Cultura Organizacional e Liderança

Autor(es): SCHEIN, Edgar H
Visualizações: 74
Classificação: (0)

Nesta tradução da 3ª edição norte-americana, Edgard Schein mostra como transformar o conceito abstrato de cultura em uma ferramenta prática que administradores e estudantes possam usar para entender a dinâmica das organizações e da mudança._x000D_
Schein, pioneiro dos estudos organizacionais, atualiza seu entendimento influente da cultura - o que é, como é criada, como se desenvolve e como pode ser mudada. Focando as realidades empresariais atuais, o autor utiliza ampla pesquisa contemporânea para redefinir a cultura, oferece novas informações sobre as culturas ocupacionais e demonstra o papel crucial que os líderes exercem na aplicação bem-sucedida dos princípios da cultura para atingir metas organizacionais. Também enfrenta a questão complexa de como uma cultura existente pode ser mudada - uma dos desafios mais difíceis da liderança. O resultado é um recurso vital para entender e praticar a eficácia organizacional._x000D_
Livro-texto para a disciplina Cultura Organizacional dos cursos de graduação e pós-graduação em Administração. Obra de relevante interesse para profissionais de administração envolvidos com cultura organizacional, estilos de liderança e relacionamento indivíduo-organização._x000D_
_x000D_
_x000D_

FORMATOS DISPONíVEIS

19 capítulos

Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

1 - Conceito de cultura organizacional: por que se preocupar?

PDF Criptografado

1

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL:

POR QUE SE PREOCUPAR?

C

ultura é uma abstração, embora as forças que são criadas em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Se não entendermos a operação dessas forças, nos tornamos suas vítimas. Para ilustrar como o conceito de cultura ajuda a clarear situações organizacionais, começarei descrevendo várias situações que tenho encontrado em minha experiência como consultor.

QUATRO

BREVES EXEMPLOS

No primeiro caso, o da Digital Equipment Corporation (DEC), fui chamado para ajudar um grupo gerencial a melhorar a comunicação, os relacionamentos interpessoais e a tomada de decisão. Após comparecer a várias reuniões, observei, entre outras coisas, (1) níveis elevados de interrupção, confrontação e debate; (2) excessiva emoção nos cursos de ação propostos; (3) grande frustração na dificuldade de se obter um ponto de vista e (4) um senso de que cada membro do grupo desejava vencer sempre.

 

2 - Níveis de cultura

PDF Criptografado

2

NÍVEIS DE CULTURA

O

propósito deste capítulo é mostrar que a cultura pode ser analisada em vários níveis diferentes, com o termo nível significando o grau pelo qual o fenômeno cultural é visível ao observador. Parte da confusão em torno da definição do que cultura realmente é resulta de não diferenciar os níveis em que ela se manifesta.

Esses níveis variam de manifestações abertas muito tangíveis que se podem ver e sentir, às suposições básicas, inconscientes e profundamente inseridas que defino como a essência da cultura. Entre essas camadas, estão várias crenças, valores, normas e regras de comportamento assumidos que os membros da cultura usam como meio de retratá-la a si e aos outros.

Muitos outros pesquisadores da cultura preferem o termo valores básicos para descrever o conceito de níveis mais profundos. Prefiro suposições básicas, porque estas tendem a ser assumidas como verdadeiras pelos membros do grupo e são tratadas como inegociáveis. Os valores estão abertos à discussão e as pessoas podem concordar ou não sobre eles. As suposições básicas são tão assumidas como verdadeiras, que alguém que não as assume é visto como “estrangeiro” ou “louco” e é, automaticamente, rejeitado.

 

3 - Culturas nas organizações: dois estudos de caso

PDF Criptografado

3

CULTURAS NAS ORGANIZAÇÕES:

DOIS ESTUDOS DE CASO

N

o capítulo anterior, indiquei de maneira abstrata como se deve pensar o conceito complexo de cultura, como ele se aplica a grupos, profissões e organizações. Enfatizei a necessidade de ir além dos níveis superficiais dos artefatos e crenças e valores assumidos, e atingir as suposições mais profundas, assumidas como verdadeiras, que criam o padrão das cognições, percepções e sentimentos demonstrados pelos membros do grupo. A menos que se entenda o que está ocorrendo nesse nível mais profundo, não se pode realmente decifrar o significado dos fenômenos mais superficiais. E, pior, pode-se interpretá-los mal em função da possibilidade de se estar projetando vieses culturais nos fenômenos observados.

