjos colaborativos. Além das redes multiatores, aprofundadas na sequência do livro, existem uma vasta literatura sobre modelos de cooperação em forma de díades (dois atores) e de tríades (três atores). Neste capítulo vamos detalhar essas três formas mais comuns de díades e tríades e sua aplicação no contexto das organizações.

Díades

Díades são relações interorganizacionais que ocorrem entre duas organizações. A principal diferença com uma relação comercial tipo business-to-business está no estabelecimento de relações que apresentam um interesse comum, com níveis de interdependência e que buscam alcançar um ganho coletivo que não seria possível atuando de forma individual. Na atual dinâmica das organizações em que aprendizagem e inovação são a tônica da competitividade, as configurações do tipo díade, entre elas a aliança estratégica e a joint venture, têm se tornado mais frequentes.

 

Capítulo 5. Redes de cooperação

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Redes de cooperação

A emergência do fenômeno das redes

Rede tornou-se um termo largamente empregado em diversas situações para explicar uma série de fenômenos da vida contemporânea – daí a multiplicidade de conceitos elaborados a fim de decifrar seu exato significado. Todavia, apesar dos esforços de teóricos das mais diversas áreas do conhecimento, não há ainda uma definição clara e inequívoca de rede. Para compreender esse conceito amplo e complexo, o caminho mais adequado é traçar a origem e a evolução da Network Form – N-form.

Nos primórdios da civilização, quando não havia ainda a preocupação acadêmica de estabelecer conceitos, rede significava para os caçadores uma pequena armadilha para capturar pássaros, composta por um conjunto de fios entrelaçados cujos “nós” eram formados pelas intersecções desses fios.

Essa imagem de fios entrelaçando-se em nós e formando um novo objeto com uma nova utilidade em relação aos fios soltos logo se propagou para outras estruturas de entrelaçamento de fios, linhas ou cordas, tais como as redes de pesca e as redes de descanso.

 

Capítulo 6. Principais configurações de redes de cooperação empresarial

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Principais configurações de redes de cooperação empresarial

C

omo vimos, a amplitude da sua adoção no campo empresa rial faz com que as redes de cooperação assumam diversas configurações, segundo os objetivos de seus membros e dimensões estruturais de formalização e decisão. Por isso, algumas formas de organização empresarial notadamente hierárquicas, como as empresas multidivisionais ou de relações majoritariamente de mercado (franquias e licenciamentos), são erroneamente caracterizadas como redes de cooperação.

Contudo, independentemente da discussão sobre o que seja ou não rede, o razoável espectro de configurações existentes possibilita uma maior compreensão das formas sob as quais as redes de cooperação se apresentam. Como não é possível abordar todas essas configurações, detalharemos neste capítulo as três formas mais comuns de redes de cooperação entre empresas: as redes de fornecimento, os consórcios de empresas e as redes associativas. A cooperação na forma de díades (dois atores) e tríades (três atores) já foi apresentada no Capítulo 4; assim, os arranjos apresentados a seguir caracterizam-se pela cooperação entre um conjunto maior de atores.

 

Capítulo 7. A rede como uma nova organização

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A rede como uma nova organização

A rede como um novo modelo organizacional

Considerando-se os conceitos apresentados nos últimos capítulos, podemos identificar duas grandes concepções de redes de cooperação. A primeira delas interpreta as redes como um arranjo organizacional intermediário ou híbrido, no qual algumas características das transações de mercado e das relações hierárquicas estão presentes. Os teóricos desse enfoque entendem que as redes não constituem uma forma particular de organização da atividade econômica, mas uma combinação híbrida entre os elementos estruturais do mercado e suas transações e os elementos hierárquicos das grandes empresas. As redes estariam, na visão dessa corrente de análise, situadas em um meio termo no espaço demarcado, em um extremo, pelas relações soltas de mercado e, em outro, pelo controle firme da hierarquia

(CASSON; COX, 1997).

