O Modelo Toyota de Melhoria Contínua

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Esta obra examina a implantação de sistemas lean e identifica a causa-raiz do fracasso de muitas dessas iniciativas nas empresas. Destaca a importância de ir além da implementação de ferramentas lean e da construção de uma cultura de melhoria contínua que ligue a excelência operacional com a estratégia de negócios. Traz estudos de caso de sete diferentes indústrias e reflexões que irão ajudá-lo a pensar sobre a sua organização e a jornada em direção a um modelo ideal.

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1. Melhoria contínua em direção à excelência

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Capítulo 1

Melhoria contínua em direção

à excelência

O motivo por trás da ausência de foco no produto e nas pessoas em tantas empresas americanas é, cremos, (...) o excesso de confiança em análises feitas em torres de marfim das grandes corporações e em truques financeiros, ferramentas que parecem eliminar os riscos, mas que, infelizmente, também eliminam a ação.

—Thomas Peters e Robert H. Waterman Jr.,

Vencendo a Crise

A melhoria contínua como busca da excelência

É difícil imaginar um CEO respeitável dizendo: “Minha visão para a empresa é de mediocridade”. A excelência parece ser um objetivo universal. Mas nossa experiência de trabalho com muitas empresas é que as ações dos altos executivos tendem a produzir mediocridade, não excelência. Talvez seja uma questão de definição. Quando o CEO estabelece as metas de negócios, elas costumam ser expressadas em termos de rentabilidade e crescimento. Liderar o setor nessas áreas significa o mesmo que buscar excelência? Se a empresa cresce rapidamente com fusões e aquisições e se torna a maior do setor, com o preço de suas ações nas alturas, será que ela alcançou a excelência?

 

2. O PDCA e a busca por excelência

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Capítulo 2

O PDCA e a busca por excelência

O comprometimento de longo prazo com novos aprendizados e novas filosofias é necessário para qualquer gerência que busque transformação. Os covardes e medrosos, e quem espera resultados rápidos, estão fadados a se decepcionar.

—W. Edwards Deming, consultor, estatístico e educador americano

O PDCA como modo de pensar e aprender

O conceito de planejamento-execução-verificação-ajuste (PDCA) foi ensinado à Toyota pelo Dr. W. Edwards Deming, que estava ensinando o que aprendera com o Dr. Walter Shewhart, pioneiro em controle estatístico de processos do Bell Laboratories. O foco era a solução preventiva de problemas para reduzir a variabilidade em todo o sistema e produzir cada componente, subsistema e produto completo da maneira certa da primeira vez, sem a necessidade do desperdício das ações corretivas. Uma mensagem fundamental era que a boa solução de problemas começa com um bom planejamento. O bom planejamento se baseia em fatos. E como todos os fenômenos do mundo real são dinâmicos, não estáticos, Shewhart e Deming representavam a natureza dinâmica dos problemas com estatísticas.

 

3. Como a melhoria de processo pode desenvolver pessoas excepcionais

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Capítulo 3

Como a melhoria de processo pode desenvolver pessoas excepcionais

Enquanto trabalhava, pensei que esse mesmo descuido surgia nos manuais para computadores digitais que eu estava revisando. (...) Ocorreu-me também que não existe manual que trate da verdadeira questão da manutenção das motocicletas, o aspecto mais importante de todos. A preocupação com o que se faz é considerada sem importância, ou então simplesmente subentendida.

—Robert Pirsig, Zen e a Arte da Manutenção das Motocicletas

Falta de excelência: uma história de gavetas de geladeira

Um dia, Liker recebeu uma ligação de um potencial cliente. Com uma voz grossa e impaciente, o homem explicou que era vice-presidente e diretor de operações de uma empresa que fornecia cestos de arame a fabricantes de geladeiras. São aqueles cestos que funcionam como gavetas, que abrem e fecham.

A empresa estava utilizando produção enxuta havia algum tempo, explicou, e ele acreditava na ideia, mas ela estava avançando a passo de tartaruga. Ele visitara a fábrica da empresa no México pouco tempo atrás para observar os resultados de seminários de kaizen. A fábrica reunira uma equipe para se concentrar intensamente na melhoria de um processo, e em apenas cinco dias fizera muito mais que todas as outras unidades em meses de atividade enxuta.

