Entendendo o Pensamento A3: Um Componente Crítico do PDCA da Toyota

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Apresenta a metodologia A3, que além de ser um formato para apresentação dos resultados do PDCA, é um modelo mental muito eficiente utilizado na Toyota, que inclui disciplina e capacidade de síntese na resolução de problemas.

10 capítulos

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Capítulo 1. A base para a eficácia administrativa

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A base para a eficácia administrativa

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A Toyota Motor Corporation é uma das empresas mais estudadas dos tempos modernos. Mais de uma dúzia de livros1 já foram escritos sobre a empresa, seu sistema e sua filosofia de administração e suas abordagens a diversos problemas operacionais e de negócios. Um dos últimos livros, O Modelo Toyota, de Jeffrey

Liker2, se tornou um best-seller instantâneo, indicando a forte atração que o nome Toyota exerce na comunidade empresarial. Uma busca no site Business

Source Premier (http://www.uwe.ac.uk) revelou mais de 3 mil artigos publicados em 10 anos com “Toyota” no título. E esse número sequer inclui as centenas de volumes e inúmeros artigos sobre produção enxuta ou seus diversos aspectos

(como 5S, kanban, poka-yoke) que se baseiam principalmente em ferramentas e práticas desenvolvidas pela Toyota.

Essa atenção é merecida. Na época da redação deste livro, a Toyota havia acabado de ultrapassar a Ford Motor Company em número de veículos vendidos por ano nos Estados Unidos, já tendo ultrapassado a Ford em vendas mundiais alguns anos antes, e estava prestes a superar a General Motors e tornar-se a maior indústria automobilística do mundo. Em 2005, a Toyota produziu um veículo a cada quatro segundos, aproximadamente, em alguma parte do mundo; ao mesmo tempo, tornava-se o benchmark para qualidade de produto. A Toyota sempre vence prêmios nacionais e internacionais em todas as avaliações de qualidade automobilística. Por exemplo, o Lexus, uma das principais marcas da empresa, foi o primeiro colocado da J. D. Power’s Initial Quality Survey nos últimos 10 anos.

 

Capítulo 2. O pensamento A3

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O pensamento A3

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O relatório A3 é uma ferramenta poderosa que estabelece uma estrutura concreta para implementar a gestão PDCA e ajuda a levar os autores dos relatórios a uma compreensão mais profunda do problema ou da oportunidade, além de dar novas ideias sobre como atacar um problema. O relatório A3 facilita a coesão e o alinhamento interno da organização em relação ao melhor curso de ação. Mas, assim como qualquer ferramenta, é preciso saber usar o relatório

A3. Como mencionado na introdução, a ferramenta em si é menos importante do que o tipo de pensamento promovido pelo seu uso. Portanto, mesmo a adesão mais fiel às diretrizes para elaboração de relatórios A3 descritas nos capítulos seguintes não salvaria a situação, pois o resultado valorizaria mais a forma do que o conteúdo.

Para evitar essa situação, neste capítulo descrevemos o tipo de pensamento promovido pelo sistema de relatórios A3. Acreditamos (e achamos que você vai concordar conosco) que o tipo de pensamento do qual estamos falando é raríssimo na maioria das organizações, apesar de poder criar uma força de trabalho extremamente competente. Essa qualificação da força de trabalho se traduz em sistemas de trabalho altamente efetivos e em contínua melhoria e em excelente desempenho organizacional. Em nossa opinião, o pensamento A3 é o segredo para evitar a valorização da forma sobre o conteúdo no uso de relatórios A3.

 

Capítulo 3. O relatório A3 de solução de problemas

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O relatório A3 de solução de problemas

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A Toyota usa um documento de uma página simples e semiestruturado como sua principal ferramenta para implementar a gestão PDCA em todos os departamentos e níveis da organização. Com seus muitos anos de prática, a Toyota aperfeiçoou a arte de confeccionar relatórios em uma página A3 e atingiu um alto nível de sofisticação. Os relatórios passaram de um meio de comunicação eficiente a uma poderosa ferramenta de treinamento e mentoramento.

