Coleção caixa de ferramentas - Consultoria, 1ª edição

Autor(es): STERN, Patrice
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Em um cenário no qual as empresas exigem resultados reais, os profissionais devem provar o domínio de seu trabalho definindo ações concretas a serem realizadas em prazos muito bem planejados. O consultor está cada vez mais inserido neste contexto e tem de ser o mais racional possível na análise e no diagnóstico de problemas, bem como criativo na busca de soluções e assertivo na implementação delas. Como a elaboração e a aplicação de soluções não surgem espontaneamente, existem métodos, abordagem e ferramentas com as quais é possível ser racional e criativo ao mesmo tempo; afinal, essa dualidade é inerente ao trabalho de consultoria, com a qual surgem as melhores intervenções. Neste - Volume da Coleção Caixa de Ferramentas são apresentados 59 métodos e ferramentas infalíveis para conduzir uma consultoria de alta credibilidade a partir do levantamento de questões essenciais e da elaboração de soluções inovadoras, assegurando a satisfação de clientes e justificando o valor agregado da aquisição da consultoria. Com enfoque em oito problemáticas da consultoria, os capítulos exploram as abordagens, os métodos e as ferramentas específicas para cada uma delas, ensinando como conceber propostas vencedoras com base na compreensão das expectativas e das necessidades de clientes; conduzir as diferentes etapas de uma intervenção de forma assertiva e convincente; analisar problemas, fazer diagnósticos precisos, passando da avaliação à ação e ao acompanhamento das mudanças, além de fortalecer a relação entre cliente e consultor. Traz, ainda, como integrar a gestão do relacionamento com clientes à gestão de um escritório de consultoria, conhecimentos essenciais a esta profissão. A Coleção Caixa de Ferramentas tem projeto gráfico arrojado, que sintetiza os conceitos de maneira bastante visual, representação gráfica de todas as ferramentas apresentadas, além de casos práticos comentados, que reforçam a aplicação empírica dos temas, oferecendo, assim, uma experiência de leitura prazerosa e melhor assimilação dos conteúdos estudados.

59 capítulos

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Ferramenta 1 - As oito etapas da proposta

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O ENCADEAMENTO DAS ETAPAS

1. Descrição do contexto

1

ETAPAS DE DIFERENCIAÇÃO

Expectativas gerais do cliente e dos consultores

2. Problema apresentado

3. Objetivos da intervenção

4. Método e abordagem propostos

5. Desenvolvimento

RESULTADOS

ferramenta

As oito etapas da proposta

6. Controle

7. Designação da equipe

8. Orçamento

resumo Uma proposta tem oito grandes etapas.

1. Entendimento do contexto.

2. Problema a ser resolvido.

3. Finalidades e objetivos da intervenção.

4. Método e abordagem propostos.

5. Desenvolvimento e planejamento.

6. Acordos de práticas e controle.

7. Designação da equipe.

8. Orçamento da intervenção.

Apêndices complementam a proposta: eles contêm, principalmente, os currículos dos consultores, bem como as referências de missões similares conduzidas em outras empresas.

insight The eight main steps to a

proposal are.

 

Ferramenta 2 - A elaboração do planejamento

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ferramenta

2

A elaboração do planejamento

O GRÁFICO DE GANTT 1

Fases/atividades

Calendário

Janeiro Fevereiro Março

Abril

Maio

Junho

1. Análise da indústria

2

Descrever o sistema do negócio

Elaborar as estratégias gerais

Determinar os fatores críticos de sucesso

2. Análise da empresa

Estudar a estratégia seguida

Diagnosticar as forças e as fraquezas

Listar os principais problemas

3. Análise dos problemas

Avaliar as dificuldades

Elaborar as recomendações

Determinar os planos de ação

resumo O diagrama de Gantt permite visualizar, ao longo do tempo, as diversas fases e missões que compõem a intervenção. Ele representa graficamente o seu desenvolvimento. Em um diagrama de Gantt são indicadas: nas linhas, as diferentes fases e missões da intervenção; nas colunas, as unidades de tempo

(expressas em meses, semanas ou dias).

