Manual de BPM: Gestão de Processos de Negócio

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A gestão de processos de negócio (business process management — BPM) é uma das abordagens mais utilizadas no design de sistemas organizacionais e de informação modernos. O uso  consicente de ferramentas de TI aliadas a processos gerenciais permite melhorias substanciais no desempenho da organização. Este livro reúne contribuições de especialistas de várias partes do mundo, incorporando um rico conjunto de pontos de vista que abrem caminho para uma visão holística de BPM. A versão brasileira passou por uma criteriosa seleção das textos com maior alinhamento aos principais desafios vivenciados por organizações privadas e públicas de todo o país.
 

15 capítulos

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Capítulo 1 - O que é Gestão de Processos de Negócio?

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O que é Gestão de

Processos de Negócio?

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Michael Hammer∗

Resumo Ao buscar no Google a expressão “business process management” (gestão de processos de negócio) em maio de 2008, o mecanismo gerou 6,4 milhões de entradas, a grande maioria (baseada em amostragem) aparentemente relacionada aos assim chamados sistemas de software de BPM. Isso é paradoxal e lastimável, porque, na realidade, a tecnologia da informação (TI) em geral e esses sistemas de BPM em particular são, na melhor das hipóteses, um aspecto periférico de BPM. Na verdade,

BPM é um sistema abrangente de gestão e transformação de operações organizacionais que se baseia no que constitui, comprovadamente, o primeiro conjunto de novas ideias sobre desempenho organizacional desde a Revolução Industrial.

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As origens da gestão de processos de negócio

A gestão de processos de negócio (BPM) tem dois principais antecedentes intelectuais. O primeiro é o trabalho de Shewhart e Deming (Shewhart e Deming, 1986;

 

Capítulo 2 - Gestão de Processos no Trabalho do Conhecimento

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Gestão de Processos no

Trabalho do Conhecimento

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Thomas H. Davenport∗

Resumo Este capítulo aborda o tema da utilização de métodos de melhoria de processo para aprimorar o trabalho intelectual. O desempenho eficaz do trabalho do conhecimento é essencial para as sofisticadas economias contemporâneas. Propõe-se que as abordagens de engenharia tradicionais sobre o trabalho do conhecimento são incompatíveis com as abordagens de autonomia e trabalho de vários trabalhadores do conhecimento. Por esse motivo, este capítulo descreve uma variedade de abordagens processuais alternativas sobre o trabalho do conhecimento, enfatizando a diferenciação entre vários tipos de trabalho do conhecimento e aplicando intervenções em processos com maior sensibilidade ao comportamento humano.

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Introdução

Os trabalhadores do conhecimento são o segredo para a inovação e o crescimento na organização moderna.1 Eles inventam produtos e serviços, desenvolvem programas de marketing e criam estratégias. Nas economias sofisticadas, eles são os cavalos que puxam o arado do progresso econômico. Se nossas empresas tornarem-se mais lucrativas, se nossas estratégias tiverem êxito, se nossas sociedades e economias tornarem-se mais avançadas – isso ocorrerá porque os trabalhadores do conhecimento realizaram seu trabalho de uma maneira mais produtiva e eficaz.

 