A ideia de relatórios escritos curtos (como sumários) como ferramenta organizacional ou de negócios não é nova. No entanto, relatórios curtos parecem ter ficado menos populares, especialmente com o advento da disseminação da informática, da tecnologia da informação e das tecnologias de apresentação. Defendemos que comunicações no estilo do relatório A3 (e os processos de solução de problemas e raciocínio que os acompanham) são mais importantes do que nunca. A quantidade de informação disponível a qualquer um pode ser atordoante e está crescendo em proporção geométrica. Isso torna a capacidade de sintetizar e destilar informações apenas ao que é criticamente importante uma habilidade cada vez mais essencial no ambiente hipercompetitivo em que vivemos. Além disso, a capacidade de documentar de maneira a acelerar a comunicação é igualmente essencial.

 

Capítulo 4. O relatório A3 de proposta

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O relatório A3 de proposta

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No capítulo anterior, apresentamos a ferramenta A3 básica usada para solução de problemas. Ao ensinar a confecção de relatórios A3, a Toyota começa com essa versão e garante que o funcionário a use nas situações adequadas durante o desenvolvimento de seu começo de carreira. Um dos autores deste livro realizou diversos ciclos de aprendizagem desse processo durante vários anos enquanto trabalhava na Toyota no Japão. Obviamente, um A3 não pode ser elaborado para todos os problemas ou situações que encontramos, mas a Toyota usa a ferramenta com frequência para esclarecer problemas vivenciados durante o curso do trabalho, cuja solução leva a oportunidades de aprendizagem úteis e importantes. Sugerimos que organizações e indivíduos que adotarem esse método também pratiquem, antes de tudo, o A3 de solução de problemas, pois é a forma mais amplamente aplicável da ferramenta.

Tendo isso em mente, no entanto, não existe um único jeito certo de escrever ou mesmo de organizar um relatório A3. Cada um é único em conteúdo e mesmo o mecanismo de sua organização muda em muitos casos. Por quê? Na vida real, as organizações enfrentam diversas situações diferentes, além da solução de problemas padrão. Neste capítulo, apresentamos outro modo de organizar os relatórios A3: com o objetivo de apresentar uma proposta.

 

Capítulo 5. O relatório A3 de status

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O relatório A3 de status

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Nos dois capítulos anteriores, apresentamos o relatório A3 como uma ferramenta resumida para a solução de problemas e a elaboração de propostas. No entanto, como logo se descobre ao usar a ferramenta em seu contexto, entre ambos os tipos há muitos “tons de cinza”. Por exemplo, problemas resolvidos podem levar a propostas para fazer algo diferente. E propostas costumam resolver problemas como meio para se chegar a um novo estado. Assim, a solução de problemas e a elaboração de propostas não são mutuamente exclusivas. Esperamos, no entanto, que apresentá-las como assuntos separados ajude o leitor a sentir as diferenças e possibilidades do relatório A3 de resumo, especialmente em seu uso nos diferentes pontos do ciclo PDCA.

Também observamos uma terceira grande categoria de A3s em uso na Toyota, com uma função diferente1 mas igualmente útil: o A3 de resumo de projeto ou de revisão de status. Como seu nome implica, esse tipo de A3 enquadra o trabalho que foi completado recentemente e resume-o sucintamente para o leitor. A revisão pode ser um relatório provisório (ao fim de um projeto piloto ou da primeira fase de uma implementação), ou pode ocorrer ao final de um projeto. Em ambos os casos, o A3 de status pode ser usado para representar a condição atual, destacar o que melhorou e, igualmente importante, o que não melhorou, além de começar a discussão mais importante, sobre os porquês. Como veremos neste capítulo, o A3 de status também é uma finalização eficaz ao término de projetos para discutir os pontos de aprendizagem gerais e para se concentrar em áreas que precisam de mais trabalho ou melhorias.