 

4. Processos enxutos começam com um propósito

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Capítulo 4

Processos enxutos começam com um propósito

Uma visão não é apenas uma imagem do que poderia ser, ela

é um apelo ao que há de melhor em nós, um chamado a nos transformarmos em algo mais.

—Rosabeth Moss Kanter, professor de Harvard e autor de livros de administração

Uma história de duas transformações enxutas

1

(casos combinados)

A Mecheng fabrica painéis de controle com engenharia customizada para serem usados em usinas de energia, plataformas petrolíferas, fábricas e outras aplicações complexas. Ela possui dezenas de milhares de versões customizadas para cada aplicação. A empresa não conseguia sequer imaginar como utilizar conceitos enxutos em um mix de produtos tão complexos, com tempos de ciclo nos processos que podem variar por um fator de 10 e demandas que podem dobrar de uma semana para a outra. Os clientes reclamavam bastante, pois precisam esperar meses pelos produtos e ficavam particularmente insatisfeitos com os defeitos de qualidade. Um concorrente estava roubando espaço da empresa com preços menores. A Mecheng precisou reduzir seus próprios preços e as margens de lucro estavam desaparecendo. A empresa contratou a consultoria BigLean para ajudá-la a dar a volta por cima.

 

5. Tornar processos enxutos ou desenvolver sistemas enxutos?

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Capítulo 5

Tornar processos enxutos ou desenvolver sistemas enxutos?

Um sistema é uma rede de componentes interdependentes que trabalham em conjunto para tentar realizar um objetivo. O sistema precisa ter um objetivo. Sem objetivo, não há sistema (...) O que precisamos fazer é tentar aprender a trabalhar dentro do sistema, ou seja, todo mundo, todas as equipes, todas as plataformas, todas as divisões, todos os componentes existem não para buscar lucro ou reconhecimento individual competitivo, mas para contribuir para o sistema em geral e fazer com que todos saiam ganhando.

—W. Edwards Deming, consultor, estatístico e educador americano

Tornando os processos enxutos

Um processo é uma série de ações, mudanças de estado ou funções que produzem um resultado. Os processos podem ser considerados um passo de transformação, por exemplo, realizar uma furação, ou como em um fluxo de valor, no qual todos os passos do começo ao fim produzem o resultado desejado.

 

6. Quando o orgânico encontra o mecanicista: inspeção e reparo naval enxutos

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Capítulo 6

Quando o orgânico encontra o mecanicista: inspeção e reparo naval enxutos

(com Robert Kucner)

Você não pode ir tão rápido em tentar realizar mudanças antes de as pessoas estarem prontas para aceitá-las. Isso não significa que você não faz nada, mas sim que faz o que precisa ser feito de acordo com as prioridades.

—Eleanor Roosevelt (1884–1962), primeira-dama dos EUA, palestrante e escritora

É muito tentador incluir apenas sucessos absolutos em um livro sobre excelência, ainda mais quando os autores se envolveram pessoalmente na posição de sensei. Infelizmente, como vimos no Capítulo 1, os sucessos absolutos são raros na produção enxuta. Assim, estaríamos propagando um mito se sugeríssemos que toda empresa na qual trabalhamos se transforma em um modelo de produção enxuta.

Um dos nossos clientes (que chamaremos de Reman) repara e vistoria submarinos e porta-aviões para a Marinha dos EUA em quatro estaleiros ao redor do país. Bob Kucner, que conta a história nesse caso, foi o consultor. Bob se orgulha em dizer que ajudou a fazer uma diferença positiva na vida de muitos trabalhadores. O caso é narrado do ponto de vista de Bob e nas suas próprias palavras.

 

7. Um sensei australiano ensina novos truques a uma empresa japonesa orgulhosa: levando o STP a um fabricante de equipamentos complexos

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Capítulo 7

Um sensei australiano ensina novos truques a uma empresa japonesa orgulhosa: levando o

STP a um fabricante de equipamentos complexos

(com Tony McNaughton)

A paciência é a companheira da sabedoria.