Capítulo 3 - O Escopo e a Evolução da Gestão de Processos de Negócio

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O Escopo e a Evolução da

Gestão de Processos de Negócio

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Paul Harmon∗

Resumo Em linhas gerais, a gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) faz parte de uma tradição já com várias décadas de existência cujo objetivo é melhorar a maneira como os empresários e executivos pensam e gerenciam seus negócios. Suas manifestações particulares, sejam elas chamadas de “simplificação do trabalho”, “Seis Sigma”, “reengenharia de processos de negócio” ou “gestão de processos de negócio”, podem ir e vir, mas o ímpeto subjacente, para mudar o modo de pensar de gestores e funcionários a respeito da organização de negócios, continuará a se intensificar e florescer. Este capítulo apresentará um levantamento bastante amplo sobre o movimento dos processos de negócio. Qualquer pessoa que tentar promover mudanças nos processos de negócio de uma organização real em pouco tempo perceberá que existem várias tradições de processos de negócio e que os indivíduos de diferentes tradições propõem diferentes métodos para mudá-los. Se quisermos algo além de um foco estreito sobre uma tradição específica ou tecnologia, precisamos de uma compreensão abrangente sobre onde estivemos e onde estamos nos dias atuais e necessitamos igualmente de uma visão sobre como podemos seguir adiante. Começaremos com uma breve visão geral do passado e das três tradições de processos de negócio que criaram o contexto para o atual interesse pela temática de

 

Capítulo 4 - Um Framework para Definir e Projetar a Estrutura do Trabalho

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Um Framework para Definir e

Projetar a Estrutura do Trabalho

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Geary A. Rummler∗ e Alan J. Ramias

Resumo Este capítulo descreve um framework para modelar a camada de “arquitetura de negócios” dentro de uma arquitetura empresarial. Essa abordagem baseia-se na definição de arquitetura empresarial de Ken Orr, que identifica a arquitetura de negócios como a primeira dentre as quatro camadas que compõem a arquitetura empresarial. Além disso, este capítulo descreve uma arquitetura de criação de valor formada pela arquitetura de negócios, a arquitetura de sistema de gestão, a arquitetura de desempenho tecnológico e a arquitetura de desempenho humano.

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Introdução

Não precisamos entrar muito em detalhes sobre o valor latente para uma organização da modelagem de seus negócios e tecnologias em um framework de arquitetura empresarial (consulte a Figura 1 para examinar as camadas de um framework típico de arquitetura empresarial), mas apresentamos aqui duas opiniões de especialistas sobre esse assunto.

 

Capítulo 5 - Os Seis Elementos Centrais da Gestão de Processos de Negócio

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Os Seis Elementos Centrais da

Gestão de Processos de Negócio

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Michael Rosemann e Jan vom Brocke∗

Resumo Os capítulos anteriores fizeram uma introdução esclarecedora sobre os vários aspectos da gestão de processos de negócio (Business Process Management –

BPM). Agora, compartilharemos informações valiosas sobre as ideias centrais que fundamentam a criação e a gestão de processos para finalidades organizacionais.

Além disso, obtivemos informações sobre as diversas linhas de pesquisa e desenvolvimento que influenciaram a visão contemporânea de BPM, que, na verdade, acabou emergindo como uma disciplina holística de gestão. Como tal, ela exige que uma série de aspectos seja abordada para que sua aplicação tenha êxito e seja sustentável. Este capítulo oferece um framework que consolida e estrutura os fatores centrais que compõem a visão geral de BPM. Recorrendo a pesquisas da área de modelos de maturidade, propomos seis elementos centrais de BPM: alinhamento estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação (TI), pessoas e cultura. São esses seis elementos que estruturam este livro.

 

Capítulo 6 - Análise e Estrutura de Processos de Negócio Utilizando BPMN

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Análise e Estrutura de Processos de Negócio Utilizando BPMN

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Gustav Aagesen e John Krogstie∗

Resumo Em 2004, a notação de modelagem de processos de negócio (Business

Process Modeling Notation – BPMN) foi apresentada como uma linguagem de modelagem de processos de negócio padrão. Seu desenvolvimento foi considerado um avanço importante na diminuição da fragmentação que havia sido constatada entre as ferramentas e notações de modelagem de processo existentes. Desde então essa notação foi avaliada de diferentes maneiras pela comunidade acadêmica e passou a ser amplamente respaldada pelo setor. Depois de concluir as primeiras revisões essenciais de BPMN, o Object Management Group (OMG) está buscando um novo padrão,

BPMN 2.0. Este capítulo sintetiza algumas das avaliações de BPMN, apresentando experiências relatadas e alguns exemplos das extensões que foram propostas e das expectativas futuras com base nessas extensões.

