Planejamento Estratégico na Prática, 3ª edição

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Antes restrito ao alto escalão das organizações, o planejamento estratégico era considerado como um segredo competitivo. Hoje, no entanto, é fundamental que ele faça parte de todos os níveis hierárquicos de uma empresa. Somente dessa maneira todos os empregados estarão alinhados para atingir os objetivos da organização. Para esta nova edição, os autores trazem como novidade um capítulo específico para a avaliação do ambiente no planejamento estratégico. Apresentam também o modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter, o Balanced Scorecard, a discussão da relação entre a missão do negócio e a vocação do proprietário, além de trazer particularidades do planejamento estratégico para diferentes tipos de organização, inclusive para as microempresas, ONGs e negócios sociais. Livro-texto para as disciplinas Planejamento Estratégico, Planejamento Empresarial e Estratégia de Empresas do curso de graduação em Administração de Empresas. Leitura recomendada para profissionais envolvidos em planejamento e implementação de estratégia empresarial. _x000D_
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14 capítulos

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1 - Necessidade de Planejamento Estratégico

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Necessidade de

Planejamento Estratégico

1

Durante muitos anos, José (proprietário) administrou sozinho sua pequena Organização, que crescia não somente por seu trabalho constante, mas principalmente porque, devido à sua experiência, quase sempre acertava na compra dos tecidos que seriam os mais procurados em razão da moda, estação, preço etc.

Com o crescimento dos filhos, o proprietário foi colocando-os para aprender seu ofício. No início, atuavam mais como mensageiros, mas com o tempo foi constatando que cada um gostava mais de fazer determinados trabalhos.

João era mais ligado à parte administrativa, pois gostava de ir a bancos, fazer a contabilidade, atualizar controles de estoque etc. Antônio era mais interessado na parte operacional, ou seja, nos negócios propriamente ditos, pois, quando ia entregar uma peça de tecido, muitas vezes conversava com o alfaiate e trazia não somente sugestões de compras, mas muitas vezes até pedidos de novas vendas.

Com o passar dos anos, o proprietário, sem perceber, foi passando a parte administrativa para João e a parte operacional para Antônio e, aparentemente, José ficou sem função, mas na verdade, ficou com a direção da empresa. Em seu trabalho, cabiam-lhe somente as decisões mais importantes e, mesmo assim, mais em nível de orientação. Por exemplo, quando Antônio fizera uma grande compra de tecidos caros e

 

2 - Conceito de Planejamento Estratégico

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Conceito de Planejamento

Estratégico

2

No Capítulo 1 vimos como José sentiu a necessidade de um PE, e, na conversa com o Dr. Carlos, pediu a este que lhe explicasse, grosso modo, como funciona esse tipo de planejamento. Este é exatamente o assunto que iremos tratar neste capítulo.

Para essa conversa com o consultor José teve o cuidado de trazer os seus dois filhos, João e Antônio.

O consultor se animou com a plateia, não somente pelo interesse pelo que lhes poderia transmitir, mas também porque, já prevendo que José iria querer introduzir o PE em sua empresa, achava da maior importância que João e Antônio também entendessem o que é o PE. Isto porque o Dr. Carlos, pela sua experiência de consultor, sabia que dificilmente se consegue introduzir o PE em uma empresa quando as pessoas responsáveis pelas decisões não têm claros os conceitos de PE, existindo, como é natural, uma resistência por aquilo que é desconhecido.

Na explicação do consultor, ele afirmou que o processo de se realizar o PE é semelhante àquele em que nos submetemos quando, por algum motivo, fazemos uma reflexão sobre a trajetória passada e futura de nossa vida.

 

3 - Etapas do Planejamento Estratégico: formulação, implementação e acompanhamento

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Etapas do Planejamento

Estratégico: formulação, implementação e acompanhamento

3

Conforme acertado na última reunião, Dr. Carlos, o proprietário e seus filhos ficaram de se reunir para conversar sobre as etapas de realização do plano estratégico.

A reunião começou com uma pequena exposição do consultor, explicando que é muito difícil dividir em etapas as atividades de realização do plano estratégico, pois estas poderão ser distintas de uma organização para outra, e as atividades muitas vezes são revistas em razão de novas ideias.

– De qualquer forma, comentou o Dr. Carlos, é importante uma segmentação das atividades, não só para facilitar o entendimento do processo, mas também para permitir a realização do plano estratégico dentro de um cronograma.

– É muito importante colocarmos estas atividades em um cronograma, ponderou José, porque senão ficaremos só na discussão e não colocaremos nada em prática. E dirigindo‑se ao consultor:

– Você poderia mostrar a sequência de etapas para realização do plano estratégico?

