Série Provas & Concursos - Administração Geral para Concursos, 3ª edição

Autor(es): RENNÓ, Rodrigo
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A matéria de Administração consolida-se, cada vez mais, como uma das mais importantes nos principais concursos, tendo sido cobrada para as carreiras fiscais, policiais, de tribunais, de empresas estatais, entre diversas outras.
Nesta obra, o autor busca introduzir os candidatos aos temas da maneira mais didática, explicando os mais recorrentes e dando exemplos práticos. Além disso, trabalha ao mesmo tempo a teoria e as questões de diversas bancas, para que o aluno possa entender como a matéria costuma ser cobrada nas provas.

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23 capítulos

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Capítulo 1 – Evolução das Teorias Administrativas

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Capítulo 1

Evolução das Teorias Administrativas

1.1. A administração científica

O estudo da Administração como uma ciência começou com as grandes mudanças trazidas pela Revolução Industrial e com a crescente urbanização da sociedade moderna.

Antigamente, o processo produtivo era dominado por pequenas oficinas, em que o próprio dono observava pessoalmente a produção. Com o crescimento das cidades e a melhoria dos transportes e da comunicação, esse contexto mudou.

O cenário de uma oficina produzindo para uma comunidade local saiu de “cena” e entrou a grande indústria, com milhares de empregados, fornecendo seus bens para diversos países e até continentes.

Portanto, o mercado de trabalho e as condições de produção mudaram tremendamente. A introdução da máquina a vapor e, posteriormente, do motor à combustão levou ao processo produtivo conhecido como “produção em massa”. Com esse novo processo, a produtividade cresceu.

No entanto, existia um problema: os trabalhadores eram pouco capacitados. Em sua grande maioria, eram camponeses que tinham largado a vida no interior para buscar trabalho nas cidades. Muitos eram analfabetos. O trabalho era desgastante, braçal, e os desperdícios eram grandes, com pouca eficiência (CHIAVENATO, 2009).

 

Capítulo 2 – Clima e Cultura Organizacional

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Capítulo 2

Clima e Cultura Organizacional

2.1. Cultura organizacional

A cultura organizacional está ligada aos valores e ao modo de resolver os conflitos e situações dentro da instituição. Ela condiciona o comportamento das pessoas dentro da organização e reflete os valores e significados compartilhados pelos seus membros.

A cultura é um aspecto presente em todas as organizações e afeta seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os símbolos, valores e práticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criação.

Para facilitar a compreensão do que seria a cultura organizacional, poderíamos pensar nela como a personalidade de uma organização, seu modo de pensar e de ver o mundo.

De acordo com Schein (1992), cultura:

É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.

 

Capítulo 3 – Planejamento das Organizações

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Capítulo 3

Planejamento das Organizações

O planejamento é um dos mais importantes processos na administração. Sem ele, nenhuma empresa ou organização consegue desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas próprias vidas: sem um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade de atingir nossos objetivos.

Imagino que você, mesmo que nunca tenha estudado esse assunto, tenha alguma ideia do que se trata o planejamento, não é mesmo? Mesmo que de forma simplificada, todos nós já o utilizamos em nossas vidas.

Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar quanto tempo teremos diariamente para estudar, analisar nossa situação atual, definir quais as matérias em que vamos focar, quais os temas que ainda temos dificuldade, entre outros aspectos, para que tenhamos sucesso em nossos certames.

Em uma empresa, o processo é basicamente muito semelhante, porém um pouco mais complexo. Como estamos nos referindo a grandes organizações, devemos utilizar algumas ferramentas que nos auxiliam.

 

Capítulo 4 – Estratégia

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Capítulo 4

Estratégia

Não existe uma definição única sobre o conceito de estratégia, mas os conceitos geralmente refletem a necessidade de se definir os objetivos a serem alcançados, como eles devem ser alcançados (o melhor “caminho”) e a análise das forças ambientais (tanto internas quanto externas) que a organização enfrenta no momento.

A seguir, descrevemos algumas definições de estratégia de autores conhecidos:

Porter (1996) – Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.

Chandler (apud OLIVEIRA, 2007) – Estratégia é a determinação de objetivos e metas básicas de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos.

