O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo

Autor(es): Jeffrey K. Liker
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Aqui estão os princípios que sustentam a produção enxuta, revolucionário sistema que fez da Toyota a mais lucrativa montadora do planeta.

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Capítulo 1 - O Modelo Toyota: Capítulo Uso da Excelência Operacional como Arma Estratégica

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O Modelo Toyota:

Uso da Excelência Operacional como Arma Estratégica

Capítulo

1

Damos o maior valor à verdadeira implementação e à realização. Há muitas coisas que não conseguimos entender, portanto, perguntamos: por que simplesmente não ir em frente e pôr as mãos à obra, tentar fazer alguma coisa? Você percebe o quão pouco sabe e enfrenta seus próprios fracassos, você pode simplesmente corrigir essas falhas, refazer e, na segunda tentativa, ver um outro erro ou qualquer outra coisa de que não gosta e refazer de novo. É assim, pelo aperfeiçoamento constante ou, talvez eu deva dizer, pela melhoria baseada na ação que podemos alcançar um nível mais alto de prática e de conhecimento.

— Fujio Cho, Presidente,

Toyota Motor Corporation, 2002

A

Toyota chamou a atenção mundial pela primeira vez na década de 1980, quando ficou claro que havia algo de especial na qualidade e na eficiência japonesas. Os veículos japoneses duravam mais do que os automóveis americanos e exigiam muito menos manutenção. E, por volta dos anos 1990, ficou evidente que havia algo ainda mais especial em relação à Toyota, quando comparada com outras indústrias automobilísticas do Japão (Womack, Jones e Roos, 1991). Os carros não surpreendiam pelo design ou desempenho – embora rodassem com suavidade e freqüentemente tivessem um design bastante sofisticado. Era o modo como a Toyota concebia e fabricava os veículos que levava a uma inacreditável consistência nos processos e produtos. A Toyota projetava carros mais velozes e mais confiáveis, mas a um custo competitivo, mesmo pagando salários relativamente altos aos funcionários japoneses. Igualmente impressionante era o fato de que, toda vez que demonstrava uma fraqueza aparente e parecia vulnerável para a concorrência, a empresa milagrosamente resolvia o problema e ressurgia ainda mais forte. Hoje a Toyota é a terceira maior fabricante de automóveis do mundo, atrás da General Motors e da Ford, com vendas globais de mais de seis milhões de veículos por ano em 170 países. Entretanto, a Toyota é de longe mais lucrativa do que qualquer outra indústria do setor. Analistas da indústria automobilística estimam que a To-

 

Capítulo 2 - Como a Toyota Tornou-se a Melhor Indústria do Mundo: A História da Família Toyoda e do Sistema Toyota de Produção

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Capítulo

2

Como a Toyota

Tornou-se a Melhor

Indústria do Mundo:

A História da Família Toyoda e do

Sistema Toyota de Produção

Planejo reduzir o tempo de folga nos processos de trabalho e na expedição de peças e de materiais o máximo possível. Como princípio básico para a realização desse plano, defendo a abordagem “just-in-time”. A regra é não despachar os produtos nem muito cedo nem muito tarde.1

— Kiichiro Toyoda,

Fundador da Toyota Motor Company, 1938

O

produto mais visível da busca por excelência na Toyota é sua filosofia de produção, chamada de Sistema Toyota de Produção (STP). O STP é a segunda maior evolução em processos administrativos eficientes depois do sistema de produção em massa inventado por Henry Ford e já foi documentado, analisado e exportado para empresas de diferentes indústrias de todo o mundo. Fora da Toyota, o STP é muito conhecido como “enxuto” ou “produção enxuta”, já que esses foram os termos que se popularizaram em dois best-sellers, The Machine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) e Lean

 

Capítulo 3 - O Coração do Sistema Toyota de Produção: Eliminação das Perdas

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Capítulo

3

O Coração do Sistema Toyota de Produção: Eliminação das Perdas

Muitas empresas americanas de qualidade respeitam os indivíduos e praticam kaizen ou outras ferramentas do STP. Mas o que é importante é ter todos os elementos juntos como um sistema. Deve ser praticado de uma maneira muito consistente – não como um ímpeto – e de uma forma concreta todos os dias no chão-de-fábrica.

