O Talento Toyota

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Jeffrey Liker e David Meier, profundos conhecedores do Sistema Toyota de Produção, abordam nesta obra um dos aspectos mais importantes da empresa que é modelo mundial: o desenvolvimento de pessoas. Um livro que chega ao mercado brasileiro quando as nossas empresas buscam o equilíbrio no tratamento dos aspectos sociais e humanos que embasam a construção do talento nas organizações.

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Capítulo 1. O que podemos aprender com a Toyota sobre Desenvolvimento de Talentos?

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O que podemos aprender com a Toyota sobre

Desenvolvimento de Talentos?

Capítulo

1

Se você quer um ano de prosperidade, cultive sementes.

Se você quer dez anos de prosperidade, cultive árvores.

Se você quer cem anos de prosperidade, cultive pessoas.

Provérbio chinês

A filosofia de treinamento e desenvolvimento na Toyota

Uma das frases ouvidas com freqüência na Toyota é: “Não desenvolvemos apenas carros, também desenvolvemos pessoas”. Cada novo programa de desenvolvimento de produto, cada protótipo, cada defeito de qualidade detectado em algum produto e cada atividade kaizen é uma oportunidade para o desenvolvimento de pessoas. Quando perguntado sobre qual o maior desafio que encontrou quando ensinava o Modelo Toyota aos gerentes das fábricas nos EUA, Atushi (Art) Niimi, ex-presidente da norte-americana Toyota Motor

Manufacturing, respondeu: “Eles querem ser gestores, não professores”. Ele explica que todo gestor da Toyota precisa ser um professor. O desenvolvimento de pessoas excepcionais é a prioridade número 1 na empresa, e esta premissa enraizou-se em toda sua estrutura como valor cultural do Modelo Toyota. Esse conceito é um assunto freqüente em outras companhias, todavia é um dos que raramente são aplicados.

 

Capítulo 2. A Toyota Trabalha Muito para Desenvolver Pessoas Excepcionais

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A Toyota Trabalha

Muito para Desenvolver

Pessoas Excepcionais

Capítulo

2

O desenvolvimento de pessoas é fundamental para a Toyota

Ninguém sabe ao certo quais foram os eventos que levaram ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção (STP) tal como o conhecemos hoje, mas temos certeza que sem pessoas altamente capacitadas o sistema se desintegraria com extrema rapidez. Sabemos que no início do STP, o principal arquiteto do programa, Taiichi Ohno, desejava seguir adiante com a implementação de algumas de suas idéias, mas as pessoas não estavam prontas. Quando ele passou a concentrar seus esforços na obtenção do fluxo unitário de peças dentro da fábrica, o que necessitava de mão-de-obra multiqualificada, ele encontrou resistência e aprendeu que teria de ser paciente e pensar sobre o desenvolvimento de pessoas que fossem capazes de dar suporte ao método. Ele não poderia simplesmente dar ordens para que as pessoas seguissem as regras (apesar de ser tido como capaz de impor sua vontade quando necessário). Ele precisava de pessoas que soubessem pensar, capazes de atender aos desafios lançados pela aplicação de suas novas idéias. Na verdade, a real finalidade da criação do fluxo unitário foi a de trazer os problemas à tona, o que forçaria as pessoas a refletir sobre as soluções disponíveis e as ajudaria a desenvolver suas próprias habilidades.

 

Capítulo 3. A Toyota e o Programa Treinamento dentro da Indústria (TWI)

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A Toyota e o Programa

Treinamento dentro da Indústria (TWI)

Capítulo

3

O treinamento dentro da indústria

A maior parcela do modo de pensar da Toyota sobre o treinamento de desenvolvimento de pessoas se origina de um programa norte-americano chamado Treinamento dentro da Indústria (TWI – Training Within Industry). A Toyota fez ligeiras alterações no material, mas em sua maior parte ele ainda é usado na empresa da mesma maneira com que foi ensinado à Toyota na década de 1950. Por ter um caráter tão fundamental, uma boa parte deste livro é dedicada aos métodos introduzidos pela primeira vez com o TWI e como foram adaptados pela Toyota. Acrescentamos alguns aspectos de nosso aprendizado ao longo dos anos; portanto, o que você encontrará aqui não é necessariamente uma réplica do programa TWI ou do que a Toyota faz hoje. A estrutura do TWI também oferece um arcabouço filosófico para o treinamento em atividades não-repetitivas, mesmo quando os métodos não podem ser padronizados em detalhe.

