O Modelo Toyota - Manual de Aplicação: Um Guia Prático para a Implementação dos 4 Ps da Toyota

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Após o best-seller O Modelo Toyota, Jeffrey Liker se alia a David Meier, um veterano da Toyota, e mostra como implementar a fórmula de excelência da empresa. O grande desafio para as empresas é aplicar com flexibilidade os métodos do Modelo Toyota e ainda assim permanecer fiel aos conceitos centrais. Esta obra servirá como uma bússola para ajudar no estabelecimento de sua própria rota.

20 capítulos

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Capítulo 1 - Histórico do Manual

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Capítulo

Histórico do Manual

1

Por que Manual de Aplicação do Modelo Toyota?

O sucesso da Toyota como empresa está bem documentado. Ela possui uma merecida reputação pela excelência na qualidade, pela redução de custos e por levar ao mercado veículos que vendem. O resultado é uma empresa altamente lucrativa em todos os sentidos. Ganhar bilhões de dólares por ano e reunir, a qualquer momento, de 30 a 50 bilhões de dólares em reservas financeiras seriam razões suficientes para convencer qualquer um de que essa empresa deve estar fazendo alguma coisa certa. Desde que O Modelo Toyota chegou às prateleiras, em janeiro de 2004, a Toyota continuou a quebrar recordes, ganhando mais de 10 trilhões de ienes (cerca de 10 bilhões de dólares) naquele ano e tornando-se a empresa mais lucrativa na história do Japão. Esse padrão manteve-se em 2005, com contínuas quebras de recordes em lucratividade, enquanto muitas de suas concorrentes perdiam mercado e lutavam para obter lucro. Em 2005, a Toyota da América do Norte também ganhou prêmios importantes no J.D. Power Initial Quality Award, conquistando o primeiro lugar em 10 das

 

Capítulo 2 - Defina sua Filosofia Corporativa e Comece a Vivenciá-la

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Defina sua Filosofia

Corporativa e Comece a

Vivenciá-la

Capítulo

2

Qual é a filosofia de sua empresa?

Faça essa simples pergunta no trabalho e observe os olhares ficarem vidrados. É como perguntar por que os seres humanos existem na Terra. Isso é coisa para filósofos. Vamos fazer o trabalho que temos para hoje. As empresas regularmente têm reuniões em que planos são feitos para o ano seguinte, e algumas empresas que pensam no futuro chegam a desenvolver planos para cinco anos. Mas então ouvimos falar dos misteriosos planos de 500 anos de empresas japonesas. Não é necessário saber o que sua empresa estará fazendo dentro de 500 anos. A questão é se sua visão inclui estar em funcionamento por tanto tempo.

A visão da Toyota certamente inclui estar funcionando a longo prazo. Tendo iniciado como empresa familiar, a Toyota evoluiu para um organismo vivo que deseja primeiro e acima de tudo sobreviver a fim de continuar a contribuir. Contribuir para quem? Contribuir para a sociedade, para a comunidade e todos os seus funcionários e parceiros.

 

Capítulo 3 - Início da Jornada de Redução de Perdas

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Capítulo

Início da Jornada de Redução de Perdas

3

Enxuto significa eliminação de perdas

Ser “enxuto” virou um jargão empresarial. Um executivo de uma corporação, ao ouvir falar do sucesso de seus concorrentes com um programa enxuto, poderia dizer para um subordinado: “temos que ser enxutos para sobreviver neste mercado competitivo. Faça um curso, consiga um certificado nesse tal de negócio enxuto e volte para pôr em prática”. Se fosse tão fácil assim... O subordinado, quase sempre um administrador de nível médio ou engenheiro, faz o curso, começa a usar uma série de termos intrigantes, como kanban, andon, jidoka, heijunka, takt-time, etc. e volta saturado e sobrecarregado. “Por onde começo?”, ele pergunta. “Nossos processos não se parecem com os exemplos dados em aula.”