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Introdução

Há muito tempo os modelos de processos de negócio e trabalho vêm sendo utilizados para obter informações, orientar e respaldar a prática em inúmeras áreas. No desenvolvimento de processos de software (Derniame, 1998), modelagem empresarial (Fox e

 

Capítulo 7 - Gestão de Processos Habilitados por Serviços

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Gestão de Processos

Habilitados por Serviços

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Marlon Dumas e Thomas Kohlborn∗

Resumo Este capítulo discute algumas relações entre a arquitetura orientada a serviços

(Service-Oriented Architecture – SOA) e a gestão de processos de negócio (Business

Process Management – BPM) e apresenta particularmente um método para analisar um processo de negócio e possibilitar que ele seja executado em um contexto de aplicação orientada por serviços, conduzindo ao conceito de processos de negócio habilitados por serviços. Além disso, este capítulo apresenta uma visão geral dos padrões de tecnologia contemporâneos para a implementação de processos habilitados por serviços.

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Introdução

A arquitetura orientada a serviços (SOA) é um paradigma para estruturar sistemas de informação e software que se baseia nas capabilities que as partes do sistema oferecem para outras partes. Em comparação aos componentes, normalmente os serviços têm um nível superior de abstração, bem como uma filosofia subjacente distinta, especialmente com relação ao respectivo mecanismo de entrega (Elfatatry, 2007).

 

Capítulo 6 - O Encontro entre BPM e SOA

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O Encontro entre

BPM e SOA

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Fred A. Cummins∗

Resumo A arquitetura orientada a serviços (Service-Oriented Architecture – SOA) oferece um modelo de desenho de processos de negócio que gerencia capabilities compartilhadas. Essas capabilities compartilhadas podem ser empregadas em várias linhas de negócio e gerar economias de escala por meio da consolidação e da agilidade empresarial, com base na possibilidade de configurar novas linhas utilizando as capabilities existentes. As capabilities são gerenciadas como unidades de serviço que incluem habilidades e recursos para gerar serviços bem definidos. Em uma empresa transformada, as unidades de serviço envolvidas por cada linha de negócio passam a participar de cadeias de valor que formam a base para a otimização das operações e a criação de valor para o cliente.

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Introdução

A arquitetura orientada a serviços (SOA) descreve uma abordagem para integração de sistemas em que as capabilities de negócio são acessadas entre as fronteiras organizacionais. Embora o desenvolvimento essa arquitetura tenha sido impulsionado pelo desenvolvimento de uma tecnologia de suporte, ela não deve ser considerada uma disciplina técnica, mas uma abordagem para projetar empresas, inclusive empresas ampliadas que envolvam várias empresas, órgãos ou instituições colaborativas. A arquitetura orientada a serviços oferece um framework para o desenho de processos de negócio no sentido de promover a consolidação de operações redundantes e uma capacidade aprimorada de adaptação às necessidades dinâmicas dos negócios. Ao mesmo tempo, essa arquitetura permite que os processos de negócio sejam alinhados com a estrutura da organização, as capabilities compartilhadas e criação de valor para o cliente.

 

Capítulo 9 - O Encontro entre Enterprise 2.0 e a Gestão de Processos de Negócio

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O Encontro entre

Enterprise 2.0 e a Gestão de

Processos de Negócio

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Sandy Kemsley∗

Resumo Este capítulo analisa os principais aspectos do Enterprise 2.0 (ou Empresa

2.0), de que forma esses aspectos impactam a gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) e como a gestão de processos tende a evoluir para um ambiente mais social no futuro. Esses efeitos abrangem, particularmente, as consequências culturais da colaboração durante a modelagem e a execução de processos, bem como os impactos tecnológicos de modelos mais novos de interface com o usuário, técnicas de desenvolvimento e mecanismos de implantação. Por sua vez, esses aspectos geram impactos econômicos para as abordagens de desenvolvimento e de implantação que se tornam mais relevantes durante a atual recessão econômica.

