Liderança

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Muitos profissionais buscam se destacar em sua área de atuação desenvolvendo a liderança, seja para alavancar a carreira, destacar-se perante cenários altamente competitivos das empresas ou encontrar sentido mediante as incertezas e instabilidades nos períodos de crise do mercado profissional.
Neste volume da Coleção Caixa de Ferramentas são apresentadas 59 ferramentas indispensáveis e infalíveis para desenvolver a liderança corporativa, mostrando que ela pode ser aprendida.
O livro ensina, de maneira sintética e esclarecedora, como assumir papéis e projetos; desenvolver a autoliderança; estar em sintonia com o ambiente e ganhar a confiança das pessoas; atribuir poder, encorajar e valorizar equipes; acompanhar as transformações do mundo e de seu meio; empreender projetos ambiciosos; influenciar de maneira ética; assegurar sua autoestima e fornecer provas de impacto pessoal com sua imagem, visão e comunicação. Se você está sendo desafiado a despertar o líder que há em você, potencializar sua liderança ou simplesmente deseja estudar sobre o tema, este livro vai estimulá-lo a exercer as competências imprescindíveis para alcançar o topo, além de ensiná-lo como ser um líder capaz de formar líderes.
A Coleção Caixa de Ferramentas tem projeto gráfico arrojado, que sintetiza os conceitos de maneira bastante visual, representação gráfica de todas as ferramentas apresentadas, além de casos práticos comentados, que reforçam a aplicação concreta dos temas, oferecendo, assim, uma experiência de leitura prazerosa e melhor assimilação dos conteúdos estudados.
Aplicação: profissionais e gestores de diversos níveis hierárquicos, interessados no tema, estudantes do curso de Administração e de todos os que contemplam em seu escopo o desenvolvimento da liderança corporativa.

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FERRAMENTA 1 - OS QUATRO CÍRCULOS DA LIDERANÇA

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FERRAMENTA

OS QUATRO CÍRCULOS DA LIDERANÇA

COMPREENDER O SEU PAPEL E O VALOR

AGREGADO DO LÍDER; POSICIONAR-SE

1

Nortear

Influenciar

Reunir

Comunicar

Fonte: Grupo Cegos.

resumo   Como a diferença entre um líder e um grande líder depende, muitas vezes, da habilidade, a ferramenta dos quatro círculos, desenvolvida por Alain

Duluc1 (Grupo Cegos), permite objetivar algumas competências discriminantes

(habilidades) na forma de quatro funções.

O líder traz uma visão (norteia), influencia seu entorno no sentido desejado

(Ferramenta 10), comunica-se eficazmente com os interlocutores envolvidos e os reúne, obtendo os comportamentos esperados. Ele faz a ligação entre a visão e as ações concretas a serem tomadas para alcançar o objetivo.

insight  The difference between a leader

and a great leader is all about having intrapersonal skills. The four circles tool, developed by Alain Duluc (Cegos Group), makes it possible to objectivize some basic skills (know-how) into four functions. The leader is capable of upholding a vision

 

FERRAMENTA 2 - AS CINCO ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

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FERRAMENTA

AS CINCO ETAPAS DO

DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

UMA LIDERANÇA ADAPTADA

À EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

2

Crescimento

O líder

O engenheiro

O gestor

O engenheiro

O chefe da tribo

Cooperação

Coordenação

Descentralização

Organização

Criação

Tempo

resumo   As cinco etapas do desenvolvimento da liderança, inspiradas pelos trabalhos de Brian P. Hall2 e de

Meryem Le Saget,3 permitem compreender que uma empresa ou uma entidade é um organismo vivo que nasce, depois se desenvolve, passa por crises de crescimento e as supera. A passagem de uma fase a outra corresponde à resolução da crise ligada aos excessos da fase anterior. A cada estado dessa evolução corresponde um modo de liderança adaptado. Essa ferramenta, que descreve as características dos diferentes tipos de líderes, convida a questionar preferências, talentos e a adequação entre o modo de liderança e o estado de evolução da organização na qual ele é exercido.