— Fujio Cho,

Presidente, Toyota Motor Corporation

F

alamos da filosofia de eliminação das perdas, ou muda, como se diz no Japão, no

Capítulo 2, com a jornada de Ohno pela fábrica. Ele passava boa parte do tempo lá, aprendendo a mapear as atividades que agregavam valor ao produto e livrando-se das atividades que não agregavam valor. É importante observar mais detidamente esse processo, pois muitas das ferramentas do STP e dos princípios do Modelo Toyota derivam do foco nesse comportamento.

Quero deixar claro que o Sistema Toyota de Produção não é o Modelo Toyota. O STP

 

Capítulo 4 - Os 14 Princípios do Modelo Toyota: Um Resumo Executivo da Cultura por Trás do STP

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Capítulo

4

Os 14 Princípios do

Modelo Toyota:

Um Resumo Executivo da

Cultura por Trás do STP

Desde a fundação da Toyota, aderimos ao princípio central de contribuir para a sociedade através da prática de criação de produtos e serviços de alta qualidade.

Nossas práticas e atividades administrativas baseadas nesse princípio central criaram valores, crenças e métodos empresariais que, ao longo dos anos, se tornaram uma fonte de vantagem competitiva. Esses são os valores administrativos e os métodos empresariais conhecidos coletivamente como o Modelo Toyota.

— Fujio Cho,

Presidente da Toyota

(documento sobre o Modelo Toyota, 2001)

O Modelo Toyota é Mais do que Ferramentas e Técnicas

Então você instala seu sistema kanban. (Kanban é a palavra japonesa para “cartão”, “ticket” ou “sinal” e é uma ferramenta para administrar o fluxo e a produção de materiais em um sistema de produção de puxar ao estilo Toyota.) Você aciona o andon, um dispositivo de controle visual em uma área de produção que alerta os funcionários para defeitos, anomalias no equipamento ou outros problemas por meio de sinais como luzes, alarmes sonoros, etc. Finalmente, com esses mecanismos, a área de trabalho assemelha-se a uma planta da Toyota. Contudo, com o tempo, sua área de trabalho recomeça a operar como antes. Você chama um especialista em Sistema Toyota de Produção (STP), que balança a cabeça com ar desaprovador. O que está errado?

 

Capítulo 5 - O Modelo Toyota em Ação: O Desenvolvimento “Sem Compromisso” do Lexus

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Capítulo

5

O Modelo Toyota em Ação:

O Desenvolvimento “Sem

Compromisso” do Lexus

Mesmo se a meta parecer tão alta a ponto de ser inatingível à primeira vista, se você explicar a necessidade para todas as pessoas envolvidas e insistir, todos ficarão entusiasmados pelo espírito de desafio, trabalharão juntos e chegarão lá.

— Ichiro Suzuki,

Engenheiro-chefe do primeiro Lexus

A

Toyota é conhecida como uma empresa muito conservadora. Quando pela primeira vez ouvi falar dessa reputação no Japão em 1983, fiquei surpreso. Eu pensava na Toyota como uma empresa muito inovadora, e era por isso que eu estava lá – para aprender as práticas inovadoras da Toyota que estavam dominando a indústria de automóveis. Mas japoneses bem informados simplesmente riam e diziam que a Toyota era “muito conservadora, até para os padrões japoneses”. “O que significa ‘conservador’ nesse caso?”, eu perguntava. Uma resposta típica era: “Politicamente conservadora, de estilo conservador, financeiramente conservadora, conservadora na mudança de seus métodos... em tudo”. Certamente muito desse “conservadorismo” origina-se da cultura do Modelo Toyota, que dá continuidade a sua excelência.