 

Capítulo 4. Prepare a Organização

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Capítulo

Prepare a Organização

4

Comece pelo começo1

Nós sabemos que você está ansioso para iniciar a jornada do desenvolvimento de pessoas e para mergulhar na elaboração de um plano de treinamento. Mas você ainda não está totalmente preparado. Você precisa de um plano mais abrangente para a preparação de sua organização. Antes de iniciar qualquer jornada, é importante saber onde você está agora e onde você quer chegar. O ponto de partida está em um processo que é essencialmente idêntico ao adotado para a solução de problemas. O primeiro passo do processo de solução de problemas é a definição da situação existente e a avaliação do quadro de informações disponíveis. Há assuntos importantes a explorar, depois você precisará desenvolver uma imagem de como esta viagem termina. Se você não fizer isso, como é que saberá se está no caminho certo?

A Toyota ficou conhecida por duas coisas: o planejamento meticuloso e a preparação. Nossa sugestão é para que você imite a Toyota nestes dois aspectos. É melhor passar um pouco mais de tempo no planejamento e na preparação, evitando as dificuldades inerentes à correção de erros no futuro. Sabemos que isso não é divertido e que há uma forte tendência a “deixar o barco correr”, mas você precisa ajustar suas lentes para poder enxergar as exigências que encontrará neste caminho. Você não pode ignorar muitas das questões, como “Quanto tempo levará até atingir o nível desejado?”,

 

Capítulo 5. Comece em Alto Nível para Entender as Habilidades Necessárias ao Trabalho

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Comece em Alto Nível para

Entender as Habilidades

Necessárias ao Trabalho

Capítulo

5

Comece com a visão abrangente

Nesta seção do livro passamos a explorar a primeira fase do processo de treinamento

– definindo os pré-requisitos fundamentais ao trabalho. Na fase seguinte aprenderemos a transferir conhecimento e habilidades às outras pessoas. Esta etapa é o primeiro obstáculo no desenvolvimento do talento. As atividades são complexas, variam muito, e a maioria delas deixou de ser aquela série trivial e repetitiva de tarefas do passado. Como capturar esta imensa variedade de informação e ensinar esse conhecimento de forma eficiente?

Iniciamos este capítulo com a discussão de uma maneira para classificar as atividades e o trabalho como um todo. Qualquer análise deste tipo deve começar com uma compreensão ampla do objeto analisado, passando então ao exame dos detalhes. Se iniciássemos pela esfera do detalhe, perceberíamos a existência de atividades envolvendo uma ampla variedade de atividades sem padrões distintos de seqüência ou de repetição.

 

Capítulo 6. O Trabalho Padronizado e o Método de Instrução de Trabalho

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O Trabalho Padronizado e o Método de Instrução de Trabalho

Capítulo

6

Construa uma base para o treinamento eficiente

Você perceberá que o que estamos fazendo é trabalhar com a cadeia, do nível organizacional mais alto – planejando o programa global de treinamento – até os níveis mais detalhados da análise e classificação do trabalho. Em primeiro lugar, determinamos quais os atributos que desejamos em nossos funcionários; em segundo, definimos um método para levar a eles os conhecimentos e as habilidades necessárias para o desenvolvimento destes talentos. Apresentamos uma visão geral sobre a classificação de trabalhos e a análise do trabalho no Capítulo 5 (Figura 5-2). Neste capítulo continuamos a descer a escada até o nível mais detalhado da tarefa, de acordo com o processo que a Toyota chama de “trabalho padronizado”. Demonstraremos que é necessário primeiramente analisar o trabalho com um enfoque generalista, ainda que o trabalho não pareça ser analisável ou rotineiro. Identificaremos as diferenças entre a planilha do trabalho padronizado e a análise da atividade, conforme feita para o treinamento da Instrução de Trabalho (IT).

 

Capítulo 7. A Análise do Trabalho de Rotina e das Tarefas Auxiliares

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A Análise do Trabalho de Rotina e das

Tarefas Auxiliares

Capítulo

7

A análise do trabalho de rotina

Se analisarmos novamente o modelo apresentado na Figura 5-2, veremos que o primeiro passo consiste em capturar os elementos de uma atividade e então agrupá-los de acordo com as exigências em termos de habilidades. Neste ponto será possível enxergar qual é a melhor maneira de proceder com o trabalho padronizado e com os passos envolvidos no ensino.