Neste capítulo, gostaria de ilustrar essa análise multinível ao descrever duas empresas com as quais trabalhei por algum período de tempo, permitindo-me passar a identificar alguns elementos-chave de suas culturas. Digo elementos porque não é realmente possível descrever uma cultura inteira. Contudo, pude obter elementos suficientes para tornar alguns dos fenômenos-chave dessas empresas compreensíveis.

 

4 - Como a cultura emerge em novos grupos

PDF Criptografado

4

COMO A CULTURA EMERGE

EM NOVOS GRUPOS

N

o Capítulo 3, esclareci como pensar e descrever a cultura nas organizações; nos Capítulos 12 e 13, mostrarei como os líderes criam e inserem a cultura à medida que as organizações se formam e crescem. Entretanto, a cultura é também criada nas interações com outras pessoas em nossa vida diária, e o melhor meio de desmistificar o conceito de cultura é, acima de tudo, estar consciente de nossa experiência cultural, perceber como algo vem a ser compartilhado e assumido como verdadeiro e observar isso particularmente nos novos grupos em que entramos e dos quais passamos a fazer parte. Trazemos a cultura de nossa experiência anterior, mas estamos constantemente reforçando ou construindo novos elementos à medida que encontramos novas pessoas e novas experiências.

A força e a estabilidade da cultura derivam do fato de ela estar baseada no grupo – de que o indivíduo assumirá certas suposições básicas para ratificar sua

filiação ao grupo. Se alguém nos pede para mudar o modo de pensar ou perceber, e esse modo está baseado no que aprendemos em um grupo ao qual pertencemos, resistiremos à mudança porque não desejamos nos desviar de nosso grupo, mesmo se particularmente acharmos que o grupo está errado. Esse processo de tentar ser aceito por grupos de filiação ou de referência é inconsciente e, em virtude desse fato, muito poderoso. Entretanto, como o grupo desenvolve uma forma comum de pensar pela primeira vez?

 

5 - Suposições sobre questões de adaptação externa

PDF Criptografado

5

SUPOSIÇÕES SOBRE QUESTÕES

DE ADAPTAÇÃO EXTERNA

U

ma definição formal de cultura organizacional pode dizer-nos o que é cultura de um ponto de vista estrutural, mas não nos diz qual o conteúdo da cultura – quais são as suposições culturais. Que tipos de questões qualquer grupo enfrenta e que levam às suposições culturais? Colocando de outra forma, que funções críticas a cultura desempenha para o grupo? Por que certas suposições culturais sobrevivem? Examinamos essas questões em detalhes no capítulo final,

à medida que surgem na formação inicial de um grupo. Assim que os grupos crescem e desenvolvem nas organizações, essas questões são complementadas por outras que se tornam a base para a formação cultural.

O modelo mais relevante é o desenvolvido pela sociologia e a dinâmica de grupo, baseado na distinção fundamental entre os problemas de qualquer grupo de (1) sobrevivência e adaptação a seu ambiente externo e (2) integração de seus processos internos para assegurar a capacidade de continuar a sobreviver e se adaptar. Em outras palavras, de uma perspectiva evolucionária, precisamos identificar as questões que qualquer grupo enfrenta desde o momento de sua origem, passando pela maturidade e chegando ao declínio. Embora possa ser difícil – às vezes, mesmo impossível – estudar as origens e as funções culturais nas unidades

 

6 - Suposições sobre o gerenciamento da integração interna

PDF Criptografado

6

SUPOSIÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO

DA INTEGRAÇÃO INTERNA

S

e a função de um grupo é realizar tarefas que possibilitem sua adaptação ao ambiente externo, ele deve ser capaz de desenvolver e manter um conjunto

de relacionamentos internos entre seus membros. Os processos que constroem e desenvolvem o grupo ocorrem ao mesmo tempo dos processos de solução de problemas e realização de tarefas. No final, o que constatamos ser a cultura do grupo refletirá os processos orientados interna e externamente. Os processos que permitem a integração interna refletem os principais problemas internos enfrentados por qualquer grupo, como mostrado no Quadro 6.1 e analisado no Capítulo 4.