Outro autor conhecido diz que o conceito da estratégia pode ser visto de cinco maneiras diferentes. Para Mintzberg, a estratégia pode ser: um plano (plan), um padrão (pattern), uma posição (position), uma perspectiva (perspective) ou um pretexto ou estratagema

 

Capítulo 5 – Estrutura Organizacional – O Processo Administrativo: Organização

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Capítulo 5

Estrutura Organizacional – O Processo

Administrativo: Organização

A estrutura organizacional é o modo como uma empresa ou órgão público divide o trabalho e as responsabilidades, além da maneira como coordena todos os esforços realizados. Seria, portanto, o arranjo de todos os elementos de uma instituição.

Uma estrutura organizacional, entretanto, não se limita aos diversos departamentos e setores da instituição, mas também aos seus empregados e às diversas relações entre os chefes e subordinados (ROCHA, 1987).

O propósito principal da estrutura organizacional é o controle, ou seja, estabelecer uma relação de atribuições e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas ações para alcançarem objetivos.

Ao organizar, estamos alocando pessoas e recursos diversos para que possamos atingir os objetivos da empresa. Um gestor deve definir qual funcionário fará cada tarefa, quem será o chefe e como as diversas áreas da empresa devem se coordenar e trabalhar de forma harmônica.

 

Capítulo 6 – Motivação

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Capítulo 6

Motivação

De acordo com Daft (2005), a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização deve canalizá-la para os objetivos organizacionais.

Dessa forma, Robbins e Coulter (1998) dizem que, no ambiente organizacional, a motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais.

Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa pode não motivar outras.

Existe uma diversidade de teorias motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores que geram motivação, os extrínsecos (de fora da pessoa) e os intrínsecos (de dentro da pessoa).

De acordo com Bergamini (1990):

No primeiro caso, pressupõe-se que a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrínsecos que são, de certa forma, soberanos e alheios à sua vontade. No segundo caso, subjaz a crença de que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez que têm suas origens nas impulsões interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de origem do seu comportamento motivacional.

 

Capítulo 7 – Liderança

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Capítulo 7

Liderança

Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos atinjam seus resultados esperados. Para isso, ele deve se utilizar do conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los ao encontro dos objetivos da organização.

Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares de livros são lançados anualmente em todo o mundo tentando ensinar os gestores a serem melhores líderes.

Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o caminho a ser seguido.

É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os membros da empresa em torno dos objetivos almejados.

Algumas definições de liderança a seguir:

O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas (ZALEZNIK, 1992).

 

Capítulo 8 – Controle

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Capítulo 8

Controle

O controle é o processo administrativo que busca avaliar se os objetivos estão ou não sendo atingidos pela empresa. Pelo monitoramento dos resultados e sua comparação com os resultados esperados ou planejados, podemos propor ações corretivas ou aprender com o que funcionou.

O processo de controle, de acordo com Maximiano (1995), pode ser definido assim:

O processo de controle consiste em fazer a comparação e em tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos empregados em sua realização.

Sem um sistema eficaz de controle, o gestor não tem condições de tomar as decisões necessárias. Como decidir se não temos dados sobre o que está ocorrendo?

Imagine se você tivesse que dirigir um carro com uma venda nos olhos. O resultado provavelmente não seria muito positivo para você, não é verdade?

De nada valeria um excelente planejamento estratégico, por exemplo, se o controle não existir ou funcionar de modo frágil. Além disso, o controle permite que a instituição aprenda com seus erros e acertos.

 

Capítulo 9 – Coordenação

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Capítulo 9

Coordenação

9.1. Coordenação administrativa

A coordenação administrativa é um elemento da Administração fundamental nas empresas modernas. Quanto maiores a empresa e a especialização (divisão do trabalho entre seus membros), maior a necessidade de coordenar o trabalho.

De acordo com Gulick (1937 apud GRAHAM JR.; HAYS, 1994), coordenação “é a obrigação essencial de inter-relacionar as várias partes do trabalho”. Já para Fayol (apud

CHIAVENATO, 2011) a coordenação é “a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço”.

Imagine uma empresa que fabrique móveis de madeira. Não adianta que cada órgão da empresa seja eficiente em seu trabalho. É necessário que os esforços de todos sejam coordenados, ou seja, que todos os órgãos estejam funcionando em harmonia, buscando o mesmo objetivo em conjunto, para que essa empresa tenha sucesso.

Portanto, nada vale a área de produção fabricar um excelente produto, se a área comercial não conseguir vender esse tipo de móvel. Os móveis ficariam “encalhados”, não é mesmo?