O tempo de execução de uma missão é demonstrado por uma barra horizontal.

 

Ferramenta 3 - A elaboração do orçamento e dos honorários

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A elaboração do orçamento e dos honorários

DIFERENTES ABORDAGENS PARA ESTABELECER UM ORÇAMENTO

3

Abordagem mecânica

A partir do tempo passado e das taxas de faturamento

Abordagem concorrencial

Conforme as ofertas concorrentes

Abordagem analógica

Definição do orçamento

Conforme missões similares

Abordagem pelo orçamento do cliente

A partir da estimativa do teto orçamentário do cliente

resumo Diversos métodos permitem calcular um pacote de honorários (montante preestabelecido e fixo para a prestação), sendo comum associá-los: a abordagem mecânica, a abordagem analógica, a abordagem concorrencial e a abordagem por avaliação do teto orçamentário do cliente. É claro que essas abordagens devem ser cruzadas para definir um orçamento pertinente. A esses honorários convém acrescentar despesas profissionais e impostos. Aliás, é comum pedir um adiantamento no aceite da proposta.

insight Several methods can be used to calculate a fixed rate (pre-established amount and fixed amount for the service) and it is frequent to have them combined: mechanical approach, analogical approach, competitive approach and approach by valuation of the customer’s budget allowance; naturally these approaches must be crossed to define an appropriate budget. In addition to these fees, it is necessary to add professional expenses and taxes. Finally, it is common to require a down payment upon ordering.

 

Ferramenta 4 - A metodologia de construção da equipe

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ferramenta

A metodologia de construção da equipe

APOIAR-SE, DE CADA VEZ, NA TÉCNICA E NO RELACIONAMENTO

4

Para o chefe do projeto construir a

OBJETIVO

Habilidades

Complementaridade dos papéis

Técnica

Resultados para o cliente

resumo A intervenção de vários consultores de um mesmo escritório pede uma reflexão sobre a construção da equipe. A metodologia aqui proposta baseia-se em vários princípios complementares:

• a habilidade técnica;

• a habilidade relacional;

• a habilidade negociadora;

• a habilidade de projeto;

• a habilidade decisória.

A equipe de consultores do cliente constrói-se sobre a credibilidade

(competências) e a legitimidade

(reconhecimento pelo cliente).

Relacionamento

Negociação

Decisão

Legitimidade – Credibilidade

insight The intervention of several consultants from the same consultancy calls for careful consideration in building the team. The methodology proposed here is based on several complementary principles:

 

Ferramenta 5 - O checklist de uma proposta

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ferramenta

O checklist de uma proposta

PONTOS-CHAVE DA AVALIAÇÃO DE UMA PROPOSTA

2. Diferenciação da oferta

5

1. Recurso ao consultor

3. Compreensão do problema

Pontos-chave do checklist

4. Experiências referenciais

6. Custo de intervenção

5. Vantagens dos clientes

resumo O checklist de uma proposta permite dar um passo atrás na redação da proposta, submetendo-a a uma grade de leitura que possibilite testar, sob diferentes pontos de vista, a pertinência da oferta feita ao cliente.

Serão destacados, principalmente, os elementos diferenciadores da oferta e as vantagens para o cliente.

insight The check list tool used for

a proposal helps to keep a distance when writing a proposal document by subjecting it to a reading grid allowing the relevance of the different aspects of the offer made to the customer to be tested.

The differenciating items of the offer and the advantages for the customer will be emphasized especially.

 

Ferramenta 6 - A técnica da entrevista

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A técnica da entrevista

AS ETAPAS DE UMA ENTREVISTA

6

Conduzir a entrevista

Preparar a entrevista

“Quebrar o gelo”

Começar a entrevista

resumo A entrevista é uma ferramenta fundamental da consultoria, utilizada ao longo de uma missão, desde a negociação do contrato até a implementação. Trata-se de um meio poderoso não apenas para coletar informações, mas também para validar as soluções potenciais e contribuir para sua aplicação. Assim, a entrevista deve ser conduzida de modo metódico, sobretudo por meio da estruturação de um plano de entrevista que inclua a preparação, o recurso de reformulação durante a condução da entrevista e a elaboração de um resumo assim que a entrevista for concluída.

