Handbook da Teoria das Restrições

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A obra faz um exame detalhado do conceito da melhoria de desempenho global das organizações a partir de alguns pontos de alavancagem sistêmica. Os principais experts na teoria das restrições (theory of constraints – TOC) mostram como implementar a revolucionária metodologia de gerenciamento e melhoria desenvolvida pelo Dr. Eliyahu M. Goldratt.

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Capítulo 1 - Introdução à TOC: minha visão

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Introdução à TOC: minha visão

Eliyahu M. Goldratt

Existe uma história célebre sobre um gentio que abordou dois grandes rabinos da época e perguntou a cada um:

“O senhor conseguiria me ensinar tudo sobre o judaísmo no espaço de tempo em que eu consiga ficar apoiado em uma perna só?”.

O primeiro rabino o expulsou de sua casa, mas o segundo respondeu: “Não faça aos outros o que não deseja que façam a você. Isso é tudo sobre o judaísmo. O resto é secundário. Agora, vá e aprenda”.

Podemos fazer o mesmo? Podemos condensar toda a TOC em uma única frase? Acho que é possível condensá-la em uma única palavra: FOCO.

Foco

Existem várias definições para a palavra foco, mas um ocalizar tudo é sinônimo de bom ponto de partida é uma definição simples, tal não focalizar nada. como: “Foco: fazer o que deve ser feito”.

Em quase qualquer sistema, há uma variedade de medidas que podem contribuir para seu desempenho. Então, qual é dificuldade na focalização? Na verdade, não podemos utilizar todas as medidas favoráveis porque não temos tempo suficiente, dinheiro suficiente ou recursos suficientes. Porém, quanto mais

 

Capítulo 2 - Os problemas do gerenciamento de projetos

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Os problemas do gerenciamento de projetos

Ed Walker

Introdução

A maioria dos projetos fracassa! Geralmente, esse insucesso significa que os resultados reais de pelo menos um dos três objetivos do projeto não atendem às expectativas originais. O escopo do projeto diminuiu (as especificações originais foram alteradas), o projeto foi concluído com atraso (em comparação à data de conclusão original) ou o orçamento foi ultrapassado (os custos reais excederam os custos previstos do projeto). Em alguns projetos, dois ou mesmo todos esses três objetivos não foram concretizados.

Nas últimas quatro décadas, surgiram duas correntes de pesquisa na área de gerenciamento de projetos. Na corrente da ciência da administração, inúmeros pesquisadores acadêmicos estudaram as redes de projeto (a teoria) para identificar problemas específicos no método do caminho crítico/técnica de avaliação e revisão de programas (critical path method/program evaluation and review technique – CPM/PERT) – utilização da distribuição, de recursos limitados, de caminhos paralelos etc. – ou determinar o algoritmo mais eficaz para identificar o menor tempo de conclusão de um projeto. No âmbito do gerenciamento, inúmeros pesquisadores acadêmicos e profissionais estudaram o ambiente de gerenciamento de projetos para identificar os problemas humanos (falta de habilidades técnicas e de execução de projeto, falta de trabalho em equipe, falta de comunicação etc.) que estão por trás do fracasso dos projetos. Raras vezes esses pesquisadores reconheceram o trabalho da outra corrente de pesquisa como as possíveis causas do insucesso dos projetos. Em muitos casos, houve apenas uma discussão entre os cientistas da administração sobre a possibilidade de o problema em estudo ser a causa desse insucesso. Portanto,

 

Capítulo 3 - Cartilha de gerenciamento de projetos pela corrente crítica

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Cartilha de gerenciamento de projetos pela corrente crítica

Charlene Spoede Budd e Janice Cerveny

Introdução

Tal como o apoio das organizações à certificação profissional pelo Instituto de Geren1 ciamento de Projetos evidencia, existe um desejo entre as empresas de aprimorar suas competências nessa área. Ainda que essa categoria profissional tenha reconhecido a necessidade de se aprimorar e as empresas tenham tentado seriamente ganhar maior maturidade em gerenciamento de projetos, a maioria ainda se encontra nos níveis mais baixos de um modelo de maturidade típico de gerenciamento de projetos de cinco níveis e poucas atingiram os níveis mais altos da melhoria contínua.

