Acordos quase Impossíveis: Como Superar Impasses e Resolver Conflitos Difíceis Sem Usar Dinheiro ou Força

Autor(es): Deepak Malhotra
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Neste livro, o professor de Harvard e especialista em negociação Deepak Malhotra mostra como desarmar a mais explosiva das situações e chegar ao acordo que parecia impossível. O livro usa histórias reais, algumas delas amplamente conhecidas, analisando detalhes de bastidores para explicar o sucesso em cada um dos casos, mesmo quando não havia condições de usar dinheiro ou força.
 

20 capítulos

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Introdução - A primeira lição da pacificação

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Introdução

A primeira lição da pacificação

O Tratado de Kadesh foi um dos primeiros tratados de paz da história, negociado entre os impérios egípcio e hitita há mais de 3 mil anos, durante o século

XIII a.C. Nenhuma das partes estava disposta a continuar a incorrer nos custos da guerra e ambos temiam conflitos futuros com seus outros vizinhos, então o faraó Ramsés II e o rei Hatusil III buscaram negociar um fim para o conflito.

Essas tentativas não são difíceis apenas porque as questões em jogo são polêmicas ou complexas, mas porque muitas vezes nenhum dos lados quer dar o primeiro passo. O primeiro lado a pedir paz pode parecer fraco em vez de sábio ou magnânimo, um sinal que líder algum pode se dar ao luxo a comunicar.

Ainda assim, os dois chegaram a um acordo. Apesar de escrito milhares de anos atrás, o tratado tem muitas das marcas dos acordos mais recentes, incluindo disposições proclamando o fim do conflito, a repatriação de refugiados, uma troca de prisioneiros e um pacto de auxílio mútuo caso um dos lados seja atacado por terceiros.1

 

Capítulo 1. O poder do enquadramento

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Capítulo 1

O poder do enquadramento

Negociações na NFL

“Vocês precisam arranjar uma ideia nova. Vocês estão numa conversa de surdos, não estão dialogando de verdade”.1 Essas foram as palavras do juiz Arthur

Boylan, que havia recebido a missão de dar fim ao conflito crescente entre os jogadores e donos de times da National Football League (NFL), a liga de futebol americano dos EUA. Era maio de 2011 e os donos dos times já haviam promovido um locaute. Boa parte da ação ocorria nos tribunais, com ambos os lados usando manobras judiciais para conquistar vantagem sobre o outro. Se um acordo não fosse fechado, a temporada seguinte estaria em risco. Não era apenas uma possibilidade teórica: em 2005, uma disputa prolongada entre os donos de times e os jogadores havia destruído uma temporada inteira da National Hockey

League, eliminando mais de 2 bilhões de dólares em receitas projetadas. A NFL tinha ainda mais a perder, com cerca de 10 bilhões de dólares em perigo.

 

Capítulo 2. Alavancando o poder do enquadramento

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Capítulo 2

Alavancando o poder do enquadramento

Um impasse por royalties

1

Estávamos negociando um grande acordo comercial. A empresa que eu assessorava era um empreendimento em fase inicial que desenvolvera um produto revolucionário para entrar em um setor multibilionário. O pessoal do outro lado da mesa de negociação queria licenciar nosso produto e ajudar a lançá-lo no mercado. Por consequência, era preciso negociar uma série de questões: taxa de licenciamento, taxa de royalties, disposições sobre exclusividade, marcos, comprometimentos com o desenvolvimento e assim por diante. Empacamos na taxa de royalties, ou seja, na porcentagem do preço de venda que eles nos pagariam por produto vendido.

Nas conversas iniciais, os dois lados haviam concordado informalmente que uma taxa de royalties de 5% seria razoável. Com o passar do tempo, parece que surgiram interpretações ligeiramente diferentes sobre como essa porcentagem seria aplicada. Nossa opinião era que 5% era baixo, mas seria uma taxa aceitável para o período inicial do relacionamento. À medida que o produto ganhasse força e fosse validado pelo mercado, nós acreditávamos que a taxa de royalties deveria aumentar para um nível apropriado, mais elevado. Entendíamos que nossa tecnologia ainda estava na fase de desenvolvimento, que as vendas iniciais seriam baixas e que seus investimentos pesados na fabricação do produto faziam por merecer uma concessão da nossa parte.