 

FERRAMENTA 3 - TER ÊXITO NOS PRIMEIROS PASSOS

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FERRAMENTA

TER ÊXITO NOS PRIMEIROS PASSOS

TER ÊXITO NOS PRIMEIROS PASSOS COMO LÍDER:

A BASE DO TRIÂNGULO VIRTUOSO

Visão

Inspira uma visão partilhada e favorece a projeção de futuro

Ligação

Ação

Reúne os indivíduos e favorece as relações

Possibilita a ação e favorece a motivação

resumo   Ter êxito nos primeiros passos do “aqui e agora” é determinante na afirmação da liderança. Nessa perspectiva, a ferramenta do triângulo virtuoso leva em conta as bases do triângulo: a ligação

(relação consigo, com o ambiente e com os outros) e a ação, aqui desenvolvida na forma de “333” (três primeiros dias, três primeiras semanas e três primeiros meses).

A ligação une os indivíduos e favorece as relações. A ação possibilita agir e propicia a motivação. Essa base está a serviço da visão descrita em outros momentos

(Ferramentas 17, 18 e 19).

3

insight  Particular care in one’s first

steps in the “here and now” is essential for asserting one’s leadership. In this perspective, the virtuous triangle is a tool which takes into account the bases of a triangle: binding (relation to self, to the environment and to others) and action on the other, treated here in a “333” form

 

FERRAMENTA 4 - TRIPÉ DA LEGITIMIDADE

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COMPREENDER OS FUNDAMENTOS DE LEGITIMIDADE

EM SITUAÇÃO DE LIDERANÇA

FERRAMENTA

Reconhecimento da autoridade e da liderança

4

TRIPÉ DA LEGITIMIDADE

Qualidades intrínsecas da liderança identificadas e comprovadas

Legitimidade do líder

resumo   A legitimidade do líder não se decreta: a ferramenta tripé ajuda-o a fazer um balanço sobre sua legitimidade efetiva, reduzindo a distância entre o que é percebido e o que é realizado em seu entorno (colegas, colaboradores e parceiros).

Essa legitimidade baseia-se nos três apoios de um tripé que estão nos possíveis eixos de análise.

1. Reconhecimento: a legitimidade é reconhecida ou não pelos outros.

2. O líder desenvolveu ou não as qualidades intrínsecas que caracterizam a liderança.

3. A legitimidade é implementada na relação com os outros (por exemplo,

A regra do jogo é interiorizada pelos atores que evoluem na zona de liderança?).

Relação

A assimetria dos papéis

 

FERRAMENTA 5 - DESENVOLVER A AUTOESTIMA

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FERRAMENTA

DESENVOLVER A AUTOESTIMA

DESENVOLVER A AUTOESTIMA PARA

REFORÇAR A LIDERANÇA

Sentimento de competência

5

AUTOESTIMA

Sentimento de importância

Sentimento de simpatia

Fonte: Grupo Cegos.

resumo   Para o psicólogo Will Schutz,5

a autoestima está ligada às percepções,

às crenças e aos sentimentos que uma pessoa tem de si. Os três componentes da autoestima são descritos a seguir.

1. O sentimento de importância: A pessoa se sente importante?

2. O sentimento de competência: Ela reconhece suas competências?

3. O sentimento de simpatia: Ela se sente simpática, amável?

A autoestima é um ingrediente fundamental para garantir a liderança pessoal antes de assegurar a liderança dos outros.

insight  According to the psychologist

Will Schutz, self-esteem is correlated with perceptions, beliefs and feelings one has of oneself. The three components of self-esteem are listed below.