—Santo Agostinho, teólogo cristão

Nesse caso inusitado, Tony McNaughton, com seu treinamento clássico no Sistema Toyota de Produção (STP) da filial australiana da empresa, se tornou o sensei de uma empresa ocidental no Japão que fabrica equipamentos complexos (com nível de complexidade semelhante a máquinas de CNC, caminhões comerciais e robôs). A empresa tinha uma cultura que compartilhava muitas características com a da Toyota, mas o sistema de produção seguia uma programação tradicional e era “empurrado”, muito fraco nas características técnicas do STP. Mais do que isso, o comportamento não enfocava o kaizen e a solução de problemas no dia a dia. Durante um período de cinco anos, Tony ensinou e instruiu a empresa até ela alcançar um novo nível. Este é um exemplo mais tradicional de produção em massa, apesar de envolver grandes equipamentos complexos a uma velocidade de linha de 1/10 a da Toyota. Nesse caso, temos a oportunidade de observar o método de instrução ortodoxo de um mestre do STP, tal como Tony aprendera.

No começo de 2005, Jeff Liker recebeu uma ligação de um executivo que trabalhava para uma fabricante de equipamentos complexos no Japão (vamos chamá-la de ComplexEquip). Seu chefe, diretor

 

8. Mineração enxuta de minério de ferro na região de Pilbara, Austrália Ocidental

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Capítulo 8

Mineração enxuta de minério de ferro na região de Pilbara,

Austrália Ocidental

O passado é o passado. O importante é a condição atual e o que faremos para irmos além de onde estamos hoje.

—Taiichi Ohno, Toyota Motor Corporation

Quem é consultor de produção enxuta logo se cansa de ouvir “nós somos diferentes”. Qualquer trabalho inclui processos fundamentais variados, um elemento que está sempre presente em algum nível. Todos os processos têm perdas que ocultam problemas e representam obstáculos ao fluxo unitário de peças. Queremos utilizar o ciclo planejamento-execução-verificação-ajuste para melhorar o fluxo com o passar do tempo. É uma ideia simples e direta. Entretanto, somos forçados a admitir que de vez em quando ficamos um pouco ansiosos com um novo processo que parece, pelo menos a princípio, ser diferente mesmo.

Neste capítulo, recontamos a jornada à produção enxuta em uma mina de minério de ferro na Austrália. Jeff Liker recebeu o pedido de ajudar a desenvolver uma cultura Modelo Toyota e escolheu Jim Franz para ser o sensei enxuto. Jim morou na Austrália com sua família quando foi consultor interno em produção enxuta da Ford, então ficou feliz com essa oportunidade de viajar ao passado. Foi um grande desafio entender um processo que cobria uma ampla área geográfica, com a detonação de jazidas enormes, caminhões circulando de um lado para o outro, escavadeiras gigantescas coletando minério e um percurso de quilômetros

 

9. Dando vida às ideias de Ford no Henry Ford Health System Labs com a liderança pelo PDCA

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Capítulo 9

Dando vida às ideias de Ford no

Henry Ford Health System Labs com a liderança pelo PDCA

(com Dr. Richard Zarbo)

Qualidade significa fazer certo quando ninguém está olhando.

—Henry Ford, industrialista americano e pioneiro do método de produção da linha de montagem

Desde que a produção enxuta se tornou um movimento amplo, parece que a cada cinco anos algum setor da economia se transforma no novo queridinho de todos. O movimento começou na indústria automobilística e se difundiu para outras indústrias pesadas, depois para as de pequeno e médio porte, e então para as bases militares americanas que consertavam e vistoriavam sistemas bélicos. Em 2005, a ideia havia se disseminado pelo setor bancário, call centers, minas, governo, serviços públicos, armazenamento, varejo e muitos outros, tudo em escala global. Mas o grande troféu do movimento enxuto seria a saúde.

