Mudança: Uma Crônica sobre Transformação e Logística Lean

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O autor usa a ficção para tratar de dois temas de interesse crescente: mudança organizacional e logística lean. Será provavelmente, o primeiro a livro se dedicar aos fundamentos da logística lean, suportado por uma conceituação sólida, internamente coerente e escrito em português. A linguagem utilizada é simples, evitando ao máximo os jargões técnicos, e faz uma ligação clara entre os elementos fundamentais do sistema lean. O tema central do livro é a mudança, um processo instável que preocupa todas as empresas.Essa instabilidade acontece na família do protagonista e nos processos da empresa, contaminando todo o sistema em que ele está inserido. O texto também aborda requisitos técnicos como sequência correta de implantação, visão exata das perdas na logística; diferença entre produção e logística e abordagem adequada para a logística lean. As questões técnicas exploradas no texto são explicadas no apêndice em mais profundidade.

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Capítulo 1

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– Laura, vou levar o carro para lavar – gritou Ricardo da garagem.

Era um BMW chumbo-metálico. O cheiro do estofamento de couro causava uma sensação de realização. Automóvel novo em folha.

O serviço de lavagem era modesto. Três ou quatro funcionários se revezavam nas atividades. Primeiro, o automóvel era recebido no meio do pátio, ficava na área de espera de recebimento e ia para a rampa de lavagem. Depois, descia a rampa, os tapetes eram retirados e lavados, o carro era aspirado, seco com pano e, finalmente, era aplicada a cera protetora.

Aquela moça com calças jeans rasgadas na altura do joelho e um pano metade colocado no bolso detrás devia ser a gerente. Suava, corria de um lado para outro.

– Aguarde um minuto, senhor – disse.

A carona para casa após combinar o tipo de lavagem e, depois, a entrega do carro eram benefícios apreciados por Ricardo. É o que se chama de valor agregado ao cliente. O carro ficava limpo (já tentara outro serviço de lavagem com aparência melhor, mas o serviço não agradou). Havia o conforto de receber o carro em casa. E o preço era bom.

 

Capítulo 2

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e desperdício (perdas). Por isso não medem as perdas e não eliminam as tarefas desnecessárias.

Por outro lado, os engenheiros tipicamente perdem-se em detalhes ao buscar precisão e mais dados do que o necessário. Os primeiros passos de melhoria não precisam de medições exaustivas. Bastaria perguntar à moça quanto tempo demoram as principais atividades e estimar os tempos perdidos e as distâncias percorridas desnecessariamente.

“O dia está realmente lindo” pensou, enchendo os pulmões de ar, passos lentos.

“Chega! Sábado, e eu pensando em trabalho! Não, não! É que eu não posso deixar de enxergar”, pensou Ricardo frustrado por não ter sugerido algo à moça. “Talvez eu devesse escrever um livro”, divagou.

Muitas mudanças tinham afetado Ricardo e sua família até aqui. Apesar disso, um ano antes, a vida parecia transcorrer normalmente.

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Apesar do céu encoberto, o dia prometia ser bonito. Era o início de uma manhã de outono, chuvosa, mas com frio ameno. O trânsito, contudo, estava sofrível. Os automóveis faziam um contínuo anda e para. E era evidente a irritação dos motoristas.

 

Capítulo 3

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ção a Jorge passou rapidamente. Sorriu e buscou rapidamente outro tema para fugir da discussão:

– Quando não conseguimos nos comunicar de forma simples, Sr. Jorge, é porque não pensamos que a mensagem só faz sentido se for entendida. Aliás, se é possível resolver o problema de forma simples e não o fazemos, complicamos a solução e aí sai mais caro, demora mais e talvez não se resolva o problema. Lembra o caso da inflação brasileira da década de 1980? Todas aquelas teorias econômicas para explicar o fenômeno.

Havia muitas explicações, mas era só o Banco Central fazer o que tinha de fazer (parar de emitir moeda para cobrir os gastos exagerados do governo) que a inflação diminuiria.

– É – concordou Jorge, pensando por um minuto. – Mas voltemos ao que interessa. Os resultados apareceram, e quero que o progresso continue. Você quer continuar colaborando?

– Claro! Isso é o que mais quero.

– Então, tenho um convite a fazer, que acho que você vai aceitar.

 

Capítulo 4

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Algumas respostas até chegaram a surpreendê-lo, pois eram realmente criativas.

Assim, quando começaram a surgir sugestões e estas foram acatadas por todos, os integrantes do grupo de melhorias da produção gradualmente aceitaram os pequenos riscos de experimentar novas formas de fazer as coisas. Exceto Miguel, que normalmente se opunha. É preciso ter certeza de que todos entenderam para, somente depois, remover a insegurança relativa à mudança. Além disso, normalmente as pessoas precisam ver com os próprios olhos para acreditar. Então, o grupo decidiu começar com um experimento. Não foi fácil, mas foi o suficiente para iniciar no caminho em direção às melhorias na gráfica.

4

Fora ainda no seu emprego anterior, na montadora de motocicletas, que Ricardo começou a entender as questões fundamentais ligadas à logística. Na verdade, foi fora da fábrica que compreendeu a natureza dos fluxos na logística e o seu impacto no desempenho da empresa.