Já para os adeptos da segunda concepção, as redes de cooperação não habitam esse meio-termo, mas constituem uma terceira forma organizacional, com características únicas e distintivas ante as relações de subcontratação do mercado e de hierarquia (HÅKANSSON; SNEHOTA, 2006). Alguns autores vão mais longe nessa interpretação, a ponto de afirmar que, no futuro, as redes de cooperação podem vir a ser o principal modelo organizacional (THOMPSON, 2003).

 

Capítulo 8. Ganhos competitivos das redes de cooperação

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Ganhos competitivos das redes de cooperação

N

a Parte I deste livro, reiteramos que a lógica predominante das redes de cooperação (que se estende aos demais arranjos, como alianças, joint ventures e projetos temporários) é estabelecer relações cooperativas que resultem em ganhos para todos os envolvidos, já que, do contrário, a relação entre eles não se sustentaria. Assim, os ganhos competitivos almejados pelas redes de cooperação deslocam o enfoque essencialmente individualista da empresa para uma concepção de resultados coletivos. A expressão “ganhos competitivos” será utilizada para indicar a natureza estratégica desses resultados, tendo em vista o fortalecimento da competitividade das empresas associadas a uma rede.

Nos últimos anos, a literatura econômica e organizacional vem dedicando boa parte dos estudos sobre o fenômeno das redes aos ganhos que as empresas obtêm ou podem obter com elas. Uma exposição que abranja a totalidade desses resultados seria um exercício impraticável. Assim, com o intuito de facilitar esse entendimento, optamos por aglutiná-los em seis diferentes ganhos competitivos. Valendo-nos de estudos prévios (BALESTRIN;

 

Capítulo 9. Conhecimento e aprendizagem coletiva

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Conhecimento e aprendizagem coletiva

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sociedade em rede possui como principal fator de produtividade e competitividade a capacidade de indivíduos e organizações de gerar, processar e transformar informações e conhecimentos em ativos econômicos. A habilidade de criar e utilizar conhecimento é uma importante fonte de sustentação de vantagens competitivas, sendo hoje considerada um dos principais recursos das empresas. Assim, a questão central que desafia acadêmicos e executivos é como deixar as organizações em condições de gerar e utilizar esse recurso.

Grande parte da literatura ocidental sobre o tema tem empreendido sérios esforços no sentido de “estocar” e “gerenciar” o conhecimento, a partir de uma série de dispositivos e aparatos tecnológicos. No entanto, esses esforços serviram tão-somente para acumular uma gigantesca massa de dados e informações, rapidamente obsoletos e de pouco valor estratégico para as empresas. Uma abordagem alternativa à visão tecnicista e pragmática da “gestão do conhecimento” enfatiza que o verdadeiro diferencial estratégico da organização está muito mais em seu potencial de criar novos conhecimentos do que na tentativa de gerenciá-los. Essa abordagem contempla a natureza tácita, complexa, interdependente e contextual do conhecimento, que é criado pela constante interação entre indivíduos, grupos e organizações.

 

Capítulo 10. Inovação colaborativa

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Inovação colaborativa

A

s estratégias que as empresas adotam para promover inovações tecnológicas de produtos e serviços vêm mudando significativamente nos

últimos anos. Um dos elementos de notável evolução diz respeito à maneira como as empresas conduzem a etapa de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novos produtos, serviços, processos e modelos de negócios. Ao estudar o processo de inovação, autores como Dodgson, Gann e Salter (2006) salientam que, durante muito tempo, ele foi desenvolvido com foco demasiado nos recursos internos, havendo pouca interação e baixo acesso ao conhecimento externo. Conforme destaca Rothwell (1995), os primeiros estágios do processo de inovação tecnológica, alcançados até a década de 1980, foram realizados de maneira eminentemente interna à empresa para gerar o conhecimento, desenvolver o produto e comercializá-lo no mercado.

