Gestão de Eventos Esportivos, Recreativos e Turísticos: Dimensões Teóricas e Práticas

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A gestão de eventos esportivos, recreativos e turísticos é uma indústria vibrante, complexa e em desenvolvimento. O crescimento dessa área diversificada ao redor do mundo estimula a necessidade de gerentes de eventos qualificados. Este livro pretende orientar os leitores a assimilar o conhecimento para uso nesse ramo. São quatro os objetivos da obra, nos quais os capítulos são baseados: • Fornecer uma sólida fundamentação de princípios teóricos e práticos em gestão de eventos esportivos, recreativos e turísticos. • Encorajar os leitores a desenvolver uma compreensão do conceito de conhecimento. • Apresentar um modelo de planejamento de gestão de eventos. • Dar ênfase no papel do gerente de eventos como um facilitador. Além destes elementos, o livro destaca a importância da definição de eventos tradicionais e segmentados, do conceito de conhecimento, das fases de planejamento ao organizar componentes para produzir um evento, dos fatores críticos de sucesso em uma proposta para sediá-lo e do conceito de qualidade e aprendizagem experiencial. Todas estas questões são abordadas de maneira clara e didática, por meio de forte embasamento teórico e mostrando exemplos práticos para atingir o público-alvo: alunos, professores e profissionais da área de eventos.

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1. Eventos esportivos, recreativos e turísticos tradicionais e segmentados

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Eventos esportivos, recreativos e turísticos tradicionais e segmentados

Cheryl Mallen e Lorne J. Adams, Brock University

Este capítulo define dois tipos distintos de eventos predominantes na

área de esportes, recreação e turismo, que são o foco deste texto. São eles os eventos tradicionais e os eventos híbridos ou segmentados. As características

únicas que diferenciam os eventos tradicionais dos eventos segmentados são destacadas, seguidas por uma explicação sobre o aumento de eventos contemporâneos segmentados. O capítulo termina com uma discussão a respeito da demanda por gerentes qualificados, tradicionais e segmentados, no crescente setor de eventos.

Eventos tradicionais

Este texto define evento tradicional como um evento esportivo organizado para recreação, competição ou como indutor para o turismo. Duas características‑chave definem um evento tradicional. A primeira exige que um corpo diretor estabeleça e aplique regras e regulamentações padronizadas

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2. O conceito de conhecimento em gestão de eventos

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O conceito de conhecimento em gestão de eventos

Cheryl Mallen, Brock University

Este capítulo discute conhecimento e o conceito de “corrida para transferência de conhecimento” (English e Baker, 2006), bem como sua aplicação para gerentes de eventos. Para compreender qual é o conhecimento necessário para essa corrida, são discutidas as noções de conhecimento básico e avançado. Então, é apresentada uma definição única para conhecimento, especificamente criada para a área de gestão de eventos, junto de uma estratégia de assimilação do conhecimento de eventos.

Já em 1973, Bell indicou que o conhecimento situava‑se como um aspecto “central” para o progresso da nossa sociedade. Durante as últimas décadas, o conhecimento continua a ser valorizado. Uma razão para o aumento explosivo de seu valor é o reconhecimento de que se trata‑se de um recurso que auxilia na produtividade (Grant, 1996). Dessa maneira, a produtividade e, em última instância, o sucesso na área de gestão de eventos, são, em parte, determinados pelo conhecimento que você adquire, compartilha, cria e aplica.

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3. Modelo de planejamento de eventos: fase de desenvolvimento, parte I

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Modelo de planejamento de eventos: fase de desenvolvimento, parte I

Amy Cunningham, Joanne MacLean,

Laura Cousens, Martha Barnes, Brock University;

Geoff Dickson, Auckland University of Technology

Os próximos seis capítulos discutem o modelo de planejamento de eventos e descrevem o papel do gerente de eventos na produção de eventos tradicionais ou segmentados. O modelo inclui quatro fases, de acordo com a

Figura 3.1.

Este capítulo examina a primeira fase do modelo de planejamento, a de desenvolvimento. Nessa fase, o gerente de eventos se posiciona como um facilitador, que orienta o desenvolvimento de estruturas para governança, redes de relacionamento, políticas, práticas de voluntariado do evento e participação na responsabilidade social corporativa.