Praticar a escuta ativa

Concluir a entrevista

Redigir um resumo

insight Project meetings are

fundamental consultancy tools used throughout a mission, from negotiating the contract to implementation. They are strong means used not only to gather necessary information but also to validate solution paths and contribute to their implementation. Project meetings must be structured, and most importantly, a discussion canvas must be created to help prepare the meeting. Rewording can be used during the meeting and a detailed report should be written once the meeting has come to an end.

 

Ferramenta 7 - A pesquisa documental

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ferramenta

A pesquisa documental

AS SEIS ETAPAS

1

2

3

7

Identificar o assunto

Definir as palavras-chave

4

Consultar as bases de dados

Estabelecer a extensão e os limites da pesquisa

5

Selecionar os documentos

resumo Um procedimento rigoroso de pesquisa de informação documental em seis etapas permite encontrar um equilíbrio entre o excesso de informações e a insuficiência de dados pertinentes.

Saber identificar o assunto, estabelecer o justo campo de estudo (nem muito extenso, nem muito estreito) e explorar as informações coletadas são etapas essenciais da pesquisa documental.

6

Extrair as informações essenciais

insight A stringent approach to documentary information research in six stages allows a balance between an excess of information and a lack of the relevant information to be obtained.

The essential stages in documentary research are the following: ability to grasp the subject, establish the appropriate scope of the study (neither too extensive nor too narrow) and exploit the collected information.

 

Ferramenta 8 - A técnica do grupo de foco

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ferramenta

A técnica do grupo de foco 2

O MÉTODO SCANNER

Facilitador

8

Fábio

Júlio

Marco

Ari

Lista de questões ou de afirmações:

Maria

Bia

Ana

Jair

- A embalagem é...

- O produto é...

- O preço parece...

- A qualidade é...

- Etc.

Sete a doze participantes

resumo Trata-se de coletar informações,

propondo a um grupo de pessoas (entre sete e doze) uma série de afirmações, propostas ou opiniões. Cada uma delas exprime sua opinião, depois o facilitador/apresentador confronta as diferentes colocações.

Esse método permite, por meio da dinâmica entre os participantes, a coleta de informações:

• mais numerosas;

• mais diversificadas;

• mais pertinentes.

Com essa metodologia de grupo é possível fazer um tipo de scanning (exame) do tema explorado.

insight This involves gathering information by proposing a series of assertions, proposals or opinions to a group of people (between seven and twelve).

 

Ferramenta 9 - O método Metaplan de liderança de reunião

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O método Metaplan 3 de liderança de reunião

USO DE METAPLAN

9

Criar uma paisagem ordenada

Tornar visível a discussão

Como utilizar o Metaplan?

Síntese de um grupo de ideias

Ideia sobre a carta de um participante

Desenvolver a interação

Pergunta que provoca a discussão

resumo Metaplan é uma ferramenta destinada à liderança de reuniões. Os participantes respondem às questões mostradas pelo facilitador em cartas afixadas em grandes painéis.

Trata-se de uma ferramenta de discussão por escrito, com visualização das respostas do grupo, a qual favorece:

• a criatividade;

• a participação;

• a organização das ideias;

• a visualização das produções;

• a concordância dos participantes sobre o resultado final.

insight Tool used for running meetings.

Participants answer the questions posed by the coordinator by way of cards. These cards are displayed on large panels.

 

Ferramenta 10 - O benchmarking (observação das melhores práticas)

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ferramenta

O benchmarking

(observação das melhores práticas)

A ABORDAGEM

10

O processo deve ser contínuo: apenas as empresas que possuem um programa de benchmarking podem chegar à excelência

Duas formas de avaliação: comparação de métodos e comparação de resultados numéricos

O benchmarking é um processo contínuo de avaliação de produtos, serviços e métodos em comparação com os concorrentes mais conceituados ou as empresas líderes no setor

O benchmarking é aplicado tanto aos produtos e serviços como aos processos

O benchmarking vai além da análise concorrencial, já que ele se interessa por empresas líderes de setores muito diferentes

resumo O benchmarking é uma ferramenta poderosa de pesquisa de informações. Consiste em identificar as melhores práticas para tirar lições que possam ser aplicadas à empresa na qual o consultor efetua sua missão. O benchmarking é, de fato, um processo de avaliação dos produtos, dos serviços e dos métodos em relação àqueles concorrentes mais conceituados ou às empresas líderes em seu setor.