 

Capítulo 10 – Comunicação

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Capítulo 10

Comunicação

A comunicação é um processo fundamental na vida de qualquer administrador.

Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes, funcionários, chefes etc.), devemos saber como podemos nos comunicar melhor com os diversos “públicos”.

Sem nos comunicarmos da maneira correta, não temos como motivar nossos funcionários, nem vamos liderá-los em busca dos objetivos da instituição.

Podemos afirmar que o processo de comunicação está envolvido em todos os demais processos administrativos, como o planejamento, a organização, a direção e o controle.

O processo de comunicação implica o compartilhamento de informações entre duas pessoas ou mais, em busca de alcançar um entendimento comum sobre um objeto ou uma situação (HITT; MILLER; COLLELA, 2007).

De acordo com Schermerhorn (2008): “A comunicação pode ser definida como um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a eles”.

Dessa maneira, a comunicação envolve a transmissão de uma mensagem de um indivíduo para outro. Trata-se de um processo que depende tanto da pessoa que envia quanto da pessoa que recebe a informação.

 

Capítulo 11 – Gestão da Mudança Organizacional

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Capítulo 11

Gestão da Mudança Organizacional

Existe uma frase muito utilizada por gestores: “quem fica parado, está na verdade andando para trás”. Ela indica a importância de que as organizações estejam sempre melhorando, adaptando-se às mudanças no ambiente externo.

O que seria adequado há vinte anos pode ser totalmente superado hoje em dia. Só precisamos analisar rapidamente alguns modelos de carros dos anos 1990 para perceber que não fariam muito sucesso nos dias de hoje, não é verdade?

A introdução de novas tecnologias, de novos concorrentes no mercado, de novos hábitos dos consumidores, pode gerar a necessidade de mudança na empresa.

A melhora deve ser constante, de maneira a elevar sua qualidade e competitividade perante seus concorrentes. De acordo com Certo:

Estas mudanças podem envolver qualquer segmento da empresa, mas geralmente afetam as linhas de autoridade, os níveis de responsabilidade de diversos membros da organização e as linhas estabelecidas de comunicação (CERTO; CERTO, 2006).

 

Capítulo 12 – Gestão de Conflitos

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Capítulo 12

Gestão de Conflitos

O conflito é um fenômeno comum sempre que falamos do trabalho em grupo.

Todas as vezes em que pessoas entram em contato com outras os conflitos aparecem.

De certa forma, o conflito é algo comum quando indivíduos têm valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam, imagine os colegas de trabalho!

Naturalmente, existem diversos tipos de conflitos. Alguns são derivados de motivos mais “concretos”, enquanto outros são originados de sentimentos e opiniões. Da mesma maneira, alguns são facilmente resolvidos, ao passo que outros são de difícil tratamento.

12.1. Mudanças nas visões sobre os conflitos

Se podemos dizer que sempre existiu conflito na relação entre as pessoas, a percepção de como esse conflito poderia ser gerenciado mudou bastante.

A visão tradicional percebia o conflito como algo naturalmente ruim, como um problema no funcionamento da instituição (ROBBINS, 2004). Nessa visão, o conflito era associado a termos como violência, destruição e irracionalidade.

 

Capítulo 13 – Organização, Sistemas e Métodos

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Capítulo 13

Organização, Sistemas e Métodos

A função de Organização, Sistemas e Métodos engloba diversas técnicas e ferramentas utilizadas na Administração. Seu objetivo é aprimorar o funcionamento e a operação das instituições.

Essa função também é conhecida por suas siglas (OSM e O&M) e esteve muito em voga nos anos 70 e 80 do século passado. De acordo com Cury (2007):

A função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura

(organograma), seus processos e métodos de trabalho.

Portanto, os principais “eixos” da função OSM são: a estrutura organizacional, a gestão de processos e os métodos de trabalho que os administradores utilizam.

A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa por meio da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos

(CHINELATO FILHO, 2008).

 

Capítulo 14 – Gestão da Qualidade

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Capítulo 14

Gestão da Qualidade

A qualidade é um conceito antigo, mas tem se tornado mais importante no dia a dia das organizações. As ideias principais que baseiam o significado atual da qualidade são, basicamente, as seguintes:

Atender às expectativas, requisitos e desejos dos clientes.

Executar as tarefas da melhor forma possível.