Infelizmente, os processos são diferentes, e a simples aprendizagem de um modelo para estabelecer um sistema kanban ou a construção de uma célula podem não se aplicar diretamente na sua operação. Provavelmente, uma ferramenta usada pela Toyota da forma que ela a utiliza pode nem mesmo fazer sentido em seu ambiente. Isso leva muitas pessoas a concluírem que “o sistema enxuto não funciona aqui”.

 

Capítulo 4 - Criação de Estabilidade Inicial no Processo

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Capítulo

4

Criação de Estabilidade

Inicial no Processo

Obtenção de estabilidade básica

Se você ainda não está utilizando métodos enxutos e melhorando os processos, provavelmente seus processos individuais são instáveis. A estabilidade é definida como a capacidade de produzir resultados coerentes ao longo do tempo. A instabilidade resulta da variabilidade nos processos. Pode ser que não haja boa manutenção do equipamento e que ele regularmente pare de funcionar. Pode ser que não haja trabalho padronizado e que o tempo necessário para realizar um dado processo varie muito de pessoa para pessoa, entre turnos ou com o decorrer do tempo.

O primeiro passo na criação de processos enxutos consiste em atingir um nível básico de estabilidade de processo. O objetivo primordial no desenvolvimento de processos estáveis

é chegar a um nível sistemático de capacidade. Com base no modelo de espiral de melhoria contínua apresentado no capítulo anterior, constata-se que existem graus crescentes de estabilidade. O nível inicial de estabilidade geralmente é definido como a capacidade de produzir resultados sistemáticos em alguma porcentagem mínima de tempo. Isso é mensurado com base na produção e relaciona-se com a produção de uma mesma quantidade de produtos, com a mesma quantidade de tempo de recursos (pessoas e equipamentos), com um alto nível de confiabilidade (o nível exato pode variar de acordo com os processos e condições, mas uma regra razoável é 80% ou mais). Um indicador mais simples seria a habilidade de atingir as exigências do cliente com produtos de qualidade já na primeira vez e no prazo estipulado

 

Capítulo 5 - Criação de Fluxo de Processos Estendido

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Capítulo

Criação de Fluxo de

Processos Estendido

5

Fluxo unitário de peças é o ideal

Taiichi Ohno nos ensinou que o fluxo unitário de peças é o ideal. Na escola, quando você sabe as respostas certas nos testes, recebe um A. A resposta certa é o fluxo unitário de peças.

Então, é só implementar o fluxo unitário, e sua empresa será enxuta. O que poderia ser mais fácil? Na verdade, Ohno também ensinou que chegar ao fluxo unitário de peças é extremamente difícil e nem sempre é muito prático; ele disse:

Em 1947, colocamos as máquinas em linhas paralelas ou em formato de L e tentamos fazer com que um funcionário operasse três ou quatro máquinas ao longo do processamento.

Encontramos uma forte resistência por parte dos trabalhadores da produção, além do que, não tivemos aumento nas horas ou no trabalho. Nossos funcionários não gostaram da nova disposição das máquinas, que fazia com que eles trabalhassem como operadores de múltiplas habilidades... Além disso, nossos esforços revelaram vários problemas. À medida que esses problemas foram ficando mais claros, fui enxergando a direção para prosseguir. Apesar de jovem e ansioso para avançar, decidi não me apressar em busca de mudanças rápidas e drásticas e ser paciente.

 

Capítulo 6 - Estabelecimento de Processos e Procedimentos Padronizados

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Capítulo

6

Estabelecimento de

Processos e Procedimentos

Padronizados

A padronização é coerciva?

O trabalho padronizado evoca imagens de engenheiros industriais com cronômetros aterrorizando a mão-de-obra ao espremer cada segundo de produtividade. Traz à mente uma existência altamente regulada em que o “big brother” está vigiando para garantir que cada regra seja seguida. É a burocracia correndo solta onde a vontade e a criatividade humanas são eliminadas e as pessoas se tornam autômatos.