 

FERRAMENTA 6 - DESENVOLVER INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

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FERRAMENTA

DESENVOLVER INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

UMA FERRAMENTA CONCRETA PARA DESENVOLVER

AS COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS

6

1. Identificar as emoções

2. Compreender as emoções

3. Gerenciar as emoções

4. Exprimir as emoções

Fonte: Grupo CEGOS.

resumo   A inteligência emocional do líder reside em sua capacidade de gerenciar as emoções, ou seja, saber identificá-las e compreendê-las para, em seguida, poder exprimi-las. Ela determina a aptidão para motivar-se, perseverar na adversidade, controlar impulsos e alcançar a satisfação dos desejos. Na verdade, a inteligência emocional determina o modo como o líder explora suas outras competências. A segunda parte da inteligência emocional, ou seja, a capacidade de receber e de gerenciar as emoções dos outros, é abordada na Ferramenta 48.

insight  The emotional intelligence

of the leader is the ability to control his or her feelings, which means knowing how to identify and understand them, and later be able to express emotions. It includes abilities such as being able to motivate oneself and persist in the face of frustration, to control impulse and delay gratification. In fact, emotional intelligence determines how the leader exercises his or her other skills. The second part of emotional intelligence, that is to say the ability to assess and manage the emotions of others, is dealt with in Tool 48.

 

FERRAMENTA 7 - NEUTRALIZAR AS MENSAGENS REPRESSORAS

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FERRAMENTA

NEUTRALIZAR AS

MENSAGENS REPRESSORAS

RECUPERAR A LIDERANÇA PESSOAL

7

Mensagens repressoras

Mensagens de antídoto

“Seja perfeito”

“Seja realista”

“Seja forte”

“Seja aberto”

“Agrade-me”

“Pense em você também”

“Esforce-se mais”

“Consiga do seu jeito”

“Apresse-se”

“Gerencie o tempo”

resumo   A ferramenta sobre mensagens repressoras da análise transacional possibilita identificar comportamentos contraprodutivos e aplicar as permissões correspondentes: as mensagens de antídoto. Trata-se de comportamentos desenvolvidos na infância para a obtenção de reconhecimento condicional das pessoas (Ferramenta 54), os quais são reproduzidos na idade adulta para continuar com a obtenção de reconhecimento. Eles induzem a ideia de que o líder só terá valor se seguir certas condições: “Você só tem valor se...”.

Essas condições são cinco: seja perfeito, seja forte, agrade-me, esforce-se mais e apresse-se.

 

FERRAMENTA 8 - CONTRATAR O COACHING

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FERRAMENTA

CONTRATAR O COACHING

ESCLARECER O ACORDO ENTRE

O COACH, O LÍDER E O SEU GESTOR

8

O líder coachee

Desenvolvimento da liderança

Contrato de coaching

A organização do desempenho

à excelência

resumo   O líder pode ter a necessidade de acompanhamento de um coach para reforçar sua liderança. A ferramenta para contratação de coaching permite explicitar os acordos entre o coach, o líder e a organização, representada pela alta administração, por seu gestor ou, em

último caso, pela direção de recursos humanos ou pela pessoa encarregada da gestão de altos potenciais no quadro de um programa de gestão de talentos, por exemplo. O contrato é assinado por todas as pessoas envolvidas.

O coach interno ou externo

insight  Leaders may need the

support of a coach to strengthen their leadership. The coach contracting tool clearly outlines the agreement between the coach, the leader and the organization represented either by the top management or by its manager and, if necessary, human resources or the person in charge of high potentials within a talent management program for example. All parties sign the agreement.

 

FERRAMENTA 9 - GARANTIR A LIDERANÇA PESSOAL DO TEMPO

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FERRAMENTA

GARANTIR A LIDERANÇA

PESSOAL DO TEMPO

MUDAR A REPRESENTAÇÃO DO TEMPO

9

Gestor do tempo

resumo   Ser gestor do tempo constituía, em um universo de grande estabilidade no qual tempo e produtividade eram sinônimos, uma postura adaptada a um ambiente estável com poucos riscos. O uso de ferramentas tradicionais de gestão do tempo era suficiente para alcançar eficácia.