 

Capítulo 3. A lógica da adequalidade

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Capítulo 3

A lógica da adequabilidade

Negociação à sombra do câncer

Sua proposta pode ser a melhor e a mais inovadora, mas como apresentá-la para alguém que insiste em fazer tudo como sempre fez? Você pode estar preocupado com os interesses do seu interlocutor, mas como negociar perante à resistência ferrenha à mudança? Você pode estar certo, mas como defender sua proposta quando o outro lado tem laços emocionais com um plano alternativo?

Considere o caso dos pacientes diagnosticados com câncer de próstata de

1 baixo risco. A maioria dos casos de câncer de próstata nos EUA é detectada

2 usando o teste de antígeno prostático específico (PSA). Abundam evidências de que muitos cânceres detectados por PSA são sobrediagnosticados, ou seja, que os pacientes teriam levado uma vida normal sem jamais saber da existên3 cia do câncer de próstata se não tivessem realizado o teste de PSA. No Memorial Sloan Kettering Cancer Center (MSKCC), em Nova York, instituição líder em pesquisa e tratamento de câncer, geralmente se recomenda “vigilância ativa” para homens com câncer de próstata de baixo risco, um método que recebe preferência em relação a tratamentos como cirurgia e radioterapia, que podem causar efeitos colaterais como incontinência e disfunção erétil. Essa recomendação é consistente com as diretrizes da National Comprehensive Cancer Network e da Associação Americana de Urologia.

 

Capítulo 4. Ambiguidade estratégica

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Capítulo 4

Ambiguidade estratégica

O pacto nuclear entre os

Estados Unidos e a Índia

Em 1968, o Tratado de Não Proliferação de Armas Nucleares, mais conhecido como Tratado de Não Proliferação (TNP), foi negociado e criado. O TNP foi elaborado de modo a restringir o número de países com acesso a armas nucleares ao cinco que os possuíam na época: Estados Unidos, Grã-Bretanha, União

Soviética, França e China. Não por coincidência, esses também eram os cinco membros permanentes do Conselho de Segurança das Nações Unidas. A visão de longo prazo do TNP era que os signatários se comprometeriam em (a) não se envolver com atividades de proliferação, (b) promover o desarmamento entre aqueles que já possuíam armas nucleares, (c) apoiar o uso pacífico da tecnologia nuclear para todos os signatários e (d) se submeter a inspeções e proteções da Agência Mundial de Energia Atômica (AIEA) para garantir a segurança e a conformidade.

Até a virada do século, 190 países haviam assinado o TNP, sendo que os

 

Capítulo 5. Os limites do enquadramento

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Capítulo 5

Os limites do enquadramento

O caminho até a Guerra no Iraque

Em 2002, o governo americano, sob a liderança do presidente George W. Bush, defendia a aprovação pelo Conselho de Segurança da ONU de uma resolução condenando o governo de Saddam Hussein por violação de resoluções anteriores relativas ao programa de armas de destruição em massa (ADM) do Iraque.

Todas as partes concordavam que inspetores iriam ao país para avaliar se o

Iraque estava em conformidade com as exigências da ONU. Mas não havia acordo sobre quais seriam os próximos passos. Os Estados Unidos, junto com a Grã-Bretanha e outros países, exigia que uma imediata “autorização de uso da força” das Nações Unidas contra o Iraque caso este país não satisfizesse os inspetores com rapidez. A França, junto com a Alemanha, a Rússia e outros

(incluindo os próprios inspetores) queria dar aos inspetores mais tempo e, o

1 que é crucial, não queria um gatilho automático para o uso da força. Em vez disso, eles exigiam que as partes concordassem em se reunir novamente caso a autorização de uso da força parecesse necessária. Do ponto de vista da coalizão francesa, um gatilho automático praticamente garantiria uma guerra, mesmo que não houvesse um programa de ADM. A ideia era: como o Iraque seria capaz de provar “imediata, incondicional e ativamente” a não existência de algo que os outros acreditavam que os iraquianos sabiam muito bem como esconder e sobre o qual provavelmente iriam mentir?