Cada um dos cinco capítulos a seguir discute as fases de planejamento: fase de planejamento operacional do evento; execução, monitoramento e gestão do evento; avaliação e reedição ou renovação do evento.

 

4. Modelo de planejamento de eventos: fase de desenvolvimento, parte II

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Modelo de planejamento de eventos: fase de desenvolvimento, parte II

Julie Stevens, Maureen Connolly, Lorne J. Adams,

Cheri Bradish, Brock University

Este capítulo continua a discussão da primeira fase do modelo de planejamento de eventos, a fase de desenvolvimento. Agora, o gerente de eventos

é visto na posição de facilitador para o desenvolvimento de práticas de voluntariado e políticas, além de participação na responsabilidade social corporativa. O capítulo começa com um item sobre gestão de voluntários.

Facilitação das práticas de gestão de voluntários

Julie Stevens, Brock University

Produzir um grande evento esportivo, seja tradicional ou segmentado, exige um número significativo de pessoas. O cenário ideal é o que conta com um comitê anfitrião mediante uma fonte interminável de recursos financeiros que possibilite contratar toda a equipe necessária para produzir um evento de sucesso. Infelizmente, no entanto, gerentes de eventos lidam com circunstâncias

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5. Modelo de planejamento de eventos: fase de planejamento operacional

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Modelo de planejamento de eventos: fase de planejamento operacional

Cheryl Mallen, Brock University

Este capítulo foca na segunda fase do modelo de planejamento de eventos, a de planejamento operacional, que envolve a criação de planos operacionais formais elaborados para cada componente que forma a estrutura do evento.

Exemplos de componente incluem acomodação, credenciamento, cerimônias, comunicações, teste de drogas ou controle antidoping, serviços de alimentos, bebidas e de hospedagem, assessoria de imprensa, resultados e premiações, serviços para espectadores, transporte, além da gestão de árbitros e juízes, participantes e voluntários. Também é nesta fase que ocorre a definição da equipe responsável (voluntários e funcionários remunerados) para criar planos operacionais formais que delineiam os passos necessários para produzir o evento. As ligações entre os membros da equipe designados pa­ra os diferentes componentes do evento criam uma rede intraorganizacional.

 

6. Modelo de planejamento de eventos: fase de execução, monitoramento e gestão

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Modelo de planejamento de eventos: fase de execução, monitoramento e gestão

Lorne J. Adams, Brock University

Este capítulo enfatiza a responsabilidade do gerente de eventos de fazer o plano operacional funcionar no momento mais importante: o evento em si. Embora muita gente conheça detalhes do plano operacional, ninguém o conhece tão bem quanto você. Esse é o motivo pelo qual vão recorrer a você para facilitar o trabalho das pessoas que executam o plano e monitoram as atividades, bem como para gerenciar e dirigir os imprevistos que surgirem.

O modo como você administra tudo isso determina não só o sucesso do evento, mas também o seu sucesso como gerente.

Muito será exigido de você durante o desdobramento do evento: entender o seu papel e a si mesmo é um ponto crítico para o sucesso do evento.

Você não pode ser um observador desapaixonado: estará completamente imerso no evento e em tudo que o envolve. Você também trará o seu conjunto exclusivo de habilidades e capacidades, predisposições e tendências com você – que fazem tanto parte do evento como as pessoas e sistemas que você está tentando controlar.

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7. Modelo de planejamento de eventos: fase de avaliação e reedição, parte I

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Modelo de planejamento de eventos: fase de avaliação e reedição, parte I

Scott Forrester, Brock University

Este capítulo aborda a fase de avaliação e reedição do modelo de planejamento de eventos. O objetivo é dotar o gerente de eventos do conhecimento necessário para que possa negociar esta fase com eficácia, avaliar o evento de modo adequado e tomar decisões em relação à reedição deste a partir de dados coletados. Para isso, esse tema é dividido em dois capítulos. Este ca­ pítulo discute fundamentos para avaliação e reedição de eventos e decisões necessárias antes da avaliação. Em seguida, o Capítulo 8 apresenta o desenvolvimento de instrumentos de avaliação e o uso do conhecimento advindo da avaliação de eventos para contemplar a fase de reedição. É importante notar que o preparo para a fase de avaliação e reedição se inicia no desenvolvimento do modelo de planejamento e continua durante todas as demais.