No contexto atual de grande instabilidade e de tensões múltiplas, a boa gestão do tempo não é mais suficiente. Convém mudar a representação do tempo e adotar uma nova postura, garantindo a liderança pessoal do tempo.

Líder do tempo

insight  In a world of high stability

where time rhymed with productivity, being a time manager was the appropriate position to take in a stable environment of little uncertainty. Using traditional tools was sufficient for effective time management. In the current climate of high instability and numerous requests, good time management is no longer enough. One should change ones’ representation of time, adopt new attitudes and develop personal leadership of one’s time.

 

FERRAMENTA 10 - DEFINIR A ESTRELA

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FERRAMENTA

DEFINIR A ESTRELA

ORIENTAR A BÚSSOLA EM DIREÇÃO À ESTRELA

10

Estrela única

Papéis

Objetivos prioritários

Atividades prioritárias

resumo   O líder pode ter dificuldades em estipular compromissos e em fazer escolhas entre prioridades de mesma importância.

A ferramenta para definição da estrela, inspirada na obra Managez votre temps et vos priorités,10 vai ajudá-lo a identificar uma

“metaprioridade” que engloba os diferentes domínios de sua vida e que traduz a sua visão de mundo e os seus valores. Ela permite reconciliar o que parece inconciliável, esclarecendo papéis, objetivos e atividades prioritárias. Essa estrela-guia, exclusiva para cada pessoa, indica com precisão e confiança o norte em cuja direção será possível orientar a bússola.

10

insight  The leader may find it

difficult to make trade-offs and to choose between priorities of equal importance.

The define your guiding star tool, inspired by the book Managez votre temps et vos priorités, will help him to identify a “meta priority” which covers the relevant areas of his life, reflecting his vision of the world and values. It will enable the leader to reconcile the irreconcilable, by clarifying roles, goals and most important activities. A shepherd’s star gives each individual, precisely and reliably, his or her North to follow on his personal compass.

 

FERRAMENTA 11 - TEMPO IMPOSTO E TEMPO ESCOLHIDO

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FERRAMENTA

TEMPO IMPOSTO E TEMPO ESCOLHIDO

VOLTAR-SE PARA O FUNDAMENTAL

Pouco urgente

Importante

I

Tratar

II

Sem tempo

III

Tratar

IV

Tratar

resumo   A ferramenta sobre tempo imposto e tempo escolhido visa otimizar a relação eficiência/esforços despendidos por parte do líder diante de várias solicitações, todas consideradas urgentes e importantes. Estar no “tempo imposto” consiste em cuidar de atividades em uma ordem definida pelo seu entorno, com o risco de não mais dispor de tempo suficiente para cuidar de suas atividades prioritárias. Estar no “tempo escolhido” consiste, a princípio, em hierarquizar as atividades por importância e urgência e, em seguida, fazer escolhas, adotando uma postura de líder do tempo (Ferramenta 9).

Pouco importante

Urgente

Pouco importante

11

Tempo escolhido

Importante

Tempo imposto

Urgente

Pouco urgente

I

Tratar

 

FERRAMENTA 12 - CONSTRUIR RELAÇÕES DE CONFIANÇA

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FERRAMENTA

CONSTRUIR RELAÇÕES DE CONFIANÇA

12

Isolamento +/–

Rituais +/–

Passatempos +/–

Intensidade de troca

AS ETAPAS PARA CONSTRUIR UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA

Atividades +/–

Deixar acontecer +

resumo   Eric Berne,12 o criador da análise

transacional, identificou seis modos de estruturação de tempo. Eles são classificados em ordem de intensidade quanto ao envolvimento e à quantidade de sinais de reconhecimento (Ferramenta 54). Cada modo de estruturação de tempo é positivo, quando o líder procura satisfazer de maneira eficaz suas necessidades de reconhecimento, ou negativo, quando ele procura satisfazê-las de maneira ineficaz. Para construir uma relação de confiança, o líder investe sucessivamente nos modos positivos de estruturação do tempo.