 

Capítulo 6. Notas sobre firma e estilo

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Notas sobre forma e estilo

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Nos três capítulos anteriores, apresentamos exemplos de estilos diferentes de relatórios A3 para solução de problemas, elaboração de proposta e status de projeto. Os estilos representam variações sobre o mesmo tema do que chamamos de pensamento A3, derivado de padrões comuns de uso que observamos na prática na Toyota. Os relatórios de exemplo podem servir como pontos de partida genéricos para a elaboração de seus próprios A3s. A discussão até agora se concentrou no conteúdo, mas neste capítulo queremos passar o foco para a forma e o estilo dos relatórios A3.

Independentemente do tipo de relatório escrito, a mecânica da forma, o estilo e o uso de gráficos permanecem basicamente os mesmos. Consideramos a perspectiva tradicional de relatórios A3 feitos com papel e lápis, que ainda é o método preferido para aprender a elaborar A3 dentro da Toyota, pois o processo de pensamento e o desenvolvimento de habilidades são mais importantes do que a rapidez. Os limites de espaço e tamanho impostos pela abordagem de papel e lápis tendem a forçar um pensamento A3 mais rigoroso e, ao mesmo tempo, com mais flexibilidade do que o uso do computador, pois o autor pode se concentrar no que comunicar em vez de em como fazer a máquina realizar o que o autor quer. Discutiremos a informatização no Capítulo 7.

 

Capítulo 7. Estruturas de apoio

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Estruturas de apoio

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Até o momento, discutimos bastante as rigorosas abordagens de solução de problemas e a comunicação eficiente promovida pela disseminação dos relatórios A3, o que chamamos de pensamento A3. A seguir, apresentamos o conteúdo básico e a mecânica da confecção de relatórios A3, junto com exemplos e orientações sobre como escrever os três tipos básicos de relatório A3, com variações. Agora, voltamos nossa atenção a diversas questões maiores que, com base em nosso estudo e experiência pessoal trabalhando com documentos A3 no Japão e nos Estados

Unidos, são importantes para a criação de um sistema de relatórios A3.

Para um indivíduo, escrever um relatório A3 é relativamente simples. E qualquer indivíduo pode melhorar sua eficácia pessoal com a elaboração e a comunicação regulares de relatórios A3. Mas, para aproveitar todo o potencial da ferramenta, o relatório A3 deve ser implementado em nível organizacional, ou seja, como parte de um sistema de relatórios A3. Isso porque o crescimento nos conhecimentos, habilidades e redes laterais organizacionais (não apenas individuais) gera tempos de resposta mais rápidos, menos erros, maior qualidade e maior capacidade geral de solução de problemas, com poucos custos adicionais. A meta não é simplesmente implementar uma nova ferramenta de gestão ou um programa que ajudará a organização a realizar melhorias incrementais; o objetivo é, na verdade, desenvolver um sistema flexível que desenvolva as habilidades e o know-how dos indivíduos, ao mesmo tempo em que trabalha problemas que de algum modo impedem a organização de superar suas metas e captura e dissemina a aprendizagem conquistada com a atividade de solução de problemas. A beleza do relatório A3 é que essa é uma ferramenta que pode ser usada para atingir todos esses objetivos com efeitos dramáticos, desde que seja implementada corretamente.

Quando trabalhamos com os primeiros usuários dos relatórios A3 em uma organização, as mesmas questões sobre estruturas de apoio aparecem repetidamente: o desenvolvimento de modelos padronizados; o controle do escopo; relató-

 

Capítulo 8. Conclusão

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Conclusão

8

Por todo este livro, apresentamos os princípios básicos do pensamento A3. Agora que você já entende os princípios do material, esperamos que passe algum tempo praticando essas valiosas habilidades. Como tudo na vida, é impossível dominar esse assunto de uma só vez ou em muito pouco tempo. A habilidade de elaborar relatórios A3 de alta qualidade aumenta com tempo, treino e esforço. A maior parte dos gerentes da Toyota passou algumas dezenas de anos escrevendo nesse estilo e ainda está afinando suas habilidades diariamente.