Vamos começar com o que é mais fácil de analisar – o trabalho rotineiro de manufatuta. No caso de um trabalho rotineiro, há uma parcela repetida, cíclica, chamada de tarefa “central” da atividade. O primeiro passo para a análise do trabalho de rotina

é separar a toda tarefa em elementos, e isolar a parte “central” consistente das tarefas auxiliares inconsistentes. Outra maneira de examinar esse processo envolve a separação da tarefa inteira em duas categorias principais – a principal parte da tarefa, em que a atividade que agrega valor é executada, e todo o trabalho restante necessário à execução da tarefa que acrescenta este valor. Na tarefa manual repetitiva, em geral o trabalho principal é aquele executado em cada ciclo – o trabalho in-cycle. Na maioria das vezes, as tarefas auxiliares são conduzidas fora deste ciclo, com certa periodicidade.

 

Capítulo 8. Dividindo a Atividade para Fins de Treinamento

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Capítulo

Dividindo a Atividade para

Fins de Treinamento

8

A divisão da atividade para fins de treinamento é diferente

No Capítulo 6, discutimos um método para a divisão da atividade para fins de padronização do trabalho. Há uma relação direta entre o desenvolvimento do trabalho padronizado e a análise da atividade para a Instrução de Trabalho, e é impossível separá-los. A definição da atividade para fins de padronização oferece uma estrutura de execução – e, portanto, de ensino. É extremamente difícil ensinar uma atividade que não tenha sido padronizada e que não tenha um método definido de execução.

Porém, as etapas definidas no método padronizado não são necessariamente as mesmas etapas da análise da atividade, que tem fins didáticos. As etapas do método padronizado podem ser mais amplas e não precisam ser muito divididas para consolidar o aprendizado. O aprendizado se dá pelo método padronizado, mas com uma orientação que conduz ao aprendizado. A finalidade da divisão da atividade agora se desloca da definição do método para a transferência de informações cruciais acerca do trabalho e das habilidades necessárias às pessoas que o executarão. Essa segmentação em “parcelas praticáveis” e que podem ser controladas é necessária ao ensino eficiente.

 

Capítulo 9. Identifique os Pontos-chave e as Principais Razões

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Capítulo

Identifique os Pontos-chave e as Principais Razões

9

A divisão da atividade – Parte 2

A identificação e apresentação dos pontos-chave é o único aspecto importante do processo de treinamento. Os pontos-chave são itens que garantem a segurança do funcionário, a qualidade do produto, a taxa de produtividade e o controle de custos. Eles são as técnicas especiais que auxiliam a atingir um destes critérios. As principais etapas definem o que está sendo feito, enquanto que os pontos-chave descrevem como executar essas etapas.

Na maioria dos casos, ao observar a execução de uma tarefa, os aprendizes são capazes de identificar a seqüência correta do trabalho, mesmo que as principais etapas não estejam claramente definidas. É fácil perceber o que está sendo feito. É muito mais difícil ver e entender como executar a tarefa, se não for cuidadosamente demonstrada.

Muitas vezes, esta diferença leva o instrutor ao equívoco de presumir que se os aprendizes estão seguindo as etapas corretamente, os pontos-chave também serão executados com precisão. Os pontos-chave tendem a ser sutis, de difícil entendimento apenas por meio de observação, e precisam ser ensinados com cuidado se o objetivo for mesmo sua correta execução. Saber identificar e ensinar os pontos-chave melhora consideravelmente os resultados do treinamento.

 

Capítulo 10. Exemplos de Análise da Atividade

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Capítulo

Exemplos de

Análise da Atividade

10

Reunindo tudo o que aprendemos

Nos últimos quatro capítulos mostramos os aspectos fundamentais para a divisão da atividade em módulos adequados para o treinamento. Com a apresentação progressiva das informações e com a repetição dos pontos-chave para facilitar o aprendizado, estamos seguindo um dos conceitos da Instrução de Trabalho. Neste capítulo, mostraremos uma variedade de exemplos de análise da atividade e apresentaremos uma avaliação de alguns dos erros mais comuns cometidos neste processo.