Conhecimento prévio para gerentes de eventos

No Capítulo 2, o autor definiu conhecimento básico como os fundamentos primários para o conhecimento. A fim de que os gerentes de eventos

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8. Modelo de planejamento de eventos: fase de avaliação e reedição, parte II

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Modelo de planejamento de eventos: fase de avaliação e reedição, parte II

Scott Forrester, Brock University

O conhecimento básico em avaliação e reedição de eventos foi visto no Capítulo 7 para fornecer as informações prévias necessárias para diversas decisões que um gerente inevitavelmente enfrenta. Agora é hora de caminhar além do conhecimento superficial e obter o avançado, relacionado com alguns instrumentos específicos de avaliação em reedições de eventos. Embora a análise de todos os instrumentos de avaliação disponíveis para gerentes de eventos esteja além do escopo deste capítulo, são abordados os mais comuns, incluindo questionários, análise importância/ desempenho, serviço/qualidade e avaliação do mérito de voluntários. Há também vários métodos disponíveis para avaliar aspectos financeiros do evento, como custo‑efetividade e custo‑efi­ciên­cia, e para medir seu impacto econômico. Contudo, este texto não trata dessas estratégias, pois existem diversos livros que abordam esses mecanismos detalhadamente.

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9. Proposta de sediar um evento

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Proposta de sediar um evento

Cheryl Mallen, Brock University

Este capítulo discute o processo de propor um evento de esporte, recreação ou turismo, definindo os principais elementos que são, de modo geral, envolvidos na proposta: estudo de viabilidade, cronograma preliminar e requisitos obrigatórios para a candidatura – algumas vezes chamados de documento de candidatura –, além de questionário, dossiê e visita de inspeção da proposta. É aconselhável verificar diversos documentos e questionários de candidatura, a fim de desenvolver seu conhecimento básico sobre as exigências de uma proposta. Este capítulo remete, com frequência, aos processos e documentos que o Comitê Olímpico Internacional

(COI) usa para escolher as cidades‑sede dos Jogos Olímpicos de Verão ou de Inverno, uma das iniciativas de seleção mais formais e divulgadas do mundo. Especialmente relevantes para o esporte, a recreação e o turismo, os Jogos Olímpicos abrangem elementos das três áreas na produção de seu evento bienal. Então, o capítulo enfatiza os fatores críticos de sucesso de uma proposta, a partir do que é citado pela bibliografia. Em seguida, apre165

 

10. Facilitação da qualidade na gestão de eventos

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Facilitação da qualidade na gestão de eventos

Craig Hyatt, Brock University

Todo gerente de eventos deseja produzir um evento de qualidade. Embora isso pareça um conceito razoavelmente simples e direto, é importante lembrar que a maioria deles tem, no mínimo, quatro diferentes conjuntos de stakeholders: os artistas ou atletas participantes, a equipe de apoio e voluntários, os patrocinadores e os espectadores ou turistas. Cada conjunto de stakeholders enfatiza diferentes critérios quando analisa a qualidade do evento. Por exemplo, os artistas podem indicar que tal quesito se baseia nos equipamentos, produção e comodidade dos vestiários. Para os voluntários, essa qualidade pode envolver a obtenção de experiências que promovam suas habilidades pessoais e a oferta de roupas exclusivas do evento.

Os patrocinadores podem indicar que a qualidade se relaciona com oportunidades ilimitadas de distribuir amostras de produtos ou, ainda, de se relacionar com os clientes em um ambiente acolhedor. Os espectadores podem querer filas curtas para rápido acesso às instalações e à área de alimentação, além de uma ótima visão de seus assentos. Um gerente de even­

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11. Uma abordagem integral de aprendizagem experiencial: fundamento para a gestão de eventos e o desenvolvimento pessoal

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Uma abordagem integral de aprendizagem experiencial: fundamento para a gestão de eventos e o desenvolvimento pessoal

Beth Jowdy, Southern New Hampshire University

Mark McDonald, University of Massachusetts, Amherst

Kirsty Spence, Brock University

Para ser bem‑sucedido como gerente de eventos, é preciso ter um profundo entendimento das diversas áreas mencionadas neste livro.

Compreender e obter conhecimento nesses tópicos, contudo, é apenas o começo do seu desenvolvimento como um gerente de eventos. Agora, sua capacidade para fazer avançar o seu conhecimento será reforçada pela adoção de uma abordagem integral da experiência de gerir um evento no

“mundo real”.