 

Capítulo 5

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Essa frase soou como uma bomba. Foi uma ofensa à inteligência de Hamilton.

Ao silêncio que se seguiu, Ricardo emendou com certo orgulho e alívio:

– Quer saber do que mais: minha paciência esgotou. E se retirou.

Ricardo saiu para o estacionamento. Não lembrara que o seu automóvel estava na oficina. Chamou um táxi. No caminho para casa, calculou o tamanho do estrago.

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Contar para Laura foi a parte mais difícil. Ela aceitou com certa resignação a sua demissão. Ricardo contou a história do motorista e do acidente envolvendo seu automóvel e o dele. Ela ficou curiosa: como pode alguém agir calmamente numa situação daquelas?

Na segunda-feira, Leonardo Senger ainda não tinha ligado para Ricardo! E o risco de não ter o carro consertado era somente de Leonardo! Então, pegou o cartão de visitas que Leonardo Senger lhe havia dado e ligou. Decidiram conversar pessoalmente.

Leonardo era um homem grisalho. Devia ter uns 60 anos, mas sua voz parecia de alguém mais jovem:

 

Capítulo 6

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Alguns dias depois, Ricardo viu-se novamente num grande congestionamento: o para e anda parecia inevitável. Ricardo logo se recordou da conversa que tivera com

Leonardo. Pensou um pouco e resolveu tentar aquela técnica.

Quando o automóvel da frente acelerava, ele também acelerava. Quando o automóvel à sua frente parava, Ricardo também parava. Lembrou da conversa com Leonardo. Deixou o automóvel da frente andar até que aparecesse um espaço entre os dois. Só depois arrancou. Andou lentamente a uma velocidade constante até achar a velocidade ideal. Quando conseguiu ajustar a sua velocidade à velocidade da fila, aconteceu como Leonardo dissera: quando se aproximava do automóvel da frente, este arrancava, acelerava, se distanciava para frear mais à frente. E Ricardo seguia numa velocidade constante, sem trocar marchas, sem acelerar e sem frear repetidas vezes. “Claro que não adianta querer andar mais rápido do que a fila”, pensou Ricardo. “O resultado de querer andar mais rápido é mais correria, mais estresse, mais desgaste do automóvel e mais riscos”. Por um instante, lembrou-se da correria na fábrica de motocicletas: apressava-se a fabricação de todas as peças para a montagem, mas quase sempre faltava uma peça, de modo que a montagem não podia ser feita até que a peça faltante chegasse.

 

Capítulo 7

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Aquela tinha sido sua primeira ideia sobre fluxo contínuo quando ele já não trabalhava mais na fábrica de motocicletas. Aquela ideia ficou martelando, mas Ricardo estava muito intranquilo para desenvolver completamente o raciocínio. Estava desempregado.

Somente depois, quando já estava trabalhando na gráfica, as ideias ficaram claras para Ricardo. Lá, finalmente, foi recompensado ao praticar essa lógica.

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Ricardo tinha saído mais cedo da gráfica para compartilhar com Laura a boa notícia. Ao chegar em casa, notou que havia um jantar programado para aquela noite.

Perto da churrasqueira estavam seus amigos Ciro e Daniela. Valter e Leila estavam sentados à mesa. Os dois filhos de Ciro e Daniela brincavam no pátio, enquanto o filho de Valter e Leila acompanhava a conversa sentado à mesa.

– Boa tarde, pessoal! Desculpa o atraso! O que vamos comemorar hoje? Hum..... tenho uma ideia!

– Diga, então... – disse Ciro, emendando quase que imediatamente – Já sei! É a vitória do Barcelona ontem!

 

Capítulo 8

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– Você quer que eu asse toda essa carne, Laura? Não é muito?

– Xi! Acho que exageramos!

Ciro aproximou-se:

– Você quer ajuda?

– Obrigado, mas Laura já deixou quase tudo preparado. Podes pegar uma bebida para mim?

Como usualmente, o jantar com os amigos foi muito divertido. Logo esqueceu das questões do trabalho, pois Ciro era um ótimo contador de piadas e estava impagável.

“Nessa minha fase da vida, eu estaria feliz de qualquer modo divertindo-me junto aos amigos e à família. Percebi que eu não precisaria da promoção para ser feliz” pensou Ricardo.

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– Você aceita coordenar o PCP? – perguntou Jorge naquela reunião. Esse era seu convite e uma de suas boas notícias para Ricardo.

– Claro que sim!

Ricardo fez uma pausa e perguntou:

– Mas e Miguel Ascorbi? Como ele reagirá?

– Não se preocupe com isso, pois já tratei do assunto.

– Quer dizer que você já falou com ele?

– Bem, na verdade, não. Mas estou acrescentando um novo desafio para ele: o grupo de melhorias da qualidade!

 

Capítulo 9

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– Você quer que eu asse toda essa carne, Laura? Não é muito?

– Xi! Acho que exageramos!

Ciro aproximou-se:

– Você quer ajuda?

– Obrigado, mas Laura já deixou quase tudo preparado. Podes pegar uma bebida para mim?