Jogos conflituosos –

insight  Eric Berne, founder of

transactional analysis, has identified six ways of structuring time. They are listed in order of intensity in terms of involvement and amount of exchanged signs of recognition (Tool 54). Each mode of structuring time is positive when the leader seeks to meet his needs for recognition effectively and negative when he tries to satisfy them inefficiently. Leaders invest successively in positive time structuring modes to build a relationship of trust.

 

FERRAMENTA 13 - DESENVOLVER SUA MATURIDADE RELACIONAL

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FERRAMENTA

DESENVOLVER SUA

MATURIDADE RELACIONAL

SER PROATIVO DIANTE DE UMA FIGURA DE AUTORIDADE

13

Esclarecer os objetivos

Exprimir opinião

Tomar iniciativas

Líder dependente

Líder contradependente

Líder interdependente

Líder independente

Compreender o objetivo do outro

Fazer propostas

Esclarecer o modo de trabalho

Construir em coletividade

resumo   Ao mesmo tempo que exerce influência sobre os interlocutores, o líder trabalha sob a responsabilidade de um ou de vários gestores.

A ferramenta sobre a relação com a autoridade contempla a grade dos níveis de maturidade relacional da análise transacional

(Ferramenta 45) na perspectiva de sua relação líder/hierarquia. Com ela é possível:

• ter ciência da maneira como o líder se posiciona em suas relações diante das figuras de autoridade representativas da hierarquia, como um chefe de projeto que é seu parceiro de equipe ou um gestor transversal que espera dele alguma contribuição;

 

FERRAMENTA 14 - ASSERTIVIDADE

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FERRAMENTA

ASSERTIVIDADE

AFIRMAR-SE COM TRANQUILIDADE

NAS RELAÇÕES PROFISSIONAIS

Conteúdo

14

Firme

Agressividade/

Ataque

Assertividade

Manipulação

Passividade

Suave

Flexível

resumo   Em uma situação tensa, a ferramenta de assertividade reflete uma intenção de construir a confiança e de dar início a relações de negociação no cotidiano.

Desenvolver a liderança supõe desenvolver a

“assertividade” (afirmar-se). Assim, é possível ser, ao mesmo tempo, firme em relação ao conteúdo, ao problema a ser tratado ou ao objetivo a alcançar e flexível na forma, respeitoso com a pessoa. Afirmar-se com tranquilidade é dar provas de autoridade enquanto se é, também, diplomata. É agir com “mão de ferro em luva de pelica”.

Rígido

Forma

insight  In tense situations, the

assertiveness tool reflects the will to show mutual confidence and to engage relations in day-to-day negotiation mode. Building leadership skills implies developing “assertiveness”. It allows one to remain firm on content with regard to an issue to resolve or a goal to achieve, and flexible in form, respectful to each individually. To be quietly assertive is to show leadership whilst showing diplomatic skills. It means acting with “an iron fist in a velvet glove”.

 

FERRAMENTA 15 - SABER DIZER NÃO

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FERRAMENTA

SABER DIZER NÃO

SABER DIZER NÃO QUANDO FOR NECESSÁRIO

15

Não ao pedido

Sim à pessoa

resumo   Utilizar a ferramenta que ensina a dizer não a um pedido é uma prova de segurança, de autorrespeito e de liderança. Para pronunciar um “não” pessoal e poderoso, é importante ter bom senso, mas também é aconselhável levar em consideração a relação de forças, preparar os próprios recursos e, depois, refletir sobre a maneira de dizê-lo.

insight  Applying the knowing how to

say “no” tool to a request proves confidence, self-respect and leadership. To affirm a powerful and personal “no” requires common sense, but the balance of power must also be considered, and preparation by drawing on one’s personal resources is necessary and, finally, paying attention to form.

POR QUE UTILIZAR?

Objetivo

Dotar-se de um método para aprender a dizer não com assertividade e desenvolver a liderança.