Quando atividades são divididas em pequenas parcelas ensináveis, elas têm um formato semelhante na planilha de análise da atividade, independentemente da categoria do trabalho detalhado (de rotina, técnico, especializado ou não-rotineiro). Como já dissemos, quando você detalha cada tipo de trabalho, acaba chegando a um número de etapas que são definíveis passo a passo. Este é o conteúdo lançado em uma planilha de análise da atividade. A categoria a que pertence o trabalho não faz diferença. Estamos lidando com tarefas definíveis e específicas.

 

Capítulo 11. Prepare-se para o Treinamento

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Capítulo

Prepare-se para o

Treinamento

11

O método da Instrução de Trabalho requer uma preparação completa

Você provavelmente já percebeu que há bastante a fazer na preparação para o treinamento. No Capítulo 4 discutimos a preparação organizacional necessária, incluindo a seleção e o treinamento de instrutores, além da avaliação das necessidades gerais da empresa. Examinamos em detalhe todas as análises e a divisão de atividades necessárias à eficiência do treinamento. Todos estes aspectos precisam ser considerados antes do treinamento em si. Mas o trabalho não termina com a preparação. Restam alguns aspectos que pedem nossa reflexão.

Quando pensamos sobre o treinamento em sala de aula, é comum imaginar que um certo grau de preparação é necessário. Você precisa selecionar os professores, definir o conteúdo, reunir o material e as apostilas, convidar os alunos, fazer os preparativos práticos e conceber as avaliações. Toda esta preparação parece escorrer entre os dedos quando o treinamento é no local de trabalho. O recém-contratado típico, seja um engenheiro, um funcionário do chão-de-fábrica, uma enfermeira, um supervisor ou mesmo um gestor – ele ou ela será invariavelmente lançado na atividade, num “vai ou racha”.

 

Capítulo 12. Apresente a Operação: A Sessão de Treinamento

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Capítulo

Apresente a Operação:

A Sessão de Treinamento

12

Já chegamos?

Chegamos à parte do processo do treinamento que todos esperavam ansiosamente – a hora em que passamos a treinar uma pessoa, de verdade. É a prova final. Agora vamos descobrir se somos bons instrutores. Mas espere, você talvez tenha notado que este livro tem 16 capítulos, e este é o Capítulo 12. Três quartos deste livro já passaram, e somente agora estamos chegando à verdadeira apresentação do conteúdo de nosso interesse – a sessão de treinamento.

Você também perceberá que um capítulo é dedicado à apresentação, e alguns abordam o que ocorre com o final do treinamento. Mas oito capítulos concentram-se na análise da atividade (job breakdown) e na preparação para a sessão de treinamento. Qual é a causa desta disparidade? A veiculação da informação não é uma parte importante do processo? A verdade é que o bom desempenho em cada etapa deste processo é essencial a seu êxito, mas a análise da atividade é crítica, e a veiculação da informação é importante. Se as informações corretas forem identificadas durante a análise, tudo de que precisamos depois dela é veiculá-las a outras pessoas. E se você for capaz de desempenhar a atividade e dar aos aprendizes o conhecimento correto, eles poderão enxergar o que está sendo feito, aprendendo como fazê-lo adequadamente.

 

Capítulo 13. Avalie o Desempenho

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Capítulo

Avalie o Desempenho

13

Uma oportunidade para refletir

Depois de apresentar a operação ao aprendiz, é hora de tentar executar a tarefa. O TWI chama a terceira etapa do método de quatro etapas de “avalie o desempenho”. Esta fase

é crítica para o instrutor, é o momento em que ele recebe o feedback indicando o quanto a preparação e a apresentação da operação foram eficientes. Neste ponto, o instrutor tem a chance de ver os resultados e parar para refletir sobre as maneiras de melhorar o processo das sessões futuras. A base para isso é: se o aprendiz executa a atividade corretamente, o treinamento foi eficiente. Se isso não ocorrer, o instrutor precisa refletir, fazer os ajustes, e corrigir qualquer problema.

Mas isso não significa que o instrutor falhou em sua missão. Em síntese, o sucesso do aprendiz é de total responsabilidade do instrutor, não importa a razão por trás dos problemas observados. Esta fase também oferece a oportunidade perfeita para aprender mais sobre o processo. É possível acreditar que fizemos uma ótima preparação e que nossa apresentação foi impecável, mas se o aprendiz passar por dificuldades, é indício de que precisamos mudar nossa abordagem para melhorá-la.