 

Capítulo 6 - O Modelo Toyota em Ação: Novo Século, Novo Combustível, Novo Processode Projeto - o Prius

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Capítulo

6

O Modelo Toyota em

Ação: Novo Século, Novo

Combustível, Novo Processo de Projeto - o Prius1

Criatividade, Desafio e Coragem: os Três Cs*

— Shoichiro Toyoda,

Ex-presidente, década de 1980

O

s executivos da Toyota observaram o início da década de 1990 como um clima administrativo muito perigoso para a empresa. O problema era que a Toyota era bemsucedida demais. A economia japonesa atingia o pico e a prosperidade parecia que nunca iria terminar no Japão. Os negócios da Toyota estavam crescendo. Esse é exatamente o ambiente que leva muitas empresas a caírem na complacência. Mas a maior crise, do ponto de vista dos líderes da Toyota, é aquela em que os associados não acreditam que há uma crise ou não percebem a urgência de melhorar continuamente seu modo de trabalho.

Na época, a Toyota tinha um sistema de desenvolvimento de produtos muito forte para a implementação de variações nos modelos existentes, mas a empresa não havia mudado seu sistema básico de desenvolvimento de produtos durante décadas. O diretor da Toyota, Eiji Toyoda, estava preocupado e aproveitou todas as oportunidades que pôde para falar sobre a crise. Em uma reunião da diretoria da Toyota, ele perguntou: “devemos continuar a fabricar carros como temos feito? Podemos sobreviver no século XXI com o tipo de pesquisa e desenvolvimento que estamos fazendo?... Não há jeito de essa situação [de crescimento] durar muito”.

 

Capítulo 7 - Princípio 1: Basear as Decisões Administrativas em uma Filosofia de Longo Prazo, Mesmo que em Detrimento de Metas Financeiras de Curto Prazo

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Princípio 1:

Basear as Decisões Administrativas em uma Filosofia de Longo Prazo, Mesmo que em Detrimento de Metas Financeiras de Curto Prazo

Capítulo

7

Os fatores mais importantes para o sucesso são a paciência, o foco em resultados de longo prazo, e não nos efeitos imediatos, reinvestimento nas pessoas, no produto e na indústria e um inexorável compromisso com a qualidade.

— Robert B. McCurry,

Ex-vice-presidente executivo, Toyota Motor Sales

N

as últimas décadas, o mundo tem-se movimentado em direção ao capitalismo como sistema socioeconômico dominante. A crença predominante é a de que, se indivíduos e empresas seguirem seus próprios interesses, a oferta e a demanda levarão, como que por mágica, à inovação, ao crescimento econômico e ao bem-estar geral da economia para a humanidade. Enquanto é reconfortante pensar que todos nós podemos simplesmente fazer o que é melhor para nossos interesses econômicos de curto prazo e todos ficaremos em boa situação no mundo, existe um lado negro nessa busca do interesse próprio como motor do crescimento econômico. Podemos ver isso com o caso Enron e outros escândalos e nas conseqüências da extrema desconfiança de grandes corporações e da moralidade de seus executivos. Vemos isso quando acontece uma baixa na economia e milhões de pessoas são afastadas de seus empregos e têm que se defender sozinhas.

 

Capítulo 8 - Princípio 2: Criar um Fluxo de Processo Contínuo para Trazer os Problemas à Tona

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Princípio 2:

Criar um Fluxo de

Processo Contínuo para

Trazer os Problemas à Tona

Capítulo

8

Se algum problema ocorre na produção com fluxo unitário de peças, toda a linha de produção fica paralisada. Nesse sentido, é um péssimo sistema de produção. Mas quando a produção é interrompida, todos são obrigados a resolver o problema imediatamente. Assim, os membros da equipe têm que pensar e pensando se desenvolvem e se tornam melhores como funcionários e como pessoas.