Tínhamos vários objetivos em mente ao escrever este livro sobre o pensamento

A3. Para os iniciantes, sua intenção era ser um guia introdutório aos elementos fundamentais do A3 para um público geral de profissionais interessados em se tornarem praticantes do material. Em todas as indústrias e setores da economia, gerentes e outros profissionais precisam enfrentar problemas e propor mudanças para poder melhorar. Na verdade, a Toyota usa relatórios A3 em todos os aspectos de seu negócio, desde a produção até engenharia, compras, vendas e finanças. Assim, tentamos realizar descrições gerais que podem ser transferidas a diversos setores. Segundo, este livro pretende ser um veículo de treinamento introdutório, incluindo exemplos, ilustrações e exercícios curtos sobre como começar a aprender. Treine este material como sugerimos e você estará começando a melhorar suas habilidades na área. Terceiro, esperamos que este livro funcione como material de referência conforme você avança em sua jornada de aprendizagem. De tempos em tempos, conforme trabalha na confecção de seus

 

Apêndice A. Relatório A3 de solução de problemas "reduzindo o tempo de envio de cobrança"

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Apêndice A

Relatório A3 de solução de problemas

“reduzindo o tempo de envio de cobrança”

Neste apêndice, fornecemos uma amostra de relatório A3 de solução de problemas como possível “resposta” para o exercício apresentado na conclusão do Capítulo 3. Confiamos que você criou pelo menos uma primeira versão de relatório

A3 com base nas informações apresentadas. Agora, é possível comparar o seu

A3 com o exemplo fornecido. Lembre-se de que existem inúmeras maneiras de escrever relatórios. Apesar de algumas serem mais eficazes do que outras, não existe uma única resposta certa! Por favor, lembre-se de usar este apêndice como exercício de aprendizagem para aprofundar seu entendimento do pensamento

A3 e para aprender algumas dicas sobre a elaboração de relatórios A3.

O relatório A3 de solução de problemas de amostra completo se encontra ao final deste apêndice (Figura A.8, p. 172). Nas páginas imediatamente seguintes, apresentamos o relatório seção por seção e oferecemos breves explicações para ajudá-lo a entender melhor como abordamos cada seção e por quê. Para cada seção, comentaremos sobre três aspectos: 1) os pontos fortes da abordagem, 2) comentários prováveis que essa abordagem provocaria durante uma revisão e 3) possíveis sugestões a serem consideradas. Esses não são os únicos aspectos a serem considerados em relação ao documento; no entanto, são alguns dos pontos que devem ser mencionados ou reforçados para a sua aprendizagem. O autor provavelmente não será capaz de trabalhar todas as perguntas no relatório, mas deverá ter pensado sobre elas e estar pronto para discutir as questões inteligentemente com os revisores.

 

Apêndice B. Relatório A3 de proposta "solução prática de problemas"

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Apêndice B

Relatório A3 de proposta

“solução prática de problemas”

No Capítulo 4, apresentamos a ferramenta A3 padrão usada para elaboração de propostas. No final daquele capítulo, sugerimos um exercício para testar suas habilidades e aumentar sua capacidade de criar esse tipo de A3. Neste apêndice, apresentamos um relatório A3 de amostra para aquele exercício, permitindo que você o compare com o que criou sozinho. Como os A3s podem ser escritos de inúmeras maneiras, oferecemos aqui alguns comentários sobre cada seção, para ajudá-lo a entender melhor por que escolhemos criar o A3 do modo que o criamos. Outras abordagens podem ser igualmente válidas, dependendo do estilo pessoal, da mensagem central e do público do autor. Assim como no

Apêndice A, fornecemos também alguns comentários ou perguntas prováveis de um revisor hipotético e oferecemos algumas sugestões sobre como melhorar o relatório.

Você pode querer primeiro revisar o A3 completo ao final deste apêndice (Figura

 

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