 

Capítulo 6. A vantagem do pioneirismo

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Capítulo 6

A vantagem do pioneirismo

O tratado de paz inviolável

Consegue adivinhar que país é esse? O tratado (ainda válido) mais antigo da história dos Estados Unidos foi assinado com esse país. O primeiro edifício em solo estrangeiro adquirido pelos Estados Unidos está lá e é o único lugar fora dos Estados Unidos a contar com um Marco Histórico Nacional.1 É um destacado apoiador dos Estados Unidos em sua “guerra” contra o terrorismo, mas a cooperação militar entre os dois não é fato recente: soldados desse país lutaram ao lado das forças americanas na Primeira Guerra Mundial e ficaram ao lado dos

EUA em sua luta contra a Confederação durante a Guerra de Secessão. Os EUA, por sua vez, sempre defenderam o desejo desse país de não sofrer interferências de potências estrangeiras. Ele também é um de 20 países do mundo com o qual os Estados Unidos possuem um Acordo de Livre Comércio. Que país é esse?

Mais algumas dicas: fica na África. Aproximadamente 99% da população são árabes ou berberes e 99% professam a religião muçulmana. É um de apenas dois países no continente designado como “principal aliado extra-OTAN” dos

 

Capítulo 7. O poder do processo

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Capítulo 7

O poder do processo

Negociando a

Constituição dos EUA

A guerra da independência dos Estados Unidos, travada contra a Grã-Bretanha, durou oito anos, terminando formalmente com o Tratado de Paris, assinado em 1783. A essa altura, os Artigos de Confederação serviam como

1 documento governante dos Estados Unidos havia seis anos. Não por acidente, os Artigos davam pouco poder ao governo central, mantendo a soberania absoluta dos 13 estados. Os Artigos chegavam a esclarecer que a relação entre os estados era meramente a de uma “liga da amizade”. Não era nada mais que o esperado, dado que a confederação era formada por pessoas que haviam acabado de se libertar do poder centralizado nas mãos de um monarca distante.

Contudo, logo os problemas decorrentes do formato começaram a emergir.

George Washington, comandante-chefe do Exército Continental, percebeu as falhas já durante a guerra. O Congresso não tinha o poder de criar impostos e os estados muitas vezes não estavam dispostos a contribuir os fundos necessários para pagar os salários dos soldados ou a dívida de guerra com potências estrangeiras. Depois que a guerra terminou, a situação piorou ainda mais. O Congresso era considerado tão impotente que seus deputados quase não apareciam; quando havia quórum, nada acontecia. Mesmo projetos de lei que tentavam angariar fundos para pagar a dívida de guerra eram rejeitados, não porque a maioria dos estados discordava, mas porque os Artigos davam poder de veto a todos os estados. Em 1786, Rhode Island rejeitou um projeto dessa natureza apesar do apoio de 12 estados; em 1787, foi a vez de Nova York dar o voto decisivo no mesmo sentido.

 

Capítulo 8. Alavancando o poder do processo

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Capítulo 8

Alavancando o poder do processo

Dando para trás em um acordo de cavalheiros de US$ 10 milhões

A Sun Microsystems ainda era uma empresa recém-nascida quando, em 1983,

1 dois de seus cofundadores tentaram levantar US$ 10 milhões em capital. Após considerar diversas opções, Vinod Khosla e Scott McNealy decidiram buscar financiamento junto a um investidor estratégico, uma empresa da lista Fortune

100 que enxergava o benefício de ter acesso à tecnologia que a Sun estava de2 senvolvendo e para a qual o tamanho do investimento seria simbólico. Quando se reuniram com o CEO da empresa, Khosla e McNealy chegaram a um acordo: um investimento de 10 milhões em uma avaliação pós-investimento

3 de 100 milhões de dólares. As partes trocaram um aperto de mãos e concordaram em se reunir em Chicago, na semana seguinte, para finalizar o instrumento de condições.