O capítulo anterior, de Ed Walker, é uma excelente revisão de toda a história do gerenciamento de projetos. Os três capítulos seguintes – da empresa Realization, de Rob

Newbold e do Instituto Avraham Goldratt (Avraham Goldratt Institute – AGI) – cobrem os últimos avanços da corrente crítica (CC). Comparados aos outros capítulos desta parte, o Capítulo 3 contém um tutorial sobre o funcionamento da CC, bem como algumas propostas de implementação. Nossa premissa básica é de que o leitor conhece pouco ou nada a respeito do gerenciamento de projetos pela corrente crítica (GPCC).

 

Capítulo 4 - Obtendo resultados duráveis com a corrente crítica: um relatório de campo

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Obtendo resultados duráveis com a corrente crítica: um relatório de campo

Realization Technologies, Inc.

Informações preliminares

“Atrasado e com o orçamento estourado” é o que muitas vezes vem à mente sempre que alguém se refere a um “projeto”. Uma imagem igualmente desanimadora é a do trabalho de horas a fio, de apagamento de incêndios e do caos. Foi contra esse cenário que a corrente crítica (CC) foi introduzida pelo Dr. Eliyahu Goldratt em 1997.

Desde 1997, a CC foi implementada em uma grande variedade de organizações. Muitas delas obtiveram resultados nada menos que surpreendentes – quer no setor privado ou no público; quer com P&D básica ou projetos industriais; quer de grande ou pequeno porte; quer em países ocidentais ou orientais. Algumas ganharam distinção máxima,

1 como o Prêmio Franz Edelman de 2006 e o Prêmio Norte-Americano de Realização da

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TOC de 2009.

Objetivo e organização

Como todas as melhorias, os conceitos da CC são objetivos. Entretanto, exatamente como outros avanços revolucionários, a ciência por trás de um conceito não gera automaticamente seus benefícios. Os resultados mostrados na Tabela 4.1 foram extraídos da “engenharia” dos pormenores básicos da aplicação dos conceitos da CC na prática. Parafraseando, esse sucesso decorreu de 1% de ciência e 99% de engenharia.

 

Capítulo 5 - Obtendo adesão à mudança

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Obtendo adesão à mudança

Rob Newbold

Certa vez, um mestre pegou seu aprendiz favorito roubando. Indignado, o mestre lhe disse: “Não vou treinar um ladrão. Vá e só volte quando tiver mudado”.

O aprendiz, sentindo-se bastante envergonhado, passou o dia a vaguear pelo vilarejo, pensando na vida e em seu comportamento. À noite, ele voltou e disse: “Mestre, passei o dia refletindo sobre quem sou e o que gostaria de ser. Acho que vou agir de maneira diferente no futuro. Com toda a sinceridade, gostaria de voltar e continuar a ser seu aprendiz”.

O mestre lhe respondeu:“Perceber que você precisa mudar não é mudar. Vá e só volte quando tiver mudado”.

O aprendiz, um tanto desanimado, pôs-se novamente a caminho. Dessa vez viajou para uma cidade vizinha, trabalhando de vez em quando para se garantir. Após duas semanas, ele voltou e disse: “Mestre, passei duas semanas trabalhando e aprendendo e nunca mais me senti induzido a roubar. Tenho certeza de que agirei de modo diferente no futuro. Com toda a sinceridade, gostaria de voltar e continuar a ser seu aprendiz”.