 

4 - Avaliação da Estratégia Vigente

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Avaliação da Estratégia

Vigente

4

No prazo para o início das atividades, o Dr. Carlos procurou o proprietário e seus filhos para começarem a elaborar o

Plano Estratégico.

Antônio e João já haviam separado todo o material disponível sobre as compras e as vendas dos últimos cinco anos. Explicaram que guardavam somente as informações de cinco anos passados, porque esse é o prazo para uma eventual fiscalização. Na verdade, os dois irmãos estavam um pouco perdidos com tanto material, e sem saber bem aonde chegar.

O consultor procurou tranquilizá‑los, dizendo que, antes de mais nada, é necessária uma definição clara do que queremos fazer, e então planejamos como iremos fazer. Dr. Carlos explicou:

– Dentro da etapa de avaliação da estratégia vigente, o que queremos é identificar qual é o caminho que a empresa vem seguindo para dar uma continuidade àquilo que vem sendo feito. As duas primeiras atividades que escolhemos para começar são a Performance dos Produtos e a Definição do

 

5 - Avaliação do Ambiente

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Avaliação do Ambiente

5

A reunião seguinte aconteceu somente entre João e o consultor, de forma a realizarem a primeira atividade da avaliação do ambiente (Perspectiva da Economia), e também porque João queria uma orientação do Dr. Carlos sobre como coordenar as demais atividades da avaliação do ambiente.

– Talvez para que você entenda, mencionou o consultor, seja necessário explicar inicialmente a importância da avaliação do ambiente na realização do plano estratégico. O ambiente de uma organização é tudo aquilo que tem influência em seu desempenho e que a organização nada ou muito pouco pode fazer para mudar. Dessa forma, quando estabelecemos a direção que a empresa seguirá, teremos de saber se os fatores ambientais poderão ajudar ou atrapalhar, para podermos evitar os riscos e aproveitar as oportunidades.

Para organizar a reunião e as próximas atividades, o Dr. Carlos explicou ao João que realizariam a avaliação do ambiente separando-o em quatro segmentos, de forma a ajudar a análise do que influenciará no futuro do Atacado São Jorge.

 

6 - Avaliação do Ambiente – Ambiente Operacional

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Avaliação do Ambiente –

Ambiente Operacional

6

Conforme haviam combinado, a reunião seguinte aconteceu novamente entre o Dr. Carlos e João. Nessa reunião, discutiram as atividades da etapa de Avaliação do Ambiente

Operacional.

O Dr. Carlos explicou a João que o ambiente operacional é o que tem interferência mais próxima na organização, sendo que uma alteração neste ambiente afeta a empresa mais rapidamente do que em outros segmentos. Em decorrência disso, a empresa deve estar consciente dos riscos e oportunidades, a fim de se preparar para agir com mais rapidez no futuro.

– O ambiente operacional é formado pelas organizações e pessoas que no relacionamento com a empresa poderão interferir em sua performance, como concorrentes, fornecedores, prestadores de serviço, clientes intermediários, e mudanças tecnológicas que possam alterar a forma de operar da organização, explicou Dr. Carlos. Um dos aspectos mais importantes do ambiente operacional é a concorrência. Dado o crescimento da competitividade dos mercados, a análise da concorrência faz parte do dia a dia das organizações.

 

7 - Aspectos Internos

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Aspectos Internos

7

A reunião seguinte ocorreu novamente entre João e o Dr.

Carlos, a fim de discutirem os Aspectos Internos, conforme haviam combinado. João iniciou com algumas dúvidas:

– Dr. Carlos, por que em alguns livros encontramos o termo Ambiente Interno e em outros, Aspectos Internos? Não são equivalentes?

– Alguns autores utilizam como termos equivalentes, João, contudo, na minha opinião, é um equívoco não distingui-los.

Quando nos referimos ao ambiente, estamos falando sobre variáveis fora do controle da organização, como valores e aspirações.

Então, não podemos chamar características ou fatores internos sobre os quais a empresa pode atuar no curto prazo, como recursos físicos e eficiência operacional, de Ambiente Interno. Nesses casos, estamos nos referindo aos Aspectos Internos.

– Mas se nos dois casos estivermos nos referindo a fatores internos da empresa, por que essa diferenciação é importante?, perguntou João.