 

Capítulo 14. Como Lidar com os Desafios do Treinamento

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Capítulo

Como Lidar com os

Desafios do Treinamento

14

Ninguém disse que seria fácil

O processo do treinamento foi detalhado nos Capítulos 12 e 13. Não resta dúvida de que o treinamento requer grande esforço e disciplina, que consome muito tempo para gerar os resultados esperados. Se tudo sair conforme o manual, este treinamento acabará por se tornar uma experiência maravilhosa a todos os envolvidos, abrindo as portas para o desempenho confiável e repetível que eleva os gestores da qualidade a seu nirvana particular. Porém, este processo nem sempre é direto, nem sempre temos todo o tempo de que precisamos. Não existe um “mundo perfeito”.

Neste capítulo, discutiremos alguns dos desafios especiais do treinamento freqüentemente encontrados no caminho. O TWI chama estes desafios de “problemas especiais da instrução” e apresenta uma breve discussão de como lidar com estes problemas durante as aulas da Instrução de Trabalho. A Toyota dá mais ênfase a estas situações, pois têm relevância direta com o trabalho tal como executado na empresa. Acreditamos que aquilo que o TWI chama de problemas “especiais” são a condição normal, e não exceção, e por isso expande a discussão do assunto.

 

Capítulo 15. Acompanhe o Aprendizado para Garantir o Sucesso

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Capítulo

Acompanhe o Aprendizado para Garantir o Sucesso

15

Como levar o aprendiz à auto-suficiência

Agora você está pronto para deixar o aprendiz trabalhar a atividade sozinho e avançar à etapa final de nosso método de quatro etapas – o acompanhamento. Esta etapa precisa ser conduzida de forma gradual. O aprendiz não pode ser lançado diretamente na fogueira, e não é preciso que ele seja 100% capaz de executar a operação antes de ser deixado sozinho no posto de trabalho. Na verdade, é provável que a capacitação do aprendiz esteja abaixo de 100%, pois outros aspectos do trabalho ainda precisam ser aprendidos

(por exemplo, o modo de dar a partida ou de programar um equipamento, o conhecimento total das especificações de qualidade). De qualquer maneira, inicialmente o instrutor precisa verificar o progresso do aprendiz com freqüência, reduzindo sua presença de forma gradual, à medida que a capacitação do aprendiz evolui.

No caso da engenharia da Toyota, sempre há um líder de equipe cujo trabalho é continuar a monitorar e treinar cada engenheiro do grupo. Os líderes e engenheiros trabalham juntos regularmente, o que facilita a orientação relativa ao trabalho. Os engenheiros seniores não monitoram os novos engenheiros minuto a minuto, já que quando são contratados, estes executam atividades repetitivas. Contudo, os engenheiros mais experientes têm contato diário e dividem a mesma área de trabalho com os novos engenheiros da empresa. A filosofia da Toyota prega que todo líder de equipe e todo gerente da empresa são, antes de mais nada, um professor.

 

Capítulo 16. O Acompanhamento Organizacional

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Capítulo

O Acompanhamento

Organizacional

16

Agora tente você, e dê o melhor de si

Se a leitura de todos os detalhes da divisão do trabalho em pequenas parcelas, se a identificação de pontos-chave para cada uma destas, se o treinamento e a verificação constantes deixaram você assoberbado, exaurido, então é provável que você tenha tirado algum proveito deste livro. Se isto não ocorreu, então é possível que você esteja subestimando o trabalho de instrutor. Felizmente há uma saída e ela envolve o princípio básico da Toyota de “aprender fazendo”. É chegada a hora de ir além da reflexão e partir para ação.

A Toyota pede a todos os seus funcionários que tentem, sempre com a expectativa de que darão o melhor de si. O desenvolvimento do talento é um processo infinito. O aprendizado e o aperfeiçoamento pessoal não têm limites. Outros objetivos, como a redução de defeitos, têm limites inferiores e superiores, mas o desenvolvimento de pessoas

é a derradeira oportunidade para a melhoria contínua. Seus melhores resultados ficarão ainda melhores se você continuar tentando e aprendendo. Você precisa desenvolver a habilidade de executar a hansei (reflexão), tornando-se um líder independente. Um instrutor master externo poderá auxiliá-lo no começo, mas chegará o momento em que você terá de aprender sozinho, de invocar seu know-how adquirido e aplicá-lo na acumulação de mais conhecimento. Os instrutores master têm a habilidade de expandir a própria capacitação por meio da reflexão e do aprendizado.

 

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