CRIAR

UMA LINGUAGEM E CATEGORIAS CONCEITUAIS COMUNS

Para funcionar como grupo, os indivíduos que se reúnem devem estabelecer um sistema de comunicação e linguagem que permite interpretar o que ocorre. O organismo humano não pode tolerar tanta incerteza ou sobrecarga de estímulo.

 

7 - Suposições culturais mais profundas sobre realidade e verdade

PDF Criptografado

7

SUPOSIÇÕES CULTURAIS MAIS PROFUNDAS

SOBRE REALIDADE E VERDADE

À

medida que os grupos e as organizações evoluem, as suposições que desenvolvem sobre a adaptação externa e a integração interna refletem os pressupostos mais profundos sobre as questões gerais mais abstratas, em torno das quais os humanos necessitam consenso para constituir qualquer tipo de sociedade. Se não pudermos concordar sobre o que é real, como determinar a verdade ou a falsidade de algo, como mensurar o tempo, como o espaço está alocado, como

é a natureza humana e como as pessoas devem seguir juntas, viver em sociedade torna-se impossível.

Porém, diferentes sociedades têm dado respostas diferentes a essas questões; portanto, temos muitas culturas diferentes no mundo, e essas culturas mais amplas influenciam o modo como os grupos e as organizações se desenvolvem. Assim, o comportamento competitivo individualista seria assumido como verdadeiro em uma empresa dos Estados Unidos, da mesma forma que o trabalho em equipe seria assumido como verdadeiro em uma empresa japonesa. Quando se examina a formação dos grupos que são inicialmente multinacionais, como as fusões internacionais da Daimler-Benz com a Chrysler ou as joint ventures entre empresas de países diferentes, é possível ver como desacordos nesse nível mais elevado de abstração podem tornar difícil a formação e o desempenho do grupo.

 

8 - Suposições sobre a natureza do tempo e do espaço

PDF Criptografado

8

SUPOSIÇÕES SOBRE A NATUREZA

DO TEMPO E DO ESPAÇO

A

estrutura complicada da cultura consiste não apenas em como percebemos a realidade e a verdade, mas também em como nos orientamos em relação ao ambiente físico e humano, e como essa orientação envolve experiências inconscientes, aceitas como verdadeiras, e conceitos de tempo e espaço.

SUPOSIÇÕES

SOBRE O TEMPO

A percepção e a experiência do tempo estão entre os aspectos mais centrais de como qualquer grupo funciona. Quando as pessoas diferem em sua experiência do tempo, surgem grandes problemas de comunicação e relacionamento. Consideremos o quão ansiosos e/ou irritados ficamos quando alguém está “atrasado”, quando sentimos que nosso tempo foi “desperdiçado”, quando achamos que não recebemos “tempo suficiente” para expor nossas ideias, quando não nos sentimos

“em sincronia” com alguma pessoa ou alguém tenta “fazer muita coisa em pouco tempo”, quando não conseguimos fazer com que nosso subordinado faça as coisas

 

9 - Suposições sobre a natureza, a atividade e os relacionamentos humanos

PDF Criptografado

9

SUPOSIÇÕES SOBRE A NATUREZA, A ATIVIDADE

E OS RELACIONAMENTOS HUMANOS

Este capítulo examinará o que significa ser humano, que suposições básicas de uma cultura se referem às ações adequadas dos humanos em relação ao seu ambiente e, o mais importante, quais são as suposições básicas de uma cultura sobre as formas corretas e apropriadas dos relacionamentos humanos. É essa última categoria que frequentemente recebe toda a atenção e define para muitas pessoas o significado da palavra cultura. Entretanto, é importante reconhecer que as suposições sobre os relacionamentos humanos estão profundamente ligadas não apenas às suposições sobre a natureza e a atividade humana, mas também às suposições sobre tempo, espaço e a natureza da verdade, como discutidas nos Capítulos 7 e 8.