 

Capítulo 6 - Gerenciamento de projetos em um mundo enxuto: aplicando o Lean/Seis Sigma no ambiente de projetos

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Gerenciamento de projetos em um mundo enxuto: aplicando o Lean/Seis Sigma no ambiente de projetos

Instituto Avraham Goldratt (AGI)

Introdução: um mundo enxuto

Para a maior parte das empresas do hemisfério ocidental, o apelo para a busca de uma disciplina de melhoria começou na década de 1980 com o programa da NBC “Se o Japão consegue... Por que nós não conseguimos?”. Muitas iniciaram o movimento de qualidade da destinação de recursos humanos e financeiros para essa finalidade. Investindo no treinamento oferecido pelo Dr. Edward W. Deming, Dr. Taiichi Ohno e Shingeo Shingo e tentando contornar o ataque violento de novas empresas de treinamento e consultoria que surgiam, a década de 1980, de meados até o fim, assistiu à introdução de uma miríade de técnicas – e a maioria parecia ter um acrônimo de três letras. Quer fosse o controle estatístico de processo

(CEP), o sistema Toyota de produção (STP), a troca rápida de ferramentas (single method exchange of die – SMED), o just-in-time (JIT) ou a manutenção produtiva total (total productive maintenance – TPM), especialistas externos e internos com diferentes técnicas baixavam em peso nas unidades de negócios para formar inúmeras equipes de melhoria de processo, todos disputando os mesmos recursos que naquele momento já eram totalmente necessários apenas para tocar o negócio.

 

Capítulo 7 - Revisão de literatura sobre tambor-pulmão-corda, gerenciamento de pulmões e distribuição

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Revisão de literatura sobre tambor-pulmão-corda, gerenciamento de pulmões e distribuição

John H. Blackstone Jr.

Introdução

Este capítulo traz o método da TOC aplicado ao planejamento e ao controle de produção e estoque. Seu principal objetivo é apresentar a literatura sobre a programação tambor-pulmão-corda (TPC) e a execução e supervisão desse cronograma por meio do gerenciamento de pulmões (GP). Atualmente, os especialistas da TOC acreditam que o GP é essencial para a eficácia do sistema TPC. Esse mecanismo de programação e supervisão foi ampliado para as cadeias de suprimentos a fim de puxar o estoque até os clientes. Essa extensão da

TOC para as cadeias de suprimentos é conhecida como reabastecimento rápido.

Neste capítulo também serão examinados artigos que abordam as características e aplicações do TPC, do GP e do método de reabastecimento da TOC.

O TOCICO Dictionary (Sullivan et al., 2007, p. 18) define TPC como “o método da TOC de programação e gerenciamento de operações. O TPC é estruturado com os seguintes elementos: (1) O tambor geralmente identifica a restrição ou recurso com restrição de capacidade (capacity constraint resource – CCR), que processa o trabalho em uma sequência específica, baseada no prazo de entrega solicitado pelo cliente, bem como na capacidade finita de recursos; (2) os pulmões de tempo protegem a programação contra as variabilidades; e (3) a corda é o mecanismo para inibir a liberação de matérias-primas e compatibilizar o consumo na restrição”. (© TOCICO 2007. Utilizada com permissão. Todos os

 

Capítulo 8 - TPC, gerenciamento de pulmões e classificação de fluxo VATI

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TPC, gerenciamento de pulmões e classificação de fluxo VATI

Mokshagundam (Shri) Srikanth

Introdução

A teoria das restrições (theory of constraints – TOC) oferece um método simples e prático para lidar com o problema de gerenciamento de sistemas complexos. Neste capítulo, analisamos a aplicação da TOC nos ambientes de produção. Esses ambientes estão entre os sistemas mais complexos, caracterizados por um alto nível de dependência e variabilidade. O planejamento do trabalho de vários recursos (frequentemente, cem ou mais), a aquisição de matérias-primas dos fornecedores e a coordenação de todas as atividades com o objetivo de cumprir as datas de entrega prometidas são tarefas sem dúvida muito difíceis. O desenvolvimento de sistemas de planejamento por computador ou que utilizam o computador como base foi um dos principais fatores a tornar a realização dessas atividades complexas mais fácil. Infelizmente, os computadores não foram capazes de sanar todos os males e, em muitos casos, sua utilização agravou o problema. De acordo com minha experiência, a

 

Capítulo 9 - Do TPC ao TPC simplificado na produção sob encomenda

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Do TPC ao TPC simplificado na produção sob encomenda

Eli Schragenheim

Introdução

Tambor-pulmão-corda – TPC (drum-buffer-rope – DBR) é o nome dado por Eli Goldratt a um método de planejamento de produção simples e eficaz. Esse nome está enraizado na analogia com a caminhada de escoteiros descrita em A Meta (Goldratt e Cox, The

Goal, 1984, Capítulos 13-15). Na época, o TPC foi o alicerce da teoria das restrições (theory of constraints – TOC) e continuou sendo a aplicação mais conhecida dessa teoria até o surgimento da corrente crítica (Goldratt, Critical Chain, 1997), que delineia os conceitos correspondentes ao planejamento de projetos.