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Introdução

Com a difusão de softwares sociais, as expectativas sobre como os sistemas de software devem se comportar estão se transformando. O software social – Web. 2.0 – está mudando o que as pessoas aceitarão em termos de funcionalidade e usabilidade de software tanto no âmbito pessoal quanto no profissional. Daí a ascensão do software social empresarial – Empresa 2.0.

 

Capítulo 10 - Concretização da Estratégia de Negócios pela Gestão de Processos

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Concretização da

Estratégia de Negócios pela

Gestão de Processos

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Roger Burlton∗

Resumo Atualmente não há falta de atividades de planejamento nas organizações.

Entretanto, o conceito de processo para o desenvolvimento da relação entre o objetivo de uma empresa e suas capacidades para concretizar esse objetivo infelizmente é fraco e inconsistente na maioria dos casos. Este capítulo procura descrever como uma organização pode desenvolver uma declaração mais rigorosa de seu objetivo estratégico como ponto de partida para todos os seus investimentos em mudança; investiga a fundo o que é necessário para garantir que a expectativa expressa quanto a esses planos estratégicos e relatórios anuais seja viável e concreta; oferece um método estruturado e sistemático para articular com integridade fatores como pressões do ambiente, objetivo, interesses dos acionistas, estratégia, processos de negócio e diversas outras capacidades e suas inter-relações; e apresenta um processo para a criação da arquitetura de processos de negócio da organização, utilizando-o como pivô de alinhamento para possibilitar o acompanhamento das opções feitas em programas prioritários de mudança em tecnologia, capacidade humana, políticas e outros mecanismos de suporte com base em sua raison d’être: a estratégia empresarial.

 

Capítulo 11 - Priorização da Melhoria de Processos: Um Exemplo do Setor de Serviços Financeiros da Austrália

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Priorização da Melhoria de

Processos: Um Exemplo do

Setor de Serviços Financeiros da Austrália

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Wasana Bandara, Alain Guillemain e Paul Coogans∗

Resumo A melhoria de processos tornou-se a principal prioridade nos negócios, e solicitações e mais solicitações de projeto estão sendo feitos nas organizações, em busca de aprovação e recursos para os projetos relacionados com processo. Na realidade, o total de financiamento solicitado supera o orçamento alocado, o número de projetos é superior à capacidade disponível e apenas alguns deles (muitas vezes pouquíssimos deles) conseguem receber apoio e a maioria nunca vê a luz do sol. Os recursos relevantes são escassos, e as decisões corretas devem ser tomadas para que esses projetos de melhor valor sejam implementados. De que forma os decisores tomam a decisão correta nas seguintes questões: Quais projetos estão mais alinhados com a estratégia corporativa? Como o valor do projeto para os negócios pode ser calculado e explicado? Como essas decisões podem ser tomadas de uma maneira justa e justificável que gere os melhores resultados para a empresa e as partes interessadas?

 

Capítulo 12 - Governança de BPM

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Governança de BPM

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Andrew Spanyi∗

Resumo O desempenho operacional tem sido uma preocupação da maioria dos executivos, se não de todos. Embora isso possa ser óbvio, o que não é nem um pouco evidente é exatamente como as empresas mais bem-sucedidas conseguem manter e otimizar melhorias em seu desempenho operacional. Ainda que cada vez mais a maioria das empresas esteja realizando melhorias operacionais em projetos de pequeno escopo, muitas continuam lutando com projetos de maior escopo que exigem uma colaboração interfuncional mais abrangente. Mais importante do que isso, com frequência elas não implementam os elementos sutis, porém essenciais, da governança de BPM, que incluem aprimoramentos na estrutura organizacional, nos papéis e responsabilidades executivos e na área de mensuração que são essenciais para manter e otimizar as melhorias no desempenho operacional. Este capítulo examina as práticas de governança de BPM que possibilitam uma execução sustentável, consistente e perfeita.