SUPOSIÇÕES

SOBRE A NATUREZA DA NATUREZA HUMANA

Em qualquer cultura, há suposições compartilhadas sobre o que significa ser humano, quais são nossos instintos básicos e que tipos de comportamento são considerados não humanos e, por conseguinte, bases para que alguém seja eliminado de um grupo. Ser humano não é apenas uma propriedade física, mas também uma construção cultural, como se observa no decorrer da História. Frequentemente, a escravidão era justificada por uma sociedade específica ao definir os escravos como não humanos. Em conflitos étnicos e religiosos, normalmente o “outro” é definido como não humano. Na categoria daqueles definidos como humanos, temos mais

 

10 - Tipologias culturais

PDF Criptografado

10

TIPOLOGIAS CULTURAIS

E

m diversos capítulos anteriores, examinei as muitas dimensões usadas para caracterizar as culturas. Optei por focar as que são úteis para descrever as culturas organizacionais em particular. Outras dimensões têm sido propostas, e são frequentemente apresentadas como tipologias universais que se presume ajudar-nos a entender todas as organizações. Antes de analisar algumas dessas tipologias, precisamos entender que papel as tipologias exercem ao tentar entender um conceito abstrato como cultura organizacional.

POR

QUE TIPOLOGIAS?

Quando observamos o mundo “natural”, o que vemos, ouvimos, saboreamos, cheiramos e sentimos é potencialmente surpreendente. Por si, a “simples experiência” não faz sentido, mas nossa formação cultural tem-nos ensinado o contrário, mediante categorias conceituais que estão embutidas em nossa linguagem. O que experimentamos quando crianças é uma “confusão intensa e intermitente”, lentamente ordenada à medida que aprendemos a discriminar objetos, como cadeiras e mesas, mãe e pai, luz e escuridão e a associar palavras a esses objetos e eventos experienciados.

 

11 - Decifrando a cultura

PDF Criptografado

11

DECIFRANDO A CULTURA

A

cultura organizacional pode ser estudada de várias formas. O método escolhido deve ser determinado de acordo com seu propósito. Avaliar apenas uma cultura é tão vago quanto avaliar apenas a personalidade ou o caráter de um indivíduo. Geralmente, imaginamos tal avaliação quando há algum problema a ser esclarecido ou algum propósito específico sobre o qual necessitamos de informação. E, como veremos, a forma de a avaliar e que ferramentas usar dependem muito de nosso propósito.

POR

QUE SE DESEJA DECIFRAR OU AVALIAR UMA CULTURA?

O propósito de decifrar ou avaliar uma cultura pode variar desde a pesquisa pura, em que o pesquisador tenta apresentar o retrato de uma cultura a colegas pesquisadores e outras partes interessadas, a ajudar uma organização a chegar a um acordo com sua própria cultura, porque seus líderes estão comprometidos com algum projeto de mudança. O pesquisador pode ser um outsider que coleta dados fornecidos por insiders para usar em suas pesquisas, ou para proporcionar a esses insiders informações sobre questões que estes estejam examinando. Seja qual for o caso, o pesquisador deve perceber que levantar dados válidos sobre um sistema humano complexo é intrinsecamente difícil; implica uma variedade de escolhas

 

12 - Como os líderes iniciam a criação da cultura

PDF Criptografado

12

COMO OS LÍDERES INICIAM A

CRIAÇÃO DA CULTURA

U

m dos aspectos mais misteriosos da cultura organizacional é como duas empresas em ambientes externos similares, trabalhando com as mesmas tecnologias, em tarefas iguais e com fundadores da mesma origem, vêm a ter modos totalmente diferentes de operar no decorrer dos anos. No Capítulo 4, tentei ilustrar e analisar esse processo em termos dos eventos espontâneos que ocorrem em um grupo não estruturado.

À medida que pensamos sobre esse processo de formação, devemos não confundir as suposições individuais do líder com as suposições compartilhadas que definem o conceito de cultura. A cultura só surge quando essas suposições individuais levam a experiências compartilhadas, que solucionam os problemas de sobrevivência e integração interna do grupo. A cultura é criada por experiências compartilhadas, mas é o líder que inicia esse processo ao impor suas crenças, valores e suposições desde o início.