O tambor-pulmão-corda simplificado (TPC-S) é uma variação da metodologia TPC original. De acordo com a proposição de Schragenheim e Dettmer (2000), em Manufacturing at Warp Speed (Produção em alta velocidade), o TPC-S é uma substituição mais simples, válida e particularmente adequada quando a implementação precisa utilizar um software de planejamento das necessidades de material (material requirements planning –

 

Capítulo 10 - Gerenciamento da produção para estoque e o conceito de produção sob encomenda

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Gerenciamento da produção para estoque e o conceito de produção sob encomenda

Eli Schragenheim

Introdução

Existe alguma diferença básica entre atender a um pedido de produção de um cliente específico e fabricar com base em uma expectativa de demanda futura? Do ponto de vista empresarial, existe uma diferença óbvia: produzir com base em uma expectativa de demanda significa risco, ao passo que atender a um pedido de produção específico parece algo suficientemente seguro. Entretanto, uma vez que se decida produzir para estoque, de acordo tanto com uma previsão formal ou informal, existe alguma diferença entre as regras subjacentes ao planejamento e execução da produção?

O método tradicional não vê muita diferença entre a produção para estoque (make-to-stock – MTS) e a produção sob encomenda (make-to-order – MTO), com relação ao gerenciamento da produção. Portanto, é bastante comum haver em uma mesma ordem de serviço uma quantidade coberta por pedidos de cliente e uma quantidade baseada na expectativa de demanda.

 

Capítulo 11 - Gerenciamento da cadeia de suprimentos

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Gerenciamento da

1 cadeia de suprimentos

Amir Schragenheim

Introdução: o método atual de gerenciamento da cadeia de suprimentos

É quarta-feira à tarde. Estou entrando no supermercado para comprar alguns pimentões verdes. Porém, não há nenhum pimentão no estoque. Também não consigo encontrar tomates de boa qualidade. Prossigo então para a loja Office Depot. Ouvi excelentes críticas sobre um novo mouse que a Microsoft lançou e gostaria de adquirir um. Contudo, me deparei com a prateleira vazia, na qual se lia “esgotado”.

Quantas vezes você foi a uma loja para comprar um lindo par de sapatos que queria e não encontrou nenhum do seu número?

Por que as lojas não mantêm uma quantidade adequada de estoque para atender à demanda? Elas parecem ter muito estoque. Por que elas não conseguem fazer direito uma coisa tão simples?

Na era moderna, a cadeia de suprimentos funciona de uma maneira que parece fazer muito sentido. Os fabricantes têm máquinas robóticas para automatizar os processos; vários já instalaram sistemas novos e avançados de planejamento de recursos corporativos

 

Capítulo 12 - Cadeia de suprimentos integrada

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Cadeia de suprimentos integrada

Além do MRP: como o reabastecimento sincronizado ativamente atenderá ao atual desafio da sincronização de materiais

Chad Smith e Carol Ptak

Introdução

A eficácia de qualquer sistema deve ser avaliada com base nos resultados que ele obtém.

No ambiente atual, as empresas e as cadeias de suprimentos que buscam sistematicamente um sistema de planejamento de materiais eficaz percebem pelo menos um ou uma combinação de três principais resultados empresariais:

• Desempenho inaceitável do estoque. Isso é identificado quando se tem muito estoque do material errado, pouquíssimo estoque do material correto, alta obsolescência ou poucos giros de estoque. Frequentemente as empresas podem identificar vários desses problemas ao mesmo tempo.

• Desempenho inaceitável do nível de atendimento. Os clientes continuam pressionando a empresa, que rapidamente apresenta uma pontualidade de entrega insatisfatória, baixos índices de atendimento e uma sofrível satisfação das necessidades dos clientes. Além disso, os clientes sempre tentam forçar uma queda nos preços.