Contexto

Todas as situações em que é desejável que o líder não concorde com a demanda ou com a exigência do interlocutor porque ela corresponde a um aspecto não negociável do projeto, porque ela é contrária aos interesses do líder ou, ainda, porque ela questiona uma regra do jogo contratado.

 

FERRAMENTA 16 - SABER RECEBER CRÍTICAS

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FERRAMENTA

SABER RECEBER CRÍTICAS

SABER RECEBER UMA CRÍTICA,

CONSERVANDO A LIDERANÇA

16

resumo   A ferramenta sobre críticas recebidas permite conservar a liderança escutando o interlocutor de uma maneira que favoreça o diálogo, qualquer que seja o seu modo de expressar a crítica. Ela se apoia na comunicação não violenta, técnica iniciada nos anos 1970 por Marshall

Rosenberg. Segundo ele, a linguagem e as interações reforçam a nossa capacidade de agir com gentileza e de inspirar nos outros o desejo de fazer o mesmo.

insight  The hearing criticism tool

preserves leadership by listening to others in a way that encourages dialogue no matter how criticism is expressed. It is based on nonviolent communication, a technique developed by Marshall Rosenberg in the

1970s, by which “language and interactions/ communication strengthen our ability to inspire compassion in others and to respond compassionately to others and to ourselves”.

POR QUE UTILIZAR?

 

FERRAMENTA 17 - CICLO DA VISÃO

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FERRAMENTA

CICLO DA VISÃO

DAR AO LÍDER ORIENTAÇÕES PARA

DEFINIR A SUA VISÃO

17

Ambição coletiva

Criadora de futuro

VISÃO

Flexibilidade

Simplicidade

resumo   Adicionalmente à folha de rota

(plano de ação estratégico), a ferramenta sobre o ciclo da visão fornece orientações ao líder para que ele construa a sua visão: ela apresenta alguns ingredientes para que se comece a definir uma ambição coletiva de mudança e, até mesmo, a criação, por um grupo de direção, do sonho coletivo. As técnicas de visioning (construir uma visão e um futuro compartilhado com muitos) e os objetivos entram em jogo depois

(Ferramentas 18, 19 e 20) para garantir a elaboração conjunta de uma visão operacional compartilhada, bem como o envolvimento de um líder coletivo em torno de uma visão efetivamente desdobrada em atos.

56

insight  Before getting started with

the roadmap (the strategic action plan), the loop of vision benchmarks provides the basis on which to build a vision: this tool lays the ingredients that are needed to begin feeding the collective ambition for change a leader may have, or even for a steering group to carry out his collective dream. Then comes the visioning techniques (building a shared vision and future) and models of objectives/target frames (Tools 18, 19 and 20) to ensure the working co-development of the shared vision, and to build committed leadership as well around this common vision, which is effectively translated into action.

 

FERRAMENTA 18 - VISÃO COMPARTILHADA

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FERRAMENTA

VISÃO COMPARTILHADA

FORNECER AO LÍDER UM MÉTODO DE ELABORAÇÃO

CONJUNTA DE UMA VISÃO COMPARTILHADA

Hoje

• O que somos.

• O que queremos ser.

• O que fazemos.

• O que queremos fazer.

• Como nos comportamos.

• Como nos queremos comportar.

resumo   A ferramenta sobre visão compartilhada permite trabalhar no sentido de passar da visão individual do líder para uma visão compartilhada, apoiando-se em um método de compartilhamento das representações da situação atual (hoje) e da situação desejada (amanhã) que visa ao progresso enquanto preserva o essencial da empresa. Essa abordagem alia um método desenvolvido por Vincent Lenhardt a ferramentas de codesenvolvimento utilizadas para abordar os aspectos de aquisição das diferentes fases de um projeto de mudança. A ferramenta propõe um método simples, em quatro etapas, e especifica os comportamentos adaptados ao líder em situação de visioning.

18

Amanhã

insight  The shared vision tool works on

 

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