Preocupação constante em melhorar os processos de trabalho.

Não desperdiçar esforços e recursos.

Fazer correto o trabalho desde o princípio.

A gestão da qualidade é vista hoje como fundamental para o sucesso de uma instituição, pois a permite ser mais competitiva perante seus concorrentes, manter e conquistar novos clientes e ter uma atuação sustentável econômica e ambientalmente.

Existem muitas definições de qualidade; vejamos as principais a seguir (CARVALHO; PALADINI, 2012):

Definições de Qualidade

“Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor. Qualidade é adequação ao uso”

 

Capítulo 15 – Gestão do Conhecimento

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Capítulo 15

Gestão do Conhecimento

15.1. Conceitos de dados, informação e conhecimento

Para que possamos entender o que é gestão do conhecimento, necessitamos compreender os conceitos de dado, informação e conhecimento.

Um dado pode ser descrito como a matéria-prima da informação (SANTOS, 2001).

É a informação bruta – sem significado, sem um contexto. Já a informação são esses dados trabalhados, de modo que tenham um significado. Portanto, essas informações adquirem uma relevância muito maior.

De acordo com Davenport e Prusak (1998 apud CARBONE; BRADÃO; LEITE;

VILHENA, 2009):

O conhecimento é decorrente da informação, que, por sua vez, deriva de conjunto de dados.

Os dados são séries de fatos ou eventos isolados. São registros sem significado inerente, que se transformam em informações ao adquirirem significado. As informações são dados que, percebidos pelo indivíduo, têm relevância, propósito e causam impacto em seu julgamento ou comportamento. O conhecimento pode ser visto como conjunto de informações reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema preexistente.

 

Capítulo 16 – Processo Decisório

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Capítulo 16

Processo Decisório

16.1. Estrutura das decisões empresariais

Todos nós tomamos diversas decisões durante nossa vida, que podem ser complexas ou simples. Dessa forma, podem ser difíceis (qual será nossa profissão ou com quem casaremos) até mesmo decisões diárias, por exemplo, qual a marca de refrigerante escolheremos no almoço.

Quando você decidiu adquirir este curso tomou uma decisão, não é verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer esse concurso.

Dentro das organizações, também tomamos decisões. De certa forma, boa parte do trabalho de um administrador é a tomada de decisões. De acordo com Maximiano

(1995): “O processo de tomar decisões é um ingrediente substancial e inseparável das atividades de planejamento, organização, direção e controle”.

Toda decisão incluiria seis elementos (CHIAVENATO, 2011):

Elemento

Descrição

Tomador de decisão

É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação.

 

Capítulo 17 – Trabalho em Equipe

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Capítulo 17

Trabalho em Equipe

Uma organização é formada por diversas pessoas, pois suas atividades e processos demandam mais esforço e conhecimento do que uma pessoa só poderia fornecer.

Dessa forma, todas as organizações são compostas por grupos de pessoas, reunidas para alcançar um objetivo. Um grupo de pessoas poderia ser definido como:

Um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns (CHIAVENATO, 2010).

Os grupos em uma organização podem ser formais e informais (RENNÓ, 2013).

Os grupos formais podem ser visualizados pela estrutura organizacional, ou seja, pelos componentes de cada setor ou departamento.

As pessoas que compõem uma área da organização fazem parte de um grupo; as que fazem parte de outro departamento são integrantes de outro grupo etc.

Já um grupo informal não é facilmente identificado. Esses grupos são formados por pessoas que têm interesses comuns, relacionamentos de amizade etc. Eles se formam pela necessidade que temos de interagir com outras pessoas no ambiente de trabalho.

 

Capítulo 18 – Gestão de Pessoas

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Capítulo 18

Gestão de Pessoas

18.1. Atribuições básicas e objetivos

Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma gestão eficiente de pessoas é fundamental para que as organizações atinjam seus objetivos.

Mediante a capacidade e o empenho dos indivíduos, as empresas podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos lidar com os funcionários e colaboradores, portanto, atingiu status de processo crítico no mundo corporativo.

Durante seu trabalho como gestor, fazer é possível que desempenhe várias tarefas que são atribuições da área de Recursos Humanos: contratar algum funcionário, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, entre outras.

Realizar bem esse trabalho pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso para um administrador. A não ser que seu trabalho dependa somente de você, a gestão de pessoas será importante na sua vida!

 

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