 

Capítulo 13 - Medidas tradicionais em finanças e contabilidade, problemas, revisão de literatura e medidas da TOC

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Medidas tradicionais em finanças e contabilidade, problemas, revisão de literatura e medidas da TOC

Charlene Spoede Budd

Introdução

Este capítulo é uma introdução básica à contabilidade de ganhos (CG). Para apresentar uma perspectiva histórica, oferecemos uma breve revisão tanto do ambiente de negócios quanto do desenvolvimento das metodologias da contabilidade de custos.

O pessoal de contabilidade normalmente é o último a receber treinamento sobre a teoria das restrições (theory of constraints – TOC). Constantemente nos surpreendemos com as implementações da TOC divulgadas que, embora bem-sucedidas, não têm nenhum funcionário treinado em contabilidade e finanças. No entanto, os funcionários operacionais esperam que eles possam superar a resistência aos seus planos de melhoria. Um defensor bem-sucedido da implementação da TOC, vigorosamente apoiado pelo diretor executivo, lamentou que não compreendia por que o departamento de contabilidade havia contratado mais funcionários para acompanhar o custo de cada operação quando na verdade ele já havia estabelecido uma perfeita linha de fluxo. Os contadores estavam fazendo o que lhes havia sido ensinado. Como eles não compreendiam os conceitos da TOC, quando tinham informações suficientes, costumavam questionar o custo de determinadas operações, divulgar eficiências locais e oferecer outras informações enganosas, como os custos unitários.

 

Capítulo 14 - Resolução de dilemas relacionados a mensuração/desempenho

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Resolução de dilemas relacionados a mensuração/desempenho

Debra Smith e Jeff Herman

Introdução

Quais são os dilemas da mensuração/desempenho? Para os objetivos deste capítulo, digamos que os dilemas sejam as situações que colocam pessoas, departamentos, divisões e empresas em direções opostas ou como concorrentes. Por exemplo, o responsável pelo departamento de compras fica dividido entre escolher o fornecedor mais barato e o fornecedor mais confiável; o supervisor de turno fica em dúvida sobre se deve ou não autorizar horas extras; o vendedor suplica por uma data de entrega mais adiantada em contraposição ao programador que não deseja atrapalhar a programação; o controlador deseja terceirizar em contraposição ao gerente de fábrica que deseja manter as atividades internas; o diretor financeiro quer reduzir drasticamente o estoque enquanto o vice-presidente de vendas quer mantê-lo ou mesmo aumentá-lo; e o gerente de engenharia deseja padronizar os produtos em contraposição ao gerente de vendas que deseja vender soluções personalizadas. Esses dilemas com frequência estão relacionados a uma série sempre inconstante e frustrante de compromissos diários, semanais, trimestrais e anuais insatisfatórios. Esses compromissos podem custar muito dinheiro para as empresas, visto que as pessoas e os recursos ficam divididos entre duas posturas normalmente extremas.

 

Capítulo 15 - Melhoria contínua e auditoria

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Melhoria contínua e auditoria

Dr. Alan Barnard

Introdução

A meta: obtenção de melhoria contínua ou permanente

É fundamental para o sucesso e viabilidade de qualquer empresa a percepção (pela equipe de administração) de que a melhoria não é algo que ocorre uma única vez e de que o processo de melhoria contínua ou permanente exige mudanças contínuas. Infelizmente, nem todas as mudanças geram melhorias e mudanças contínuas podem prejudicar a estabilidade. Garantir que toda e qualquer mudança significativa produza alguma melhoria

(tanto no desempenho quando na estabilidade) para a organização como um todo é um dos desafios mais importantes que a administração de qualquer empresa enfrenta. Isso exige um mecanismo de focalização confiável para que seja possível diferenciar todos os vários processos e áreas que podem ser melhorados daqueles poucos que devem ser melhorados (para que a empresa concretize mais unidades da meta no presente e no futuro).