Mas há outras visões da padronização. Masaki Imai, em seu proveitoso trabalho, diz ter aprendido que não pode haver kaizen sem padronização.1 A padronização, na verdade,

é o ponto de partida para a melhoria contínua. Conforme discutimos em O Modelo Toyota,

Paul Adler tomou uma perspectiva de teoria organizacional e examinou em profundidade o

Sistema Toyota de Produção (STP).2 Ele descobriu que grande parte do que havia sido escrito sobre as conseqüências negativas não-intencionais da burocracia era evitada pela Toyota, que utilizava a padronização da burocracia juntamente com a capacitação dos funcionários para criar uma burocracia “habilitadora”. Pensamos em burocracia como algo “coercivo”

 

Capítulo 7 - Nivelamento: Seja mais Parecido com a Tartaruga do que com a Lebre

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Capítulo

7

Nivelamento: Seja mais

Parecido com a Tartaruga do que com a Lebre

O paradoxo do nivelamento

O Modelo Toyota é cheio de paradoxos, e um dos mais contraintuitivos é o do nivelamento: a lentidão e a constância podem vencer a rapidez e a pressa, como na parábola da tartaruga e da lebre [que os mestres mais velhos do Sistema Toyota de Produção citam com freqüência]. A tartaruga se arrasta, lenta e determinada, enquanto a lebre corre a toda velocidade, perde o fôlego e tira uma soneca. Observamos uma tendência semelhante o tempo todo no modo como as pessoas trabalham. Trabalhar, trabalhar, trabalhar para cumprir um prazo e então descansar um pouco. A Toyota sempre preferiu um ritmo de trabalho lento e sistemático.

O outro lado do nivelamento, além da quantidade constante de trabalho, é o mix também constante. Em alguns aspectos, isso é ainda mais difícil de racionalizar. Na fabricação, se você estiver produzindo mais de um tipo de peça, digamos uma produção

 

Capítulo 8 - Construção de uma Cultura de Parar a Fim de Resolver os Problemas

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Capítulo

8

Construção de uma Cultura de Parar a Fim de Resolver os Problemas

F

reqüentemente, nos perguntam: “o que tem no modo da Toyota fazer as coisas que torna sua qualidade sistematicamente melhor do que a de outras indústrias automotivas”?

Embora não haja uma resposta simples para essa questão, pode-se dizer que grande parte se deve ao princípio de agregar qualidade e à decisão de parar para resolver os problemas quando eles ocorrem, em vez de empurrá-los pela linha para serem resolvidos mais tarde.

Na superfície, essa idéia parece lógica. Se você tem um problema, é melhor parar e resolvêlo – corrigi-lo, impedir sua recorrência e fazer as coisas de uma maneira melhor em longo prazo. Na realidade, quando as pessoas se vêem confrontadas com a exigência de “fazer números”, o primeiro foco são os resultados de curto prazo – atingir a meta de produção todos os dias a qualquer custo. O foco na produção em massa está em obter a massa. No sistema enxuto, o foco está na eliminação de perda.

 

Capítulo 9 - Adequação da Tecnologia às Pessoas e aos Processos Enxutos

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Adequação da Tecnologia

às Pessoas e aos Processos

Enxutos

Capítulo

9

De volta ao ábaco?

“O sistema enxuto é antitecnologia”. “Aqueles fanáticos estão sempre falando mal da tecnologia de informação (TI)”. “Se fosse pelos sonhadores enxutos, teríamos que pôr os computadores no lixo e até as canetas seriam muito avançadas – eles querem lápis e papel”. Esses são exemplos de afirmações que ouvimos com freqüência, especialmente de profissionais de TI frustrados que estão sendo impedidos, pelos seguidores do sistema enxuto, de implementar as tecnologias que planejaram. A impressão é de que a Toyota não acredita em tecnologia avançada de nenhum tipo. Imagina-se que a Toyota seja uma empresa onde todos carregam um ábaco no cinto.