Khosla e McNealy voaram de San Francisco a Chicago esperando uma reunião curta para finalizar as condições remanescentes, a maioria das quais envolveria disposições padrão. Os dois ficaram surpresos quando o CEO apareceu na reunião cercado de uma dúzia de pessoas, incluindo vários banqueiros e advogados. Logo ficou óbvio que seriam eles a falar naquele dia, os banqueiros e advogados, e que as negociações precisariam recomeçar do zero, como se a semana anterior jamais tivesse acontecido. Os investidores entendiam que até ali o tamanho do investimento e a avaliação aplicada estavam totalmente no ar.

 

Capítulo 9. Preserve o impulso para a frente

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Capítulo 9

Preserve o impulso para a frente

Greves e locautes na NHL

Qual é a diferença entre a negociação de um acordo coletivo de trabalho (CBA, collective bargaining agreement) na National Hockey League (NHL) e uma cirurgia cardíaca aberta? Uma delas é longa, dolorosa e cara, sem garantia alguma de que o problema será resolvido. A outra é um procedimento médico tradicional.

Quando escrevia este livro, fazia mais de 20 anos que os jogadores e donos de times da NHL não conseguiam negociar um CBA sem uma greve ou locaute que provocasse prejuízos econômicos graves (uma greve é uma suspensão das atividades iniciada pelos jogadores; um locaute é quando os proprietários dão início à suspensão). No início da temporada 2012-13, os donos promoveram um locaute, de modo que nenhum jogo aconteceria até um acordo ser assinado. Quando o acordo finalmente foi finalizado, cerca de quatro meses depois, quase metade dos jogos da temporada havia sido cancelada. Um locaute semelhante provocou o mesmo nível de prejuízos na temporada 1994-95. O prêmio de pior negociação da história dos esportes profissionais provavelmente vai para a temporada desastrosa de 2004-05 da

 

Capítulo 10. Fique na mesa

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Capítulo 10

Fique na mesa

Pacificação de Viena a Paris

A Primeira Guerra Mundial (1914–1919) foi chamada de “a guerra para acabar com todas as guerras”. Na verdade, uma descrição melhor seria “a guerra que esqueceu todas as guerras”. Quando analisamos as decisões catastróficas que levaram à eclosão da guerra ou à estrutura dos acordos de paz problemáticos que se seguiram, descobrimos as consequências trágicas das memórias curtas e das lições esquecidas. Muito já foi escrito sobre os equívocos cometidos nas negociações de Paris ao final da guerra, em especial como o tratamento dado

à Alemanha derrotada provavelmente teve um papel importante para como o país viria a instigar a Segunda Guerra Mundial. Obviamente, estamos na posição privilegiada do futuro, julgando o passado com a clareza da visão retrospectiva. Se os países vitoriosos tivessem a capacidade de entender a situação, com certeza teriam negociado um acordo diferente. Não teriam? Infelizmente, eles entendiam, mas isso não ajudou.