— Teruyuki Minoura, ex-presidente,

Toyota Motor Manufacturing, América do Norte

O

s líderes da Toyota verdadeiramente acreditam que, se criarem o processo certo, os resultados serão conseqüência disso. Neste capítulo, começaremos a considerar o primeiro de sete dos 14 princípios do Modelo Toyota que fazem parte da segunda categoria ampla, o processo certo produzirá os resultados certos. Dentro desses sete princípios, encontra-se a maioria dos instrumentos do STP para melhorias dos processos de produção, bem como os processos mais rotineiros para desenvolvimento de produtos e para organizações de serviços – o que muitas empresas erroneamente acreditam ser “pensamento enxuto”. Importantes e poderosos como essas ferramentas e processos são, constituem somente o aspecto “tático” ou “operacional” do Modelo Toyota e de tornar-se enxuto. Como você viu no Capítulo 7, essas ferramentas são muito mais eficazes quando sustentadas por uma filosofia administrativa de longo prazo em toda a empresa.

 

Capítulo 9 - Princípio 3: Usar Sistemas “Puxados” para Evitar a Superprodução

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Capítulo

9

Princípio 3:

Usar Sistemas “Puxados” para

Evitar a Superprodução

Quanto mais estoque uma empresa tem, ...menos provável é que tenha o que precisa.

— Taiichi Ohno

I

magine que você descobre um ótimo serviço na Internet pelo qual você pode ter todos os laticínios entregues diretamente em sua casa com um desconto significativo. O único senão é que você tem que se inscrever e especificar uma quantidade semanal de cada item, e a empresa só pode garantir que a entrega será feita durante a semana. A empresa tem que programar embarques semanais de mercadorias para seu depósito, por isso precisa de pedidos feitos com antecedência para assegurar a venda de todo o estoque que recebe. Ela entregará os produtos na porta de sua casa em um recipiente térmico para que possam permanecer resfriados. Você especifica uma quantidade típica de ovos, leite e manteiga necessária para uma semana. Mas você não sabe em que dia os produtos chegarão. Pode ser na segunda-feira, mas também pode ser na sexta. Assim, será preciso ter quantidade suficiente de todos os produtos no seu refrigerador para passar a semana.

 

Capítulo 10 - Princípio 4: Nivelar a Carga de Trabalho (Heijunka)

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Capítulo

10

Princípio 4:

Nivelar a Carga de Trabalho (Heijunka)

Em geral, quando você tenta aplicar o STP, a primeira coisa que tem que fazer é equilibrar ou nivelar a produção. E isso é responsabilidade do pessoal do controle de produção ou da administração de produção. O nivelamento do plano de produção pode exigir algumas antecipações ou adiamentos de embarques, e você poderá ter que pedir aos clientes que esperem um pouco. Quando o nível de produção torna-se mais ou menos o mesmo ou constante durante um mês, você consegue aplicar sistemas puxados e equilibrar a linha de montagem. Mas se os níveis de produção – a quantidade produzida – varia de um dia para outro, não há sentido em tentar aplicar esses sistemas, pois você simplesmente não pode estabelecer um trabalho padronizado sob tais circunstâncias.

— Fujio Cho,

Presidente, Toyota Motor Corporation

S

eguindo a liderança da Dell Computer e de outras empresas de sucesso, muitas empresas dos Estados Unidos estão ansiosas para ter um modelo de produção de fabricaçãopor-pedido. Elas querem produzir apenas o que e quando os clientes desejam – a essência da solução enxuta. Infelizmente, os clientes não são previsíveis e os pedidos reais variam significativamente de semana para semana, de mês para mês. Se fabricarmos o produto quando ele é solicitado, poderemos produzir grandes quantidades em uma semana, pagando horas extras e estressando os funcionários e o equipamento, mas, se os pedidos forem poucos na semana seguinte, seu pessoal terá pouca coisa para fazer e seu equipamento estará sendo subutilizado. Você também não saberá o quanto encomendar de seus fornecedores, de forma que terá que estocar a maior quantidade possível de cada item que os clientes podem solicitar. É impossível dirigir uma operação enxuta desse modo. Um modelo restrito de fabricação-por-pedido cria pilhas de estoque, problemas ocultos e, basicamente, menor qualidade – e, no fim, é provável que os lead times aumentem porque a fábrica torna-se de-