Vamos descartar esse mito imediatamente. A realidade é que a Toyota é uma empresa fundamentada em tecnologia. Na verdade, está entre os usuários mais sofisticados e tecnologia avançada no mundo. Não mensuramos o uso de tecnologia na Toyota em relação às suas concorrentes, mas podemos dizer que a Toyota a utiliza e muito – robôs, supercomputadores, computadores de mesa, tecnologia de scanning por rádio-freqüência, SAP, alarmes luminosos na fábrica, etc. Consideremos a tecnologia nos produtos da Toyota – a primeira empresa a produzir em massa um veículo híbrido repleto de chips de computador – e lembremos que os Toyotas no Japão estão equipados com sistemas GPS para navegação.

 

Capítulo 10 - Desenvolvimento de Líderes que Vivenciam o Sistema e a Cultura de Cima para Baixo (Top to Bottom)

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Desenvolvimento de Líderes que Vivenciam o Sistema e a

Cultura de Cima para Baixo

(Top to Bottom)

Capítulo

10

O sucesso começa com a liderança

Quando começamos a trabalhar com as empresas, elas querem que visitemos suas plantas e vejamos o que já construíram do sistema enxuto. A história normalmente é esta:

“começamos nossa jornada enxuta há sete anos atrás. Tínhamos um consultor para nos auxiliar a organizar alguns materiais de treinamento e fizemos um projeto para cada planta. O projeto concentrava-se em alguns eventos kaizen liderados pelo consultor externo.

Solicitou-se que cada planta indicasse um facilitador interno para aprender e manter o processo funcionando. Temos uma planta que se saiu bem, tornando-se um modelo na nossa empresa. Temos outras que não realizaram nada mais do que os eventos iniciais liderados pelo consultor”.

Quando investigamos as diferenças que causaram essa enorme variação no sucesso dos programas enxutos nas plantas, a resposta é quase sempre a mesma: “A gerente da planta modelo era muito dedicada e tinha ótimas habilidades pessoais. Ela e sua equipe estavam absolutamente comprometidas”. Infelizmente, a outra parte da história muitas vezes

 

Capítulo 11 - Desenvolvimento de Componentes de Equipe Excepcionais

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Desenvolvimento de

Componentes de Equipe

Excepcionais

Capítulo

11

“Nós não construímos apenas carros, nós construímos pessoas”

Em quase todos os setores da vida, você obtém das coisas aquilo que coloca nelas. Isso é especialmente verdadeiro quando se trata de seus funcionários. Se você investir pouco nesse recurso, ele lhe dará pouco retorno. O Modelo Toyota está centrado na filosofia de que as pessoas são verdadeiramente o maior bem. Os líderes da Toyota adoram dizer que “constroem pessoas, não apenas carros”. Com isso, estão dizendo que, no processo de construção de automóveis e em sua melhoria, as pessoas aprendem e se desenvolvem. A Toyota utiliza a analogia de um jardim para descrever sua crença nas pessoas. O solo preparado e cultivado, as sementes são regadas, e quando elas crescem, o solo é mantido, capinado e regado sempre até que os frutos estejam maduros. Essa imagem é de dedicação, paciência e cuidado. Você deve dedicar-se às sementes o tempo todo, ser paciente na espera pela compensação, cuidar e nutrir as plantas.

 

Capítulo 12 - Desenvolvimento de Fornecedores e Parceiros como Extensões da Empresa

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Capítulo

12

Desenvolvimento de

Fornecedores e Parceiros como Extensões da Empresa

Parceiros fornecedores em um mundo globalmente competitivo

É uma época difícil para se falar em “parcerias” de fornecedores. Com empresas do mundo ocidental vendo os preços de peças vindas da China, da Índia, do Vietnã, da Rússia, da

Europa Oriental e de outros países de mão-de-obra barata, é difícil pensar além do preço.