Estimativas indicam que a saúde consome 16% do produto interno bruto americano todos os anos. O presidente Barack Obama realizou a transformação mais radical do seguro de saúde desde a criação da previdência social; um elemento central de sua promessa é reduzir os custos de saúde. Então é muito natural que a saúde enxuta se transforme na próxima fronteira a ser conquistada. A questão é o que significa saúde enxuta e como seria o sucesso desse movimento. Um programa de redução de custos, por assim dizer, a todo custo? A implementação clínica

 

10. Ensinando indivíduos a fluir por meio dos números: transformando processos do sistema de saúde

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Capítulo 10

Ensinando indivíduos a fluir por meio dos números: transformando processos do sistema de saúde

(com Steve Hoeft)

Não interessa quanto poder, brilhantismo ou energia você tem. Se não controlá-lo e enfocá-lo em um alvo específico, e mantiver esse foco, você nunca vai realizar tudo que suas habilidades poderiam.

—Zig Ziglar, palestrante motivacional

Steve Hoeft trabalhou conosco por cerca dez anos antes de se juntar

à empresa que se tornaria o Altarum Institute e fundar sua prática de saúde enxuta. Steve foi treinado por alguns dos melhores especialistas em STP do Japão enquanto trabalhava em uma fornecedora de assentos naquele país e, mais tarde, por uma fornecedora de assentos americana.

Steve é tenaz e não economiza energia quando o assunto é melhorias.

Ele tem um instinto de sensei que faz com que enxergue com clareza a situação real no gemba e envolva equipes de principiantes num processo animado de solução de problemas reais. Não é surpresa que ele se adaptou rapidamente ao trabalho de implementar o sistema enxuto aos serviços de saúde e se tornou um líder nessa área.

 

11. Transformando a engenharia de produtos em uma indústria de autopeças norte-americana

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Capítulo 11

Transformando a engenharia de produtos em uma indústria de autopeças norte-americana

(com Charlie Baker)

A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.

—Peter Drucker, professor e escritor de administração

Como “tornar enxuto” um processo de engenharia? A engenharia é um processo complicado com um forte foco em conhecimento. Os ciclos iterativos são frequentes. Cada estação de trabalho é uma pessoa. Os tempos de produção de cada peça podem variar de segundos a meses.

Não há muito o que observar com um cronômetro. Mesmo a definição de perda não está clara. Se geramos um conceito de engenharia, testamos e ele falha, o resultado é um defeito. Parece uma perda, mas o experimento nos ensinou sobre algo que não funciona. Nesse sentido, ele foi um trabalho que agregou valor. Alguns autores dizem que aprendemos o mesmo com as falhas e com os sucessos: toda aprendizagem agrega valor. A realidade é que essas áreas cinzentas da definição da perda são triviais em comparação com as incríveis quantidades de perda produzidas por entregas que atravessam muitos departamentos que envolvem o desenvolvimento de produtos, incluindo vendas, marketing, finanças, qualidade, diversos especialistas em engenharia de produção, engenharia de ferramental, engenharia industrial, fornecedores de peças, fornecedores de ferramental, fornecedores de equipamento e muito mais. E então temos o ruído criado pela alta gerência, cujos membros muitas

 

12. Produção enxuta estilo Nuclear

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Capítulo 12

Produção enxuta estilo Nuclear

(com John Drogosz)

O contrário de uma grande ideia é outra grande ideia.

—Niels Bohr, físico

A Nuclear Corporation desenvolve e fabrica “feixes”de combustível nuclear para muitas das usinas nucleares que produzem energia elétrica nos Estados Unidos. Nosso trabalho com a Nuclear começou em 1998, quando a empresa começou sua jornada enxuta em uma pequena operação de montagem no Leste dos Estados Unidos e descobriu os benefícios concretos de implementar a produção enxuta. Em 2001, a empresa controladora adquiriu uma rival da Costa Oeste. O vice-presidente de operações da Nuclear estava convencido dos benefícios da produção enxuta e queria que a nova aquisição desse início à sua própria jornada enxuta assim que possível.

John Drogosz foi o consultor nesse esforço, e acompanha a jornada enxuta da Nuclear há quase dez anos. Este capítulo é narrado do ponto de vista de John, pois ele facilitou a jornada enxuta da unidade na Costa

 

13. Uma volta do ciclo planejamento-execução-verificação-ajuste (PDCA): uma história enxuta na Alte Schule

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Capítulo 13

Uma volta do ciclo planejamento-execução-verificação-ajuste (PDCA):

1 uma história enxuta na Alte Schule

Uma caminhada de mil milhas começa com um único passo.