Como usualmente, o jantar com os amigos foi muito divertido. Logo esqueceu das questões do trabalho, pois Ciro era um ótimo contador de piadas e estava impagável.

“Nessa minha fase da vida, eu estaria feliz de qualquer modo divertindo-me junto aos amigos e à família. Percebi que eu não precisaria da promoção para ser feliz” pensou Ricardo.

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– Você aceita coordenar o PCP? – perguntou Jorge naquela reunião. Esse era seu convite e uma de suas boas notícias para Ricardo.

– Claro que sim!

Ricardo fez uma pausa e perguntou:

– Mas e Miguel Ascorbi? Como ele reagirá?

– Não se preocupe com isso, pois já tratei do assunto.

– Quer dizer que você já falou com ele?

– Bem, na verdade, não. Mas estou acrescentando um novo desafio para ele: o grupo de melhorias da qualidade!

 

Capítulo 10

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Fazendo uma breve pausa, Jorge perguntou:

– Então, você aceita?

– Aceito – respondeu Ricardo imediatamente.

Ricardo preocupava-se com o fato de haver uma pessoa resistindo às mudanças, o que não seria bom. Depois, Miguel certamente não gostaria de seguir as diretrizes do PCP, invertendo a autoridade entre eles. Antes as diretrizes vinham de Miguel para Ricardo (do PCP para a logística). Agora iriam de Ricardo para Miguel (do PCP para a produção).

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Depois dessa reunião e de Jorge ter falado com Miguel, Ricardo Tamagna reuniu-se com o pessoal do PCP para entender com mais profundidade o funcionamento do planejamento e da programação da fábrica. Havia muito a fazer. Não havia visibilidade do trabalho. O pessoal era bom. Sabiam quais pedidos de venda ainda estavam pendentes. Sabiam mais ou menos quando iam enA transferência de responsabilidatrar em produção, mas não conseguiam dizer de é um dos fenômenos que impequando, com certeza, as ordens de produção ficadem as melhorias (ver A-3). riam prontas. Quando Ricardo perguntou por que a produção não era previsível, ouviu os mesmos argumentos que se ouve sempre que se faz essa pergunta: “Nosso processo é peculiar e complexo”. Sempre que ouvia respostas dessa natureza, ficava intrigado: todos acham seu trabalho mais complexo que o dos demais, cada um argumentando que a complexidade da sua empresa é maior. Ora, se empresas de setores tão diferentes defendem ser mais complicadas, qual delas seria menos complexa? Talvez chegassem a um consenso de que todas são difíceis de gerenciar. Enquanto isso, os problemas continuariam lá, intocados por causa dessa “complexidade”. Na verdade, existem outras infinitas formas de “transferir a responsabilidade” para alguma “entidade” externa ao problema. Ora é o cliente que complica demais, ora é a alta administração que não dá suporte, ora são os funcionários que não são preparados, ora é a cultura da empresa, e por aí vai. Quanto mais questionamentos diretos são feitos contra o argumento da complexidade, mais forte é a oposição a fim de justificar que “aqui é diferente”.

 

Capítulo 11

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livros. A experiência de Ricardo dizia que era muito tempo, mas não era momento para falar. Dizer isso normalmente levaria as pessoas a contestarem vigorosamente.

Esse prazo teria de cair para uma semana no máximo se houvesse pouco estoque em processo e menos falhas (por exemplo: paradas de manutenção e defeitos).

Ricardo e o pessoal do PCP decidiram dar uma volta pela fábrica* em vez de ficarem vendo Não há substituto para ver no local.

É ali que as informações estão, sem relatórios. Foi dentro da fábrica, analisando os es- filtros. toques em processo, cronometrando rapidamente alguns tempos e falando com alguns operadores que finalmente foi dado o primeiro passo para uma grande melhoria nos resultados da empresa. Ricardo teve a satisfação de perceber que enxergava claramente os problemas. Entretanto, sabia que aqueles jovens profissionais precisariam de algum tempo para enxergar da mesma maneira. Não era somente uma questão de experiência e conhecimento. Dependeria de como Ricardo se comunicaria com eles.

 

Capítulo 12

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Depois de mais um tempo debatendo, o grupo chegou a um consenso: tempo longo para entregar os livros ao cliente. Esse era exatamente o problema que Jorge queria que fosse tratado. Na verdade, essa escolha havia sido conduzida por Ricardo, que sabia que o grupo sempre percebe manipulações. E manipulações são entendidas como engodo pelo grupo. Pessoas que se sentem enganadas não se engajam. Teria de deixar o grupo escolher um problema mais incômodo e ligado às pessoas se quisesse que a motivação e o aprendizado fossem genuínos.

Ricardo sabia que os defeitos, o retrabalho e a demora na definição das características do livro aumentavam o tempo de entrega, que por sua vez gerava uma série de incômodos para todos.

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O grupo estava diante de uma questão importante: a ligação dos problemas da gráfica com os efeitos indesejáveis. A conexão emocional com o problema é crucial para o interesse, participação do grupo na solução.

 

Capítulo 13

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Na sala de reuniões, Clélio falou do desconforto de