 

Capítulo 11 - Princípio 5: Construir uma Cultura de Parar e Resolver Problemas, para obter a Qualidade Desejada Logo na Primeira Tentativa

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Princípio 5:

Construir uma Cultura de Parar e

Resolver Problemas, para obter a Qualidade

Desejada Logo na Primeira Tentativa

Capítulo

11

O Sr. Ohno costumava dizer que nenhum problema que fizesse parar a linha de produção deveria esperar mais do que até a manhã seguinte para ser solucionado.

Isso porque, quando se fabrica um carro a cada minuto, sabemos que vamos ter o mesmo problema amanhã.

— Fujio Cho,

Presidente, Toyota Motor Corporation

R

uss Scaffede era vice-presidente da Powertrain para a Toyota quando a primeira planta americana de powertrain foi inaugurada em Georgetown, Kentucky. Ele havia traba lhado durante décadas para a General Motors e tinha excelente reputação de alguém que conseguia fazer as coisas e que trabalhava bem com pessoas. Ele estava entusiasmado com a oportunidade de trabalhar para a Toyota e ajudar a dar início a uma nova planta de acordo com os elaborados princípios do STP. Scaffede trabalhou dia e noite para fazer com que a planta atendesse aos padrões exigentes da Toyota e para agradar a seus mentores japoneses, incluindo Fujio Cho, que era presidente da Toyota Motor Corporation em Kentucky.

 

Capítulo 12 - Princípio 6: Tarefas Padronizadas são a Base da Melhoria Contínua e da Capacitação dos Funcionários

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Capítulo

12

Princípio 6:

Tarefas Padronizadas são a Base da

Melhoria Contínua e da

Capacitação dos Funcionários

As folhas de trabalho padronizado e as informações que elas contêm são importantes elementos do Sistema Toyota de Produção. Para que um funcionário da produção consiga redigir uma folha de trabalho padronizado que outros funcionários possam compreender, ele deve estar convencido da importância disso...

A alta eficiência de produção é mantida evitando-se a recorrência de produtos defeituosos, erros operacionais e acidentes e incorporando-se as idéias dos funcionários. Tudo isso é possível devido à simples folha de trabalho padronizado.

— Taiichi Ohno

S

eus funcionários podem estar projetando novos mecanismos intrincados, criando novos produtos atraentes, processando contas a pagar, desenvolvendo um novo software ou trabalhando em enfermagem, mas provavelmente reagirão da mesma forma à idéia de padronização do trabalho: “Somos profissionais criativos e inteligentes, e cada tarefa que executamos é um projeto único”. Se você não está no ramo de fabricação de produtos, pode ficar surpreso ao saber que até mesmo os trabalhadores de uma linha de montagem acreditam que têm um jeito melhor de desempenhar seu trabalho da sua própria maneira e que os padrões simplesmente os impedem de fazê-lo. Mas algum nível de padronização é possível e, como veremos, é o que sustenta os processos no Modelo Toyota.

 

Capítulo 13 - Princípio 7: Usar Controle Visual para que Nenhum Problema Fique Oculto

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Capítulo

13

Princípio 7:

Usar Controle Visual para que

Nenhum Problema Fique Oculto

O Sr. Ohno era apaixonado pelo STP. Dizia que devíamos limpar tudo para poder ver os problemas. Ele reclamava quando não conseguia olhar e dizer se havia um problema.