 

Capítulo 11. Os limites do processo

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Capítulo 11

Os limites do processo

Tentando encerrar a

Guerra do Vietnã

A Guerra do Vietnã (1955-1975) oficialmente foi travada entre o Vietnã do

Norte e o Vietnã do Sul, mas costuma ser considerada uma guerra por procuração entre a União Soviética e os Estados Unidos. Os EUA e seus aliados apoiavam o governo sul-vietnamita, baseado em Saigon, enquanto os soviéticos, ao lado de outros países comunistas, apoiavam os norte-vietnamitas e a

Frente Nacional para a Libertação do Vietnã (FNLV, também conhecida como

Viet Cong), uma insurgência comunista armada até os dentes que atuava no sul. Apesar do envolvimento americano no Vietnã remontar ao início da década de 1950, um marco para o aumento desse envolvimento ocorreu em agosto de 1964, após os incidentes do Golfo de Tonkin. Em dois casos separados, a marinha dos EUA observou ataques iniciados pelos norte-vietnamitas, o que deu ao presidente Johnson um motivo para pedir ao Congresso que autorizasse uma campanha militar mais ampla contra o norte.

 

Capítulo 12. Mudando as regras de engajamento

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Capítulo 12

Mudando as regras de engajamento

Negociando com seus amigos

Em fevereiro de 2002, a NBC e a Warner Brothers foram notícia de primeira página quando assinaram o contrato mais caro da história da televisão pelos direitos de uma sitcom de 30 minutos. O programa era Friends, uma comédia sobre seis amigos morando na cidade de Nova York. O contrato garantiria a décima e última temporada, encerrando uma década em que o programa foi indicado para mais de 60 Primetime Emmy Awards (e venceu seis) e foi um dos cinco programas mais assistidos da TV em todas as temporadas, com exceção da primeira. Sem dúvida, foi um grande seriado, mas isso não basta para explicar quanto dinheiro os atores que interpretavam os seis protagonistas receberiam pela última temporada.

Muitas comédias têm um astro óbvio cercado por um elenco de outros personagens. Considere, por exemplo, alguns dos programas mais populares da NBC nas duas décadas anteriores a essa negociação: The Cosby Show, Caras

 

Capítulo 13. O poder da empatia

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Capítulo 13

O poder da empatia

Negociando a Crise dos

Mísseis de Cuba

Em 16 de outubro de 1962, aviões espiões U-2 americanos conduzindo uma missão de reconhecimento sobre Cuba descobriram o que depois se confirmaria ser a construção, com o auxílio da União Soviética, de silos de mísseis capazes de lançar armas nucleares. A mera existência dos silos em Cuba, tão próximo dos EUA, não era inesperada nem problemática, mas duas características específicas das instalações representavam uma preocupação especial para o governo americano. Primeiro, eles seriam capazes de lançar mísseis ofensivos que alcançariam o continente americano.1 Segundo, os mísseis teriam a capacidade de transportar ogivas nucleares. Acontece que a União Soviética havia prometido, em público e por canais privados, que mísseis ofensivos capazes de transportar armas nucleares não seriam instalados em Cuba. Ficara claro que essas garantias haviam servido apenas para enganar e atrasar a descoberta dos silos. Tudo isso deu origem ao evento que entraria para a história americana com o nome de Crise dos Mísseis de Cuba.2

 

Capítulo 14. Alavancando o poder da empatia

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Capítulo 14

Alavancando o poder da empatia

Fechando acordos com uma arma apontada para a sua cabeça

Eu estava ajudando um cliente, uma empresa de tecnologia americana, a negociar um acordo comercial (AC) com uma empresa na China.1 As duas já tinham assinado um acordo diferente; um ano antes do meu envolvimento, elas haviam firmado um “Acordo de Desenvolvimento Conjunto” (JDA). Pelas disposições do JDA, a empresa chinesa forneceria caixa em troca de mais desenvolvimento e testes da nossa tecnologia e também começaria a trabalhar no planejamento de instalações de fabricação para o produto. Em troca, nossa empresa daria acesso ao produto e trabalharia com os seus engenheiros para ajudá-los a se preparar para um acordo comercial futuro conosco. Nenhuma das partes seria obrigada a assinar o acordo comercial, mas ambas enxergavam o enorme benefício de trabalharem juntas.