– Veja, João, a forma de pensar e analisar as variáveis é bastante distinta. Temos duas formas de pensar: a racional e a criativa/emocional. No planejamento estratégico, utilizamos as duas formas de pensar, buscando melhorar tanto a eficiência da organização, mais conectada com a parte racional, quanto a eficácia, mais voltada para a parte criativa/emocional. O livro Manual do Planejamento Estratégico1 nos apresenta um quadro comparativo entre as características do

 

8 - Direcionamento Estratégico

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Cap. 8 • Direcionamento Estratégico  77

Direcionamento Estratégico

A reunião para estabelecer o direcionamento estratégico foi diferente das anteriores, pois tanto o consultor quanto o proprietário e seus filhos preferiram reunir‑se fora da empresa, para não serem interrompidos. Para isso, alugaram uma pequena sala de reuniões em um hotel. O dia da reu‑ nião foi uma sexta‑feira (escolhida por votação), pois o Sr.

José preferia que a reunião fosse no domingo, para não atra‑ palhar o serviço.

Quando Dr. Carlos chegou ao hotel combinado, já esta‑ vam lá o proprietário e seus filhos. João estava carregado de material, e podia‑se ver que não eram apenas os estudos das etapas anteriores do planejamento estratégico, pois havia também alguns livros e apostilas.

Ao iniciar a reunião, João mencionou que gostaria que gastassem as duas primeiras horas para discutirem alguns aspectos teóricos da estratégia, de forma que o rendimento da reunião fosse o melhor possível. Todos aceitaram a pro‑ posta, mesmo porque se via que João havia se preparado com materiais teóricos, e que teria, de uma forma ou de outra, que expô‑los durante a reunião.

 

9 - Quantificação dos Objetivos e Finalização

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Cap. 9 • Quantificação dos Objetivos e Finalização  97

Quantificação dos Objetivos e

Finalização

9

Depois da reunião em que foi discutido o direcionamento estratégico para o Atacado São Jorge, era necessário que João, como Coordenador de Planejamento Estratégico, fizesse um resumo do que fora discutido. Esse resumo deveria servir como base para a elaboração da nova etapa do planejamento estratégico: a quantificação dos objetivos.

João, ao ler os apontamentos feitos durante a reunião, notou a importância de um conselho que o consultor lhe havia dado antes da reunião: “Quando a discussão mudar de assunto, é necessário que você, como coordenador, questione se as pessoas estão de acordo sobre o que você anotou”.

Mas mesmo com boas anotações, João teve que procu‑ rar tanto Antônio quanto o proprietário para se certificar de que o resumo da reunião que estava fazendo não refletisse somente suas ideias, ou que tivesse deixado passar algum ponto que não tivesse sido bem discutido, pois é comum que, na hora de resumir uma reunião, sejam esquecidos os pon‑ tos menos polêmicos, que muitas vezes podem ser de grande importância.

 

10 - Gestão Estratégica

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Cap. 10 • Gestão Estratégica  111

Gestão Estratégica

10

João e Dr. Carlos se reuniram novamente para discutir quais seriam os controles da implementação do Plano Estra‑ tégico. João começou perguntando se essas informações seriam divulgadas para toda a equipe. Dr. Carlos respondeu que, para divulgar para toda a equipe, seria importante que as demais pessoas não só entendessem as estratégias, mas tam‑ bém os mecanismos de controle da implementação delas.

– Entendo, Dr. Carlos, disse João, não adianta nada saber qual a estratégia do Atacado São Jorge se eu não sei qual será minha responsabilidade para que isso seja implementado.

– Exato, João. Essa parte de controle da implementação nós chamamos de gestão estratégica, ou seja, trazer para a gestão da empresa formas de acompanhamento.

– Tenho lido que esse acompanhamento é feito de duas formas: indicadores e projetos. Por que essa diferença?

– Você lembra que quando analisamos as possíveis estra‑ tégias, nós dividimos entre aquelas que se referiam à parte interna da empresa (aspectos internos) e aquelas que se refe‑ riam ao ambiente organizacional? As estratégias voltadas para os aspectos internos eram de curto prazo e voltadas para a eficiência organizacional. Já as estratégias voltadas para adaptação às mudanças do ambiente organizacional eram de longo prazo e voltadas para a eficácia. Agora, quando fizer‑ mos a gestão estratégica, teremos que distinguir entre as estratégias de curto prazo, voltadas para eficiência, contro‑ ladas por indicadores, e as estratégias voltadas para longo prazo, monitoradas por projetos de mudança organizacional.

 

11 - Administração Estratégica

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Cap. 11 • Administração Estratégica  119

Administração Estratégica

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A reunião seguinte aconteceu não somente entre Dr. Car‑ los e João, mas envolveu também os demais diretores e todos os gerentes e funcionários em posições de tomada de decisão.