Tentativas radicais de cortes de custos pelos fornecedores, incluindo automação, consolidação de plantas e até mesmo as técnicas enxutas, parecem ser em vão quando o preço de compra das matérias-primas para produção em uma típica empresa ocidental é maior do que o preço que um fornecedor em uma província remota da China está cobrando pelo componente acabado. Se o problema é competir com base no custo e a solução é perseguir o menor preço no mundo, então, o problema com a cadeia de suprimentos torna-se um exercício de logística direto: obter o software mais recente, fazer funcionar os modelos de otimização e descobrir o modo de obter o melhor custo total de preço de peças mais logística ao menor custo.

 

Capítulo 13 - Solução de Problemas no Modelo Toyota

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Capítulo

Solução de Problemas no

Modelo Toyota

13

Mais do que resolver problemas

O Modelo Toyota procura identificar e remover obstáculos no caminho para a perfeição.

Essa filosofia está enraizada no desejo cultural japonês de buscar a perfeição em todas as atividades. Como discutimos anteriormente neste livro, o Modelo Toyota é um processo cíclico de conquista de estabilidade, padronização de práticas e contínua pressão sobre o processo a fim de expor os obstáculos (vistos como pontos fracos do sistema). Os seres humanos tendem a buscar o conforto e a evitar o desconforto. O Modelo Toyota não é um comportamento natural. A filosofia da Toyota fundamenta-se no “sistema”, e a adesão aos seus conceitos forçará as pessoas que o apóiam a confrontarem situações desconfortáveis.

As alternativas, então, são remover os obstáculos ou fracassar. Por essa razão, as habilidades de solucionar problemas e a capacidade de melhorar continuamente são cruciais para a sobrevivência.

 

Capítulo 14 - Desenvolvimento de uma Completa Compreensão da Situação e Definição do Problema

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Desenvolvimento de uma

Completa Compreensão da Situação e Definição do

Problema

Capítulo

14

Mirar com cuidado antes de atirar

No documento interno de 2001 do Modelo Toyota, descreve-se a solução de problemas sob a categoria ampla genchi genbutsu – a verdadeira peça, o verdadeiro lugar. A disciplina de observar com atenção os processos reais diretamente sem preconceito – com a mente em branco – inicia o processo de verdadeira compreensão do problema. Isso leva a uma explicação completa do que está acontecendo e de seu efeito sobre a área, equipe, cliente ou empresa e revela por que o problema merece atenção. A primeira exigência da solução de problemas é determinar o mérito da solução. Nesse estágio, todos os problemas podem ser ponderados lado a lado, e o mais importante é abordado primeiro. Problemas menores podem ser delegados a equipes pequenas, como os Círculos de Qualidade, ou mesmo a indivíduos.

Existe um ditado que debocha dos estilos americano e japonês de resolver problemas.

 

Capítulo 15 - Realização de uma Completa Análise da Causa-Raiz

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Capítulo

Realização de uma Completa

Análise da Causa-Raiz

15

O

slogan corporativo da Toyota é “Yoi shina, yoi kangai”, que significa “bom pensamento, bons produtos”. Isso se aplica muito bem à parte de análise da solução de problemas. A

Toyota confere alto valor à habilidade de pensar de maneira lógica e criativa, pois um sólido processo de pensamento produzirá os melhores resultados. Todo administrador da Toyota entende, acima de tudo, o valor da criatividade humana – essa é a única coisa que a separa de suas concorrentes.

A fase de análise da solução de problemas deve constituir-se de uma exploração nas

áreas ainda não compreendidas. Tem um pouco de trabalho de detetive, um pouco de experimentação científica e uma oportunidade de descobrir coisas novas. A análise é o estágio do “ah-ah”, o momento de reunir evidências, a hora de repetidamente perguntar “por quê?” e encontrar a fonte de um problema, a sua raiz. Quando as causas são descobertas, as “respostas” para solucionar o problema surgem naturalmente. Nesse instante, o “bom pensamento” gerará as melhores soluções – altamente eficazes, simples, mas elegantes, e de baixo custo, mas não inferior.