INÍCIOS

 

13 - Como os líderes fixam e transmitem a cultura

PDF Criptografado

13

COMO OS LÍDERES FIXAM E

TRANSMITEM A CULTURA

N

o Capítulo 12, vimos como os líderes, em seu papel de fundadores de organizações, iniciam o processo de formação cultural ao impor suas próprias suposições em um novo grupo. Neste capítulo, examinaremos mais esse processo ao analisar os muitos mecanismos de que os líderes dispõem para reforçar a adoção de suas próprias crenças, valores e suposições à medida que o grupo, gradualmente, se transforma em uma organização. À medida que a organização se estabiliza em razão do sucesso na realização de suas tarefas primárias, as suposições do líder tornam-se compartilhadas, e a fixação dessas suposições pode ser mais imaginada como um processo de socializar novos membros ou de aculturá-los ao grupo. Do ponto de vista de um novo membro, é um processo do líder e dos mais antigos do grupo ensinar os mais novos a como permanecer no grupo e tornar-se aceitos como membros.

A explanação mais simples de como os líderes transmitem sua mensagem é que eles fazem isso por meio do carisma – essa misteriosa capacidade de atrair a atenção dos subordinados e comunicar as principais suposições e valores de maneira vívida e clara (Bennis e Nanus, 1985; Conger, 1989; Leavitt, 1986). O problema do carisma como mecanismo de fixação é que os líderes que o têm são raros e seu impacto é difícil de prever. Os historiadores podem olhar ao passado e afirmar que certas pessoas foram carismáticas ou tiveram grande visão. Entretanto,

 

14 - Mudança do papel da liderança na “meia-idade” organizacional

PDF Criptografado

14

MUDANÇA DO PAPEL DA LIDERANÇA

NA “MEIA-IDADE” ORGANIZACIONAL

S

e uma organização for bem-sucedida no cumprimento de sua missão, amadurecerá e, provavelmente, crescerá. Os fundadores envelhecerão ou morrerão e serão substituídos por líderes promovidos na própria organização. A empresa de capital fechado, pertencente aos fundadores ou a suas famílias se transformará em empresa de capital aberto, dirigida por um conselho de diretores. A decisão de manter o capital fechado ou de abrir o capital pode parecer uma decisão financeira, mas tem enormes consequências culturais. Com o capital fechado, os líderes podem continuar a impor seus próprios valores e suposições mediante todos os mecanismos citados no capítulo anterior. Depois de a governança ter passado a um CEO e a um conselho de diretores, o papel de liderança torna-se mais difuso e transitório porque os CEOs e os conselhos, geralmente, têm mandatos limitados e respondem mais aos acionistas.

Por um lado, isso significa que os valores acumulados desaparecerão se o novo

 

15 - O que os líderes precisam saber sobre como a cultura muda

PDF Criptografado

15

O QUE OS LÍDERES PRECISAM SABER

SOBRE COMO A CULTURA MUDA

O

papel do líder no “gerenciamento” da cultura diverge nos vários estágios da evolução organizacional. Já discutimos no Capítulo 12 como os fundadores das organizações impõem inicialmente suas suposições a um novo grupo e como esse grupo desenvolve sua cultura como resultado do sucesso. Também mostramos no Capítulo 13 como os líderes fixam suas suposições no decorrer do desenvolvimento dos grupos. O Capítulo 14 examinou como as organizações se desenvolvem à medida que se tornam maiores ou mais diferenciadas.

Precisamos agora analisar o processo pelo qual a cultura evolui e muda à medida que as organizações crescem e envelhecem. Precisamos examinar como os líderes podem influenciar esses processos. Neste capítulo, estudaremos a evolução da cultura e os mecanismos de mudança que tendem a ocorrer naturalmente em diferentes estágios da evolução organizacional. Nos Capítulos 16 e 17, examinaremos “a mudança da cultura gerenciada e planejada” – que é empreendida se e quando um líder decide que os processos de desenvolvimento estão muito lentos ou inapropriados.

 

16 - Modelo conceitual para a mudança cultural gerenciada

PDF Criptografado

16

MODELO CONCEITUAL PARA A

MUDANÇA CULTURAL GERENCIADA

N

o Capítulo 15, examinei todas as formas em que a cultura pode e deve mudar, observando como os líderes podem influenciar esses processos.