O JDA era um mapa com diversos marcos no caminho, cada um dos quais delineava as responsabilidades específicas de uma ou ambas as partes (ex.: fornecer dados, compartilhar projeções, realizar pagamentos, etc.). Quando um marco era atingido, os dois lados “aprovavam” sua finalização e passavam para o próximo. Tudo ia bem... até que, de repente, não ia mais. O problema era o

 

Capítulo 15. Ceder

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Capítulo 15

Ceder

Vendendo modernidade na Arábia Saudita

O ano era 1965 e o Rei Faisal da Arábia Saudita tinha um problema. Coroado não havia muito, ele já estava envolvido até o pescoço em esforços para promover as reformas financeiras e sociais extremamente necessárias para o país.

Um dos elementos dessas reformas envolvia disponibilizar “meios de recreação inocentes para todos os cidadãos”. Como parte desse plano, o Rei Faisal queria introduzir a televisão no reino. O único problema é que nem todo mundo na

Arábia Saudita acreditava que a televisão era a tecnologia inocente que parecia. Muitos religiosos conservadores consideravam que a TV era uma obra do diabo, o que, dependendo do tipo de fanático que estamos analisando, poderia se referir ao tipo com chifres e tridentes ou o tipo com listras e estrelas. Em ambos os casos, esperava-se uma oposição religiosa significativa contra a tecnologia. Como convencer o povo que a televisão não é instrumento de uma campanha demoníaca? Para a sorte de Faisal, ele não era o primeiro rei da Arábia Saudita a enfrentar essa situação, pois seu pai havia enfrentando problemas semelhantes.

 

Capítulo 16. Mapeie o espaço de negociação

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Capítulo 16

Mapeie o espaço de negociação

Negociando a compra da Louisiana

Pouca gente pode dizer que já ouviu falar do Tratado Preliminar e Secreto entre a República Francesa e Sua Majestade Católica o Rei da Espanha sobre a Exaltação de Sua Alteza Real o Infante Duque de Parma na Itália e a Retrocessão da Louisiana.1 Esse tratado, no entanto, assinado por França e a Espanha em

1800, logo teria um papel importantíssimo na história. Com base nesse acordo, a Espanha devolveu à França o enorme Território da Louisiana, na América do

Norte, cedido pela França para a Espanha em 1763, após a derrota francesa na

Guerra dos Sete Anos.

Durante as negociações entre a Espanha e a França, o embaixador de Napoleão supostamente ofereceu “garantias soleníssimas” que a França não venderia ou cederia o Território da Louisiana a qualquer outro país e que o devolveria à Espanha caso a França desejasse despojar-se dele. Quando Napoleão decidiu então vender as terras para os Estados Unidos, foi uma surpresa para os espanhóis, os americanos e mesmo muitos franceses. Em 1803, os Estados

 

Capítulo 17. Parceiros, não adversários

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Capítulo 17

Parceiros, não adversários

Pego no fogo cruzado

Alguns anos atrás, um aluno meu que era também um empreendedor bem-sucedido (“Sam”) acabou sofrendo uma reviravolta trágica.1 Tudo começara tão bem. Um ano antes, ele recebera uma ligação de um dos maiores varejistas dos

EUA, perguntando se ele estaria interessado em ganhar um pouco de dinheiro.

Não era um truque, não havia nada escondido. O varejista decidira mudar de fornecedor para um tipo especial de vestimenta, e este novo fornecedor era uma empresa asiática. O varejista nunca trabalhara com essa empresa asiática antes e pedira a ajuda do meu aluno. Sam já tinha uma boa relação de trabalho com esse varejista e, apesar de também não saber nada sobre a empresa asiática, conhecia muito bem o ambiente industrial no qual ela estava inserida.

O varejista queria que a empresa de Sam atuasse como intermediária entre ele e a empresa asiática. O trabalho não era muito: coordenar a compra e a venda do produto. Ele receberia uma porcentagem de cada transação. Se tudo desse certo, a empresa de Sam poderia ganhar mais de 1milhão de dólares por ano, quantia significativa para o meu aluno.

 

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