— Fujio Cho,

Presidente, Toyota Motor Company

S

e você andasse pela maioria das plantas industriais fora do Japão na década de

1980, veria uma bagunça. Mas o mais importante é o que você não veria. Você não conseguiria ver em volta das pilhas e pilhas de estoque que iam até o teto. Não conseguiria dizer se os itens estavam no lugar ou não. Certamente não conseguiria ver se havia problemas no modo como o trabalho estava sendo feito, como Taiichi Ohno queria. A disfunção então aceita era não ver e não ouvir problemas até que eles saltassem a sua frente e o atingissem. Nesse momento, geralmente não eram mais um problema, mas um incêndio, e os administradores passavam boa parte do tempo apagando-os. Resumindo, a crise administrativa era a mentalidade aceita na época.

 

Capítulo 14 - Princípio 8: Usar Somente Tecnologia Confiável e Plenamente Testada que Atendaaos Funcionários e Processos

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Princípio 8:

Usar Somente Tecnologia

Confiável e Plenamente Testada que Atenda aos Funcionários e Processos

Capítulo

14

A sociedade chegou a um ponto em que se pode apertar um botão e ser imediatamente coberto por informações técnicas e administrativas. Isso é muito conveniente, é claro, mas, se não tomarmos cuidado, há o perigo de perdermos a capacidade de pensar. Devemos lembrar que, no fim, é o ser humano quem tem que resolver os problemas.

— Eiji Toyoda,

Creativity, Challenge and Courage

Toyota Motor Corporation, 1983

T

odos nós, uma vez ou outra, temos que procurar emprego. Nos dias de hoje, uma procura moderna não pode ignorar a Internet – a solução tecnológica para o problema de encontrar emprego. Contudo, de acordo com a bíblia da procura de trabalho, What Color Is Your Parachute? (Bolles 2003), o uso da Internet é o pior modo possível de se encontrar um emprego. Uma pesquisa demonstrou que “96% de todos os que buscam um emprego on-line acabam finalmente encontrando trabalho de outras maneiras e que os empregadores encontram 92% de seus funcionários por outras vias que não a Internet”. Então qual é a melhor forma de encontrar emprego? Consultar as páginas amarelas e ligar para empregadores potenciais na sua área de interesse apresenta uma taxa de sucesso de 84%. Bater na porta de lugares que lhe interessam tem uma taxa de sucesso de 47%. O que isso nos diz? Que o contato pessoal faz diferença. Você poderia ter retirado essa recomendação diretamente da cartilha da Toyota.

 

Capítulo 15 - Princípio 9: Desenvolver Líderes que Compreendam Completamente o Trabalho, Vivam a Filosofiae a Ensinem aos Outros

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Princípio 9:

Desenvolver Líderes que Compreendam

Completamente o Trabalho, Vivam a Filosofia e a Ensinem aos Outros

Capítulo

15

Enquanto não afastar seus egos do caminho, atingir toda a equipe e liderá-la em conjunto... a administração sênior continuará a desperdiçar a inteligência e a extraordinária capacidade de todos os seus funcionários. Na Toyota, simplesmente damos o máximo de valor aos membros de nossa equipe e incorporamos suas idéias ao nosso processo de planejamento.

— Alex Warren,

Ex-vice-presidente sênior da

Toyota Motor Manufacturing, Kentucky

A

Automotive News todos os anos aponta as notícias mais marcantes da indústria automotiva. A de 2002 (20 de dezembro de 2002) incluiu a participação de Bill

Ford (presidente da Ford), Robert Lutz (vice-presidente executivo da GM), Dieter

Zetsche (presidente do Grupo Chrysler), Carlos Ghosn (presidente da Nissan) e Fujio Cho

(presidente da Toyota). O contraste entre as realizações de Cho e as de vários outros líderes reconhecidos revelou as diferenças de cultura entre as empresas. Aqui estão algumas citações da publicação:

 

Capítulo 16 - Princípio 10: Desenvolver Pessoas e Equipes Excepcionais que Sigam a Filosofia da Empresa

