O Modelo Toyota

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Após o best-seller O Modelo Toyota, Jeffrey Liker se alia a David Meier, um veterano da Toyota, e mostra como implementar a fórmula de excelência da empresa. O grande desafio para as empresas é aplicar com flexibilidade os métodos do Modelo Toyota e ainda assim permanecer fiel aos conceitos centrais. Esta obra servirá como uma bússola para ajudar no estabelecimento de sua própria rota.

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Capítulo 9 - Adequação da Tecnologia às Pessoas e aos Processos Enxutos

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Adequação da Tecnologia

às Pessoas e aos Processos

Enxutos

Capítulo

9

De volta ao ábaco?

“O sistema enxuto é antitecnologia”. “Aqueles fanáticos estão sempre falando mal da tecnologia de informação (TI)”. “Se fosse pelos sonhadores enxutos, teríamos que pôr os computadores no lixo e até as canetas seriam muito avançadas – eles querem lápis e papel”. Esses são exemplos de afirmações que ouvimos com freqüência, especialmente de profissionais de TI frustrados que estão sendo impedidos, pelos seguidores do sistema enxuto, de implementar as tecnologias que planejaram. A impressão é de que a Toyota não acredita em tecnologia avançada de nenhum tipo. Imagina-se que a Toyota seja uma empresa onde todos carregam um ábaco no cinto.

Vamos descartar esse mito imediatamente. A realidade é que a Toyota é uma empresa fundamentada em tecnologia. Na verdade, está entre os usuários mais sofisticados e tecnologia avançada no mundo. Não mensuramos o uso de tecnologia na Toyota em relação às suas concorrentes, mas podemos dizer que a Toyota a utiliza e muito – robôs, supercomputadores, computadores de mesa, tecnologia de scanning por rádio-freqüência, SAP, alarmes luminosos na fábrica, etc. Consideremos a tecnologia nos produtos da Toyota – a primeira empresa a produzir em massa um veículo híbrido repleto de chips de computador – e lembremos que os Toyotas no Japão estão equipados com sistemas GPS para navegação.

 

Capítulo 17 - Planejar-Fazer-Verificar-Agir

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Capítulo

17

Planejar-Fazer-Verificar-Agir

F

inalmente, chegamos à fase de implementação! Muitas pessoas ficam tão ansiosas para

“estar ocupadas” com a implementação que encurtam partes anteriores do processo.

Esse é um erro crítico! Sem um problema claramente definido, como você vai saber o que está tentando melhorar e o que é necessário para atingir a meta? Você estaria apontando para um alvo que não existe. Sem uma análise meticulosa, como você pode saber em que alvo está mirando? Você veria muitos alvos (problemas e causas potenciais) e até atingiria alguns deles. Mas você chegaria ao resultado desejado se atirasse no alvo errado? Provavelmente, não. Você “consertaria” algumas coisas e saberia que havia feito “coisas boas”, mas os indicadores de desempenho importantes não mostrariam melhora. Para evitar essa situação frustrante, complete inteiramente as fases de definição do problema e de análise das raízes desse problema antes de passar para a implementação.

 

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