 

Ferramenta 11 - A estimativa de dados faltantes

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ferramenta

A estimativa de dados faltantes

ESTIMAR UM DADO DESCONHECIDO A PARTIR

DE PONTOS DE REFERÊNCIA CONHECIDOS

11

B

?

A

C b

Seiscentos anos antes da Era Cristã, Tales implementou um método para avaliar a distância de um barco no mar até a costa. Para ter uma medida aproximada dessa distância, ele colocou na margem dois observadores, A e C, separados por uma distância b conhecida.

Ele pediu a cada um deles para medir o ângulo formado pelas retas, uma passando pelo barco B e por um deles e a outra passando por ambos.

resumo O consultor é levado, frequentemente, a reconstruir dados não disponíveis. Para fazer isso, ele procede a uma abordagem do tipo “triangulação”, que consiste em fornecer uma estimativa dos dados faltantes, estabelecendo ligações lógicas ou analogias com dados conhecidos. O princípio consiste em partir de pontos de referência conhecidos, depois estabelecer relações econômicas entre eles e o dado faltante e, finalmente, reconstruir o dado procurado.

 

Ferramenta 12 - O barômetro/questionário (pesquisa de clima)

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ferramenta

O barômetro/questionário

(pesquisa de clima) 4

COLETAR O MÁXIMO DE OPINIÕES

12

Como percebo minha empresa?

Minhas satisfações no trabalho?

Outro tema

Coleta das opiniões dos funcionários

Qualidade e quantidade da informação recebida?

resumo Essa ferramenta permite coletar, em tempo recorde, uma quantidade importante de dados de um número significativo de pessoas.

Um questionário sobre diversos temas, como imagem institucional, qualidade da informação e da gestão, satisfação no trabalho etc., torna possível a captação de uma imagem real da empresa, ou seja, o que é de fato vivido ou percebido pelos funcionários.

Dentre os recursos dos consultores

(entrevistas, grupos de foco etc.), o barômetro/questionário é uma ferramenta importante que permite considerar a expressão de todos os funcionários.

Além da simples coleta de informações, o barômetro também é uma operação de marketing interno (por meio de ambientes de escuta, ele mostra ao funcionário ou cliente interno da empresa que há interesse nele!).

 

Ferramenta 13 - O mapa mental e a tomada de notas

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ferramenta

O mapa mental e a tomada de notas

CONSTRUIR UM MAPA MENTAL OU UM MAPA HEURÍSTICO5

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AZ

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RU

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A

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ORGÂNICO

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5

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S

 

Ferramenta 14 - O modelo sistêmico: “7S” de McKinsey

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ferramenta

O modelo sistêmico:

“7S” de McKinsey

CONSTRUIR UMA VISÃO GLOBAL E SISTÊMICA DA EMPRESA

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Estrutura

Structure

Estratégia

Strategy

Sistemas

Systems

Finalidades e valores compartilhados

Shared values

Estilos de gestão

Style

Saber-fazer/ habilidades

Skills

As variáveis são:

- múltiplas;

- de naturezas diferentes: rígidas (hard) e flexíveis (soft);

- ligadas;

- a priori equivalentes como fatores de mudança.

Recursos humanos

Staff

Fonte: adaptada de PETERS, T. J.; PHILIPS, J. R. Structure is not organization. [S.l.]: McKinsey Quarterly, 1980.

resumo Organização é um conjunto de variáveis interconectadas que condicionam seu desempenho e suas capacidades de mudança.

Para a empresa McKinsey, existem sete variáveis, que começam com S.