 

Capítulo 16 - Estudos de caso sobre implementações holísticas da TOC

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Estudos de caso sobre implementações holísticas da TOC

Constatações nos setores público e privado

Dr. Alan Barnard e Raimond E. Immelman

Introdução

Este capítulo apresenta uma perspectiva histórica a respeito da necessidade de um método holístico para a implementação da teoria das restrições (theory of constraints – TOC) e também compartilha as experiências e ideias de dois especialistas da TOC (Alan Barnard e Ray Immelman), ambos responsáveis por várias implementações dessa teoria, por meio de dois estudos de caso de implementações holísticas da TOC – um do setor público

(gestão de resíduos sólidos em cidades africanas) e um do setor privado (First Solar Inc.).

Perspectiva histórica das implementações holísticas da TOC

Normalmente as pessoas são apresentadas à TOC por meio do livro The Goal (A Meta)

(Goldratt, 1984). Uma pergunta comum após a leitura desse livro é: “Como podemos reproduzir os êxitos de Alex Rogo descritos em A Meta?”.

 

Capítulo 17 - Modelos de estratégia tradicionais e a teoria das restrições

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Modelos de estratégia tradicionais e a teoria das restrições

Marjorie J. Cooper

Introdução

Estratégia é um conceito difícil e com frequência maldefinido, mas esse termo é empregado habitualmente e os indivíduos parecem saber ao menos o que eles consideram uma estratégia. Por exemplo, as pessoas têm estratégias para realizar coisas, de uma simples estratégia para evitar o trânsito intenso em seu percurso do trabalho para casa a uma complexa estratégia para adquirir e poupar o dinheiro da faculdade dos filhos. Algumas pessoas têm estratégias para evitar determinadas coisas, como dedicar muitas horas ao trabalho, ter de ouvir a ladainha de um vizinho ou ser pego pelo cônjuge devorando um chocolate Godiva.

Em seu nível mais simples, a ideia de estratégia não é estranha à maioria das pessoas.

As organizações também têm estratégias. Os processos para desenvolver e implementar essas estratégias podem ser detalhados e rigorosos; entretanto, com frequência a elaboração de estratégias – sem falar de sua implementação subsequente – carece de eficácia e produz resultados abaixo do esperado. Embora a área de estratégia empresarial dentro das disciplinas acadêmicas seja relativamente nova, há várias décadas novas teorias sobre a concepção e implementação de estratégias têm surgido nas escolas de negócios e entre os profissionais. Este capítulo examinará as principais escolas de pensamento sobre estratégia, bem como os pontos fortes e fracos dessas teorias. Abordaremos individualmente as estratégias empresariais genéricas, as estratégias de marketing e as estratégias de vendas, mas defenderemos a tese de que a vinculação de estratégias isoladas a departamentos específicos é na melhor das hipóteses ineficaz e, mais provavelmente, prejudicial às metas de longo prazo predominantes da organização.

 

Capítulo 18 - Estratégia da teoria das restrições

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Estratégia da teoria das restrições

Gerald Kendall

Introdução: o que distingue a estratégia da TOC?

Nos últimos 20 anos, alguns líderes notáveis divulgaram uma profusão de conhecimentos sobre estratégia. Se você já tiver lido best-sellers como Execution (Execução) (2002), de Bossidy e Charan, Good to Great (2001) (De Bom a Excelente), de Collins, ou Leading Change (1996)

(Liderando a Mudança), de Kotter, você deve estar se perguntando que diferença existe em uma estratégia da Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC). Para compreendê-la melhor, considere este exemplo. Um fabricante canadense levou vários anos para obter um desempenho de data de entrega (DDE) de 80% nos pedidos dos clientes, acima da média em seu setor. Em três meses de implementação da árvore de estratégias e táticas da TOC, seu DDE saltou para 90%. Em uma única palavra, o que fez diferença foi foco.

A estratégia da TOC tem mais a ver tanto com a escolha de não realizar muitas coisas quanto com a focalização no maior ponto de alavancagem de uma organização. A TOC pressupõe que em todo sistema complexo existe uma “simplicidade inerente”. Isso significa que pouquíssimas restrições (pontos de alavancagem) determinam o desempenho de um sistema.

 

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