 

Capítulo 16 - Consideração de Soluções Alternativas Enquanto se Constrói Consenso

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Consideração de Soluções

Alternativas Enquanto se

Constrói Consenso

Capítulo

16

A

ssim como há muitas causas potenciais e raízes para um problema, há sempre mais de uma maneira de resolver qualquer problema! A criatividade do solucionador de problemas é um aspecto importante do Modelo Toyota de pensar, por isso, há poucos princípios absolutos em relação à melhor abordagem; no entanto, existem alguns conceitos chave para orientar o processo de avaliação. O processo típico incluiria:

1. Considerar amplamente todas as possibilidades.

2. Limitar a lista eliminando soluções não-práticas ou combinando itens semelhantes.

3. Avaliar com base na simplicidade, custo, área de controle e habilidade de implementação rápida.

4. Desenvolver consenso quanto à solução proposta.

5. Testar idéias para verificar a eficácia.

6. Selecionar a melhor solução.

Consideração abrangente de todas as possibilidades

Muitas vezes, um jovem engenheiro da Toyota trabalha com muito empenho para detalhar uma solução, sentindo muito orgulho. Ele mostra a solução para seu chefe ou mentor com bastante entusiasmo e um pouco de inquietação, pois o mentor é um especialista na área e encontrará algum ponto fraco na proposta. O mentor mal se dá o trabalho de ver toda a solução e a documentação de apoio; em vez disso, pergunta se aquela foi a única solução considerada. O jovem engenheiro explica que a documentação respalda a conclusão de que aquela é uma boa solução. “Mas não poderia haver soluções ainda melhores?”, pergunta o mentor. Assim, volta-se à prancheta para identificar outras soluções potenciais. O mentor pode, de fato, achar que se trata de uma solução perfeitamente boa. O que ele está tentando ensinar é um modo de pensar.

 

Capítulo 17 - Planejar-Fazer-Verificar-Agir

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Capítulo

17

Planejar-Fazer-Verificar-Agir

F

inalmente, chegamos à fase de implementação! Muitas pessoas ficam tão ansiosas para

“estar ocupadas” com a implementação que encurtam partes anteriores do processo.

Esse é um erro crítico! Sem um problema claramente definido, como você vai saber o que está tentando melhorar e o que é necessário para atingir a meta? Você estaria apontando para um alvo que não existe. Sem uma análise meticulosa, como você pode saber em que alvo está mirando? Você veria muitos alvos (problemas e causas potenciais) e até atingiria alguns deles. Mas você chegaria ao resultado desejado se atirasse no alvo errado? Provavelmente, não. Você “consertaria” algumas coisas e saberia que havia feito “coisas boas”, mas os indicadores de desempenho importantes não mostrariam melhora. Para evitar essa situação frustrante, complete inteiramente as fases de definição do problema e de análise das raízes desse problema antes de passar para a implementação.

 

Capítulo 18 - Contar a História em um Relatório A3

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Capítulo

18

Contar a História em um

Relatório A3

Menos pode ser mais na redação de um relatório

A solução de problemas tem a ver com o pensamento. Mas escrever as coisas pode ajudar a pensar. Como você pode documentar as principais informações e decisões em cada passo, de modo que você possa compartilhá-las com os outros, obter suas contribuições e fazer as modificações apropriadas a partir delas? A documentação de um processo complexo de solução de problema traz à mente montanhas de dados, calhamaços de papel ou, na época atual, talvez um banco de dados online que pode ser consultado de várias formas. A Toyota tem uma abordagem mais simples. Envolve lápis, borracha e um lado de uma folha de papel.

Tal abordagem freqüentemente é chamada de “relatório A3”. Por que A3? Originalmente, porque grande parte da comunicação na Toyota entre suas várias localizações e entre países era feita por fax, e esse era o maior tamanho de papel que cabia em máquinas de fax: 27,5 cm x 42,5 cm.

 

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