Outros autores, como Powell, Koput e Smith-Doerr (1996) destacam a crescente complexidade tecnológica no desenvolvimento de novos produtos, o que vem demandando das empresas a busca de conhecimentos externos por meio de relacionamentos colaborativos com outros agentes.

 

Capítulo 11. Estabelecendo redes de cooperação

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Estabelecendo redes de cooperação

O

s ganhos competitivos resultantes da ação em rede são a resposta a uma série de pressões do ambiente econômico que limitam ou restringem a competitividade das empresas. Como visto nos capítulos anteriores, as redes de cooperação proporcionam ganhos competitivos que dificilmente seriam obtidos pela ação individual. Diante dessa possibilidade, este capítulo reflete sobre as principais condições para o estabelecimento de uma rede de cooperação.

Embora se trate de uma questão ainda sem plena resposta, recentes reflexões teóricas lançam algumas luzes sobre as condições necessárias ao estabelecimento das redes. Os teóricos que seguem a linha de Castells (1999), por exemplo, afirmam que uma rede é estabelecida quando há coerência e conectividade. A coerência agrega interesses semelhantes, permitindo a definição de objetivos comuns. A conectividade, por sua vez, aproxima os participantes da rede, potencializando uma permanente interação sinérgica entre seus recursos tangíveis e intangíveis. Outros teóricos, como Grandori e Soda (1995), argumentam que o estabelecimento de uma rede de cooperação é viabilizado pela existência de uma estrutura que possibilite a coordenação entre os diversos agentes.

 

Capítulo 12. Gestão de redes de cooperação

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Gestão de redes de cooperação

A

s redes de cooperação são definidas neste livro como conjuntos de empresas independentes que, agrupadas em uma única estrutura e operando coletivamente, formam uma nova organização tão ou mais importante que as próprias empresas envolvidas. Assim percebidas, as redes constituem organizações complexas, que requerem um maior aprofundamento sobre sua gestão a fim de que seus objetivos sejam alcançados. Logo, conceber a rede como uma nova organização e entender seu gerenciamento

é crucial para a obtenção de ganhos competitivos.

Este e o próximo capítulo serão dedicados ao tema da gestão das redes de cooperação. Inicialmente, destacaremos a importância da gestão para a consecução dos objetivos comuns traçados pelos participantes das redes.

Posteriormente, serão apresentados os diferentes modelos de gestão de redes de cooperação. Salienta-se que, por suas peculiares características, as redes necessitam de novos modelos de gestão sob pena de limitarem seus ganhos competitivos e, em alguns casos, incorrerem em erros que as conduzirão a um desempenho inferior.

 

Capítulo 13. Instrumentos para a gestão de redes de cooperação

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Instrumentos para a gestão de redes de cooperação

O

campo de estudos das redes de cooperação é bastante rico em trabalhos que explicam como elas se constituem, as formas que a cooperação assume e os benefícios que proporciona. Em contrapartida, ainda são escassos os estudos que versam sobre o modo de gerenciá-las, sobretudo no que concerne aos instrumentos de que podem se valer os gestores no momento de constituir e desenvolver uma rede. Assim, o presente capítulo tem por finalidade apresentar e discutir alguns dos instrumentos que são

úteis na gestão das redes.

Os instrumentos que iremos apresentar não devem ser tomados como uma receita simples e pronta para o gerenciamento das redes de cooperação, mas como sugestões para facilitar o trabalho daqueles que almejam construí-las ou fortalecê-las. Eles não operam isolados e devem estar alinhados no sentido de complementar-se mutuamente.

Cabe destacar que os instrumentos que apresentaremos resultam da observação das melhores práticas de gestão adotadas nas redes de cooperação, da experiência dos autores e da adequação dos elementos de gestão presentes na literatura. Quanto às melhores práticas de gestão, ressalte-se que muitos desses instrumentos já são utilizados por centenas de redes de cooperação no Brasil e no exterior; no entanto, necessitam sempre ser contextualizados à realidade específica das redes nas quais serão adotados.

 

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