—Lao Tsé, filósofo chinês

Um fator crucial para o sucesso dos casos verídicos da Seção II foi o desenvolvimento de um modelo enxuto em alguma parte da empresa. O propósito

é demonstrar sucesso e ensinar o que significa uma implementação profunda do sistema, algo que vai além da implementação superficial de ferramentas enxutas, e consegue penetrar na cultura da empresa em si. Para dar uma ideia visceral desse processo, visitaremos uma empresa fictícia, a Alte Schule, que dá início à sua jornada enxuta orientada por um sensei do tipo que recomendamos neste livro. A história começa com a equipe de implementação se reunindo na segunda-feira de manhã. Na sexta-feira passada, a liderança local aprovou o projeto piloto de produção enxuta, a “linha modelo”, na terminologia da Toyota.

 

14. Sustentando, disseminando, aprofundando: voltas contínuas do ciclo PDCA

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Capítulo 14

Sustentando, disseminando, aprofundando: voltas contínuas do ciclo PDCA

Aprender não é algo que se alcança por acaso, mas algo que deve ser buscado com ardor e a que devemos nos dedicar com diligência.

–Abigail Adams, segunda primeira-dama dos Estados Unidos

No Capítulo 13, tivemos a oportunidade de nos aprofundar no processo de transformação e vivenciá-lo do ponto de vista de instrutores internos de produção enxuta e Tim, seu sensei destemido. A Alte Schule Inc. realizou uma transformação incrível em um de seus processos básicos. Os membros de equipe mapearam o fluxo de valor, desenvolveram um leiaute enxuto e eliminaram perdas. “Agora já somos enxutos?” É possível imaginar como Tim responderia se um dos membros da equipe fizesse essa pergunta ingênua:

Parabéns, pessoal. Conseguimos completar uma volta do ciclo planejamento-execução-verificação-ajuste (PDCA) em uma pequena parte da Alte

Schule. Descobrimos algumas ferramentas poderosas e abrimos os olhos para a oportunidade tremenda que temos de melhorar nossos processos. Na jornada para compreender o PDCA e as experiências com melhorias, acabamos de dar nossos primeiros passos, como um bebê que atravessa a sala de casa para cair nos braços da mãe. Agora vamos dar uma segunda volta no ciclo e continuar aprendendo a caminhar. Seremos “enxutos” apenas quando não tivermos mais nada para aprender.

 

15. A melhoria contínua como estilo de vida

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Capítulo 15

A melhoria contínua como estilo de vida

Ponto de Deming 7: Adotar e instituir liderança. A gerência deve ter a capacidade e a autonomia, a começar pela gerência sênior, de conhecer os detalhes do negócio que incluirão a operação dos equipamentos, pois seus membros precisam saber como operar o trabalho que irão supervisionar.

—W. Edwards Deming, consultor, estatístico e educador americano

Temos um pouco de medo da palavra conclusão, e receamos usá-la neste livro. Ela sugere que chegamos a algum ponto final, o que vai de encontro às ideias defendidas até aqui. Em vez concluir, preferimos refletir.

Começamos este livro com algumas palavras fortes sobre como as ações da maioria das empresas as coloca na busca por mediocridade, não excelência. Estávamos puxando briga, claro. Escrevemos sobre as diferenças entre tratar a excelência como um hobby e tratá-la como vocação, e tudo que envolve a luta pela excelência. A partir de pesquisas realizadas nas décadas de 1980 e 1990, descobrimos um elemento comum entre as empresas americanas: aquelas que tiveram mais sucesso eram motivadas por valores compartilhados e nos quais os membros da organização acreditavam com firmeza. Entretanto, também mencionamos a ressalva de que as empresas que produziram excelência no passado estavam tão vulneráveis à decadência quanto todas as outras. Essas empresas tinham líderes excelentes, mas os líderes não eram professores e não institucionalizaram a aprendizagem, o pensamento planejamento-execução-verificação-ajuste (PDCA), etc. Algumas poucas empresas, no entanto, fizeram um esforço consciente para desenvolver a próxima geração de líderes, sucessores da geração atual, e man-

 

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