Com esse objetivo, este capítulo está organizado em quatro seções: primeiro, você vai aprender o que é uma abordagem integral de aprendizagem experiencial; depois, vai ver como a abordagem integral é aplicada nos cursos experienciais de gestão de eventos; em terceiro lugar, você vai aprender a maximizar seu desenvolvimento pessoal em gestão de eventos; por último, vai poder recapitular os pontos‑chave que foram discutidos neste capítulo.

 

12. Considerações finais

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Considerações finais

Lorne J. Adams, Brock University

Gestão de eventos: parece finito. Cria a impressão de um ponto delimitado no tempo. De fato, há um ponto inicial e um final, mas certamente não é estática. É melhor enxergar um evento como uma entidade dinâmica, complexa e em constante mudança. Não há dois eventos iguais; o que funciona em uma situação não necessariamente funciona em outra diferente, mas similar. É por isso que este livro não fornece uma série de listas de checagem prescritas nas quais você pudesse simplesmente ir marcando o que estivesse sendo realizado. Embora elas sejam úteis, são estáticas e não conseguem, não podem, dar conta da contingência que você enfrenta.

Dedicamos algum tempo para apresentar algumas teorias que embasam as noções de mudança, contingência e complexidade, e sugerimos que você leia mais textos nessa área. Um arcabouço teórico sólido pode prepará‑lo antecipadamente e lhe ajudará a lidar com desvios e com questões inevitavelmente imprevistas. Na verdade, a mensagem que emitimos é a necessidade de realizar previsões para curto e longo prazos. Como peça‑chave

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Apêndice A – Exemplo de um plano operacional para o campeonato masculino de basquete da National Collegiate Athletic Association (NCAA), segunda rodada, San Jose, Califórnia: o componente de hospitalidade

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Apêndice A

Lauren Thompson

Exemplo de um plano operacional para o campeonato masculino de basquete da National Collegiate Athletic

Association1 (NCAA), segunda rodada, San Jose,

Califórnia: o componente de hospitalidade

O quadro a seguir é um exemplo de um plano operacional de eventos, que mostra, em particular, detalhes operacionais para as funções de hospitalidade de um campeonato de elite de basquete masculino da National Collegiate Athletic Association (NCAA), segunda rodada, em San Jose, Califórnia.

O evento envolvia uma programação de quatro dias, de quarta-feira a sábado, com um total de três jogos nesse período, sendo dois na quinta-feira e um no sábado. Quatro times participavam do campeonato, sendo dois eliminados após os jogos de quinta-feira; quarta e sexta-feira eram dias de treino.

Ao final dos quatro dias, o time vencedor passaria para a próxima rodada do campeonato, que seria organizada em outras instalações, uma universidade norte-americana, que contava com instalações esportivas de nível profissional, sediava o evento.

 

Apêndice B – Temas e sugestões para facilitar a fase de execução, monitoramento e gestão do modelo de planejamento

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Apêndice B

Scott McRoberts

Temas e sugestões para facilitar a fase de execução, monitoramento e gestão do modelo de planejamento

O principal desafio ao produzir um evento refere-se à facilitação dos membros da rede operacional durante a fase de execução, monitoramento e gestão do modelo de planejamento. A comunicação entre os integrantes da rede operacional é essencial para ter sucesso. Ademais, é importante facilitar a gestão de alguns temas comuns de execução, como comunicação, motivação e direção, além de questões de credenciamento e de personalidade dos membros. Cada um desses temas é discutido a seguir, sendo oferecidas sugestões de gestão aos gerentes de eventos.

Facilitação de comunicação

A facilitação de um processo de comunicação eficaz é crucial para que um evento opere adequadamente. A experiência indica que a maioria

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Gestão de eventos esportivos, recreativos e turísticos

dos problemas de comunicação surge nas primeiras horas de abertura de um evento, o que frequentemente causa confusão em massa nas linhas de comu­nicação (como rádios, walkie talkies ou telefones) estabelecidas para o evento. A partir da minha experiência no campeonato masculino de basquete da National Collegiate Athletic Association (NCAA) e nos Jogos Internacionais Infantis em São Francisco, que envolveram mais de 400 voluntários e 100 funcionários em cada um, pelo menos um terço dos membros da rede operacional precisa estar conectado a sistemas de comunicação de rádio.

 

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