 

Capítulo 13 - O Processo de Gestão de Processos de Negócio

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O Processo de Gestão de

Processos de Negócio

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August-Wilhelm Scheer e Eric Brabänder∗

Resumo Este capítulo apresenta uma visão geral do processo de gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) e dos elementos necessários para estabelecer uma abordagem holística de BPM em toda a empresa. O objetivo é descrever a infraestrutura organizacional ideal para alcançar essa abordagem holística de BPM e identificar os processos, os papéis e as responsabilidades que devem vigorar. Na abertura deste capítulo, é apresentada uma introdução sobre a necessidade de implementar uma abordagem holística de BPM em toda a organização e sobre os principais equívocos identificados na interpretação do significado de BPM nesse contexto. Com base na análise do processo de BPM em si, os principais elementos dessa abordagem holística são identificados e descritos mais detalhadamente. Atenção especial é dirigida à descrição detalhada do escritório de processos, de seus serviços e responsabilidades dentro da empresa e dos papéis resultantes que são essenciais para as estruturas de BPM da empresa. Este capítulo é finalizado com um resumo e um exemplo de referência que mostra quais passos devem ser dados na implementação de estruturas organizacionais holísticas em toda a empresa para apoiar a gestão de processos de negócio.

 

Capítulo 14 - Escritório de Processos: Estudo de Caso sobre uma Empresa Brasileira

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Escritório de Processos:

Estudo de Caso sobre uma

Empresa Brasileira

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Leandro Jesus, André Macieira,

Daniel Karrer e Heitor Caulliraux∗

Resumo O escritório de processos tem sido amplamente adotado nas organizações que acreditam no potencial da gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) como ferramenta para promover um ambiente organizacional tecnicamente e culturalmente propenso à inovação e à mudança. Este capítulo mostra a importância do escritório de processos para implementar uma governança eficaz em

BPM, que gere sinergia, eficiência e colaboração em todos os tipos de iniciativas de

BPM dentro da organização. Além disso, este capítulo analisa as lições aprendidas com a implementação de um escritório de processos apresentando um estudo de caso real sobre uma empresa brasileira.

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Introdução

O mundo da gestão nunca foi tão complexo e a concorrência jamais foi tão acirrada. Pesquisas demonstram que o tempo médio que uma empresa permanece na lista

 

Capítulo 15 - Mudança Cultural na Gestão de Processos

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Mudança Cultural na

Gestão de Processos

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Ulrike Baumöl∗

Resumo A gestão de mudanças organizacionais, uma atribuição importante no contexto da gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM), abrange uma variedade de tópicos, como estratégia, cultura corporativa e gestão de desempenho. A gestão de processos de negócio é o centro das iniciativas de mudança enquanto principal alavanca para a implementação de mudanças em engenharia de processos. Contudo, especialmente os aspectos culturais da mudança organizacional não foram integrados de forma sistemática nos princípios de BPM. Como a mudança organizacional é impulsionada, sobretudo por projetos, um método integrado de mudança seria favorável para ajudar o gestor de processos de negócio a concretizar metas de mudança. Entretanto, os métodos existentes com frequência são inflexíveis e não atendem às necessidades situacionais de um projeto de mudança. Além disso, eles tendem a enfatizar tópicos de mudança específicos – por exemplo, estratégicos, processuais ou culturais –, desconsiderando a inter-relação de tópicos relevantes e, com isso, a complexidade da mudança organizacional. Por esse motivo, é essencial ter uma abordagem, primeiramente para apoiar a análise holística de um projeto de mudança organizacional e, em segundo lugar, oferecer um processo de construção de método que possibilite o delineamento situacional do método de mudança integrando as dimensões relevantes da mudança organizacional, bem como os fatores

 

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