Dr. Carlos lembrou que essa reunião fazia parte do conceito de Administração Estratégica, que representa todo o ciclo de

Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o nível estratégico da organização. A Administração Estratégica envolve também os aspectos cognitivos para o melhor resultado desse pro‑ cesso, que envolve todos os funcionários na implementação das estratégias estabelecidas.

Nessa reunião, foi apresentado o sumário do plano estra‑ tégico e realizada uma pequena palestra pelo consultor sobre o que é o plano estratégico e qual a interferência deste plano no trabalho dos gerentes.

A reunião foi um pouco demorada, pois estava prevista para ter uma duração de apenas quatro horas (parte da manhã) e acabou tomando todo um dia devido às dúvidas dos gerentes. O interesse dos gerentes cresceu à medida que visualizaram que a mudança da organização por meio do plano de estratégias interferiria diretamente em seu trabalho.

 

12 - Particularidades de Empresas que usam o Planejamento Estratégico

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Cap. 12 • Particularidades de Empresas que usam o Planejamento Estratégico  133

Particularidades de Empresas que usam o Planejamento

Estratégico

12

Antes da reunião programada, aconteceu o aniversário do proprietário, e o consultor, como amigo da família, não dei‑ xou de comparecer. Foi logo avisando:

– Não me falem de trabalho, hoje sou apenas um convi‑ dado.

Realmente, na maior parte da festa não se falou de tra‑ balho, pois estavam todos se divertindo e aproveitando a comida e a bebida. Inclusive a Sra. Sílvia, amiga do Dr. Car‑ los, fora convidada. Até que a conversa se dirigiu para a polí‑ tica, economia e acabou surgindo uma dúvida de João:

– Sabe, Sra. Sílvia, em várias ocasiões o Dr. Carlos usou seu conglomerado para exemplificar passos do planejamento estratégico, e foi possível perceber que existem várias peculia‑ ridades em relação ao Atacado e outras organizações. Como a senhora coordena o plano estratégico de um banco?

– Realmente, disse a empresária, as instituições financei‑ ras, que não são somente os bancos, têm particularidades que dificultam a realização de um plano estratégico, mas nem por isso são menos necessários para esse tipo de organização.

 

13 - Recomendações para a Introdução do Planejamento Estratégico

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Cap. 13 • Recomendações para a Introdução do Planejamento Estratégico  143

Recomendações para a

Introdução do Planejamento

Estratégico

13

Uma tarde, o consultor foi visitar o proprietário no Ata‑ cado São Jorge. Como era de se esperar, acabaram entrando na conversa João e Antônio.

O assunto de que trataram foi uma avaliação da introdu‑

ção do planejamento estratégico, a hipótese de contratar uma pessoa para ser coordenadora de planejamento estratégico no Atacado São Jorge e dúvidas quanto ao posicionamento hierárquico do Coordenador de Planejamento Estratégico.

O proprietário observou ao Dr. Carlos:

– O senhor tinha razão que haveria resistência quanto

à introdução do planejamento estratégico; confesso que eu mesmo fiquei um pouco com o pé para trás no início, talvez por desconhecer as técnicas de Planejamento Estratégico e não querer envolver‑me em mais atividades.

– É, isso também aconteceu um pouco conosco, obser‑ vou Antônio, e particularmente os gerentes temiam perder a autonomia, ou seja, acharam que haveria maior controle sobre eles.

 

Anexo – Recomendações para Professores de Trabalhos, Casos e Exercícios

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Anexo

Recomendações para

Professores de Trabalhos, Casos e Exercícios

Em nossa experiência de lecionar Planejamento Estratégico, sentimos a necessidade de compor o curso com trabalhos e exercícios de forma que os alunos possam, mesmo que de forma simplificada, sentir as dificuldades e as realizações de trabalhos com Planejamento Estratégico.

Quanto ao trabalho, recomendamos que seja realizado em grupos de no máximo cinco elementos e versando sobre um aspecto do Planejamento Estratégico em uma empresa que os alunos escolherem. Estes aspectos poderão ser, por exemplo:

– Uma análise da estratégia vigente da empresa.

– Sistema de informações do ambiente (concorrência, economia etc.).

– Relacionamento dos diversos sistemas de Planejamento da Empresa.

– Descrição da tomada de uma decisão estratégica.

Às vezes, os alunos têm dificuldade de encontrar empresas que tenham o processo de Planejamento Estratégico formalizado. Mas isto não deve ser impedimento, pois, mesmo que a empresa não o tenha formalizado, ela é obrigada a tratar de decisões estratégicas, o que poderá ser um bom instrumento de aprendizagem para os alunos.

 

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