1. A estratégia (strategy).

2. A estrutura (structure).

3. Os sistemas (systems), com procedimentos formais ou informais.

 

Ferramenta 15 - O modelo do equilíbrio: RSI

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O modelo do equilíbrio: RSI

REALIZAR O EQUILÍBRIO DAS TRÊS DIMENSÕES

Simbólico

(A conexão – os códigos)

Real

Percepção

resumo O modelo Real, Simbólico,

Imaginário (RSI) é inspirado no que

Jacques Lacan1 chamou de nó borromeano.

Utilizado pelos psicanalistas lacanianos, ele foi adaptado pelos consultores. Esse modelo permite realizar uma auditoria dos pontos fortes e fracos nas três dimensões da empresa: o real, o simbólico e o imaginário.

Pela coleta de informações e pelas observações a serem efetuadas na empresa, o modelo permite analisar:

• a aceitação, pela empresa, das realidades que estão ao seu redor

(forças exógenas ou endógenas);

• suas possibilidades de criar e de fazer viver o imaginário, sobretudo pelo trabalho do gestor;

• o relacionamento com os códigos da empresa (o simbólico); o simbolismo cria a conexão e favorece a integração das pessoas.

O modelo promove o equilíbrio entre os três campos (ou círculos) RSI.

 

Ferramenta 16 - O método cibernético (análise de uma disfunção)

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O método cibernético

(análise de uma disfunção)

ATUAR POR MEIO DA REGULAÇÃO DAS DIFERENÇAS

Objetivo

Centro de decisão

Modos de ação

Por que se age?

Quem age?

Como se age?

Resultados

Captador

Objeto/mercado

Quais são os efeitos de ação?

Quem capta os resultados?

Em que campo se age?

16

Diferença

Ambiente

resumo O método permite analisar a disfunção de uma ação sem deixar de lado qualquer das causas.

O modelo tem três etapas.

1. Identificação de cada um dos elementos da ação estudada.

2. Análise de cada elemento para compreender a causa da diferença entre o objetivo e o resultado.

3. Proposição de uma solução para regular o sistema e eliminar a diferença constatada.

insight This method is used to analyse

problem areas involved in an action without forgetting the causes. The model includes three stages.

1. Identifying each of the items.

 

Ferramenta 17 - O modelo de lógicas de Mintzberg

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ferramenta

O modelo de lógicas de Mintzberg

IDENTIFICAR OS DILEMAS ORGANIZACIONAIS

Cúpula estratégica

Sua lógica: a centralização

Estrutura tecnológica

Sua lógica: a padronização

Linha hierárquica

Sua lógica: a fragmentação

(balcanização)2

17

Suporte logístico

Sua lógica: a colaboração

Centro operacional

Sua lógica: a profissionalização

resumo Essa ferramenta propõe-se a analisar a organização de uma empresa com base nas inter-relações entre as cinco estruturas que a compõem e as cinco lógicas que se confrontam.

1. A cúpula estratégica e a sua lógica de centralização.

2. A linha hierárquica e a sua lógica de fragmentação (balcanização).

3. O centro operacional e a sua lógica de profissionalização.

4. O suporte logístico e a sua lógica de colaboração.

5. A estrutura tecnológica e a sua lógica de padronização.

Essa ferramenta permite:

• captar eventuais desequilíbrios entre as cinco estruturas;

 

Ferramenta 18 - O modelo analítico: motivação de Lujan

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O modelo analítico: motivação de Lujan

LOCALIZAR OS FATORES DE MOTIVAÇÃO

18

Autonomia

Apoio N + 1

Influência na tomada de decisão

Debate sobre questões de trabalho

Reconhecimento

Desenvolvimento de carreira

Remuneração adaptada

Relacionamento de confiança

Fonte de motivação ou de desmotivação

(coerência e adaptação?)

Outro...

Desenvolvimento de competências

Condições de trabalho – bem-estar

Objetivos compartilhados e planejados

Comunicação da estratégia

Avaliação equivalente dos desempenhos

Objetivos compartilhados com prazos específicos

Remuneração adaptada

resumo A listagem permite localizar as principais fontes de motivação e de desmotivação na empresa. Motivação ou desmotivação podem ser geradas:

• por respostas organizacionais coerentes ou incoerentes;

• por respostas adaptadas ou não adaptadas às necessidades dos indivíduos.

 

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