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Capítulo

16

Princípio 10:

Desenvolver Pessoas e Equipes Excepcionais que Sigam a Filosofia da Empresa

Respeito pelas pessoas e constante desafio para que melhorem – isso é uma contradição? O respeito pelas pessoas significa respeito pela mente e pela capacidade. Você não espera que as pessoas fiquem perdendo tempo. Você respeita sua capacidade. Os americanos acham que trabalho de equipe significa gostar uns dos outros. Ter Respeito e Confiança mútuos significa que eu confio em você e respeito seu trabalho de modo que possamos ser bem-sucedidos como empresa.

Não significa apenas que gostamos uns dos outros.

— Sam Heltman,

Vice-presidente sênior de administração da Toyota Motor Manufacturing, América do Norte

(um dos cinco primeiros americanos contratados pela Toyota de Georgetown)

Forma Versus Função das Equipes

A General Motors teve uma oportunidade única, na sua joint venture com a Toyota na planta NUMMI, de aprender o Sistema Toyota de Produção em primeira mão. Nos últimos anos, a empresa tem-se saído muito bem na aplicação do STP. Mas nem sempre foi assim.

 

Capítulo 17 - Princípio 11: Respeitar sua Rede de Parceiros e de Fornecedores, Desafiando-os e Ajudando-os a Melhorar

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Princípio 11:

Respeitar sua Rede de Parceiros e de Fornecedores, Desafiando-os e

Ajudando-os a Melhorar

Capítulo

17

A Toyota tende a envolver-se mais e a desenvolver seus próprios sistemas e então demonstrar como isso nos desenvolve... A Toyota faz o nivelamento de seus sistemas de produção para facilitar as coisas para nós. A Toyota busca nosso produto 12 vezes por dia. Ajudou-nos a mudar as prensas, a mudá-las para locais melhores, a treinar nossos funcionários. A Toyota também se envolve no aspecto comercial – eles vêm, avaliam e trabalham para reduzir o custo do sistema. Há mais oportunidade de lucro na Toyota. Começamos com a Toyota quando abrimos uma planta canadense que fabricava um componente e, à medida que nosso desempenho melhorou, fomos recompensados e agora fabricamos quase toda a cabine. Em relação a todas as indústrias automobilísticas com que trabalhamos, a Toyota é a melhor.

— Um fornecedor da indústria automobilística

O

s fornecedores da indústria automobilística sistematicamente relatam que a

 

Capítulo 18 - Princípio 12: Ver por si Mesmo para Compreender Completamente a Situação(Genchi Genbutsu)

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Princípio 12:

Ver por si Mesmo para

Compreender Completamente a Situação

(Genchi Genbutsu)

Capítulo

18

Observe o local de produção sem idéias preconcebidas e com a mente aberta. Repita

“por que” cinco vezes para cada situação.

— Taiichi Ohno

(citação no documento do Modelo Toyota)

N

as minhas entrevistas na Toyota, quando perguntava o que distinguia o Modelo

Toyota de outras abordagens administrativas, a resposta mais comum era genchi genbutsu – fosse na fabricação, no desenvolvimento de produtos, nas vendas, na distribuição ou nos assuntos externos. Você não consegue entender verdadeiramente nenhuma parte de um problema administrativo sem verificá-lo por si próprio. É inaceitável dar algo como certo ou confiar nos relatos de terceiros.

Ouvi várias vezes a história a seguir, ou variações, de administradores da Toyota de Georgetown, Kentucky. Refletindo sobre os primeiros tempos, quando Fujio Cho foi o primeiro presidente da planta de Georgetown, as histórias começam com as visitas dos administradores à fábrica de manhã. No caminho, percebem Cho parado, observando uma operação. Passam perto dele, esperando que ele os veja e os cumprimente, mas ele não faz nada. Só fica parado, olhando, como se estivesse fora do ar. Eles se aproximam.

 

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