Entretanto, muitos dos mecanismos descritos são muito lentos ou inacessíveis. A diversidade subcultural pode não ser suficiente, os outsiders com direito a novas suposições podem estar indisponíveis e a criação de escândalos ou a introdução de nova tecnologia pode não ser prática. Como, então, um líder começa a mudar o jeito de uma organização operar, reconhecendo que tal mudança pode envolver vários níveis de mudança cultural? Neste capítulo, descreverei um modelo de mudança gerenciada e planejada, além de discutir os vários princípios que precisam ser levados em consideração se as mudanças envolverem a cultura. No

Capítulo 17, mostrarei como esse processo leva à avaliação cultural e descreverei o papel de tal avaliação no processo de mudança global. É minha pressuposição que a mudança cultural per se não seja, geralmente, uma meta válida. Ao contrário, a organização tem alguns problemas que precisam ser resolvidos ou algumas novas metas a atingir. No contexto de tais mudanças organizacionais, a cultura torna-se envolvida, mas é essencial entender primeiro os processos gerais da mudança organizacional antes da mudança cultural gerenciada, à medida que essa se torna relevante.

 

17 - Avaliando as dimensões culturais: uma intervenção em dez etapas

PDF Criptografado

17

AVALIANDO AS DIMENSÕES CULTURAIS:

UMA INTERVENÇÃO EM DEZ ETAPAS

E

ste capítulo descreve um processo para capacitar os membros da organização a identificar suposições culturais importantes e a avaliar o grau em que essas suposições ajudam ou atrapalham algumas mudanças que a organização está tentando fazer. Em razão de esse processo ser apenas útil no contexto de um programa de mudança, o líder ou consultor/facilitador não deve ficar envolvido em uma avaliação cultural, a menos que os “clientes” organizacionais saibam precisamente o que estão tentando obter.

Se você for o líder e conhece suas metas de mudança, pode agir por conta própria ou trabalhar com um consultor que esteja familiarizado com a investigação cultural. Se for o consultor/facilitador e o cliente informar que deseja apenas

“avaliar a cultura” ou “mudar a cultura”, isso não é suficientemente específico para você prosseguir. Você deve investigar o que o cliente organizacional entende por cultura e por que acha que uma avaliação cultural seria útil. As respostas revelarão tipicamente alguma mudança de agenda que o cliente tem e é importante especificar claramente que agenda é essa, como foi destacado no último capítulo.

 

18 - Um caso de mudança (cultural?) organizacional

PDF Criptografado

18

UM CASO DE MUDANÇA

(CULTURAL?) ORGANIZACIONAL

O

propósito deste capítulo é ilustrar melhor a complexidade e a mudança cultural quando se aplicam a uma organização particular frente a seus problemas durante um período de tempo. Na prática, o movimento para a mudança cultural decorre da necessidade de solucionar problemas organizacionais. Apenas quando as suposições culturais se tornam difíceis de ser apreciadas

é que o assunto da mudança cultural surge. Neste capítulo, examinarei o caso de uma grande reviravolta (turnaround) de vários anos, preparada para resolver muitos grandes problemas que a Ciba-Geigy havia gerado nos anos 1970 e que foi vista no momento como um exemplo real de mudança cultural. A história ilustra muitos dos mecanismos discutidos nos capítulos precedentes, mas também levanta algumas questões fundamentais sobre se a mudança cultural real ocorreu ou não na Ciba-Geigy.

Na descrição anterior do paradigma da Ciba-Geigy, tentei mostrar como certas suposições compartilhadas profundas relacionavam-se entre si e como esse padrão de suposições explicou grande parte do comportamento diário da organização.

 

Carregar mais


Detalhes do Produto

Livro Impresso
Book
Capítulos

Formato
PDF
Criptografado
Sim
SKU
BPP0000270012
ISBN
9788597019810
Tamanho do arquivo
5,9 MB
Impressão
Desabilitada
Cópia
Desabilitada
Vocalização de texto
Não
Formato
PDF
Criptografado
Sim
Impressão
Desabilitada
Cópia
Desabilitada
Vocalização de texto
Não
SKU
Em metadados
ISBN
Em metadados
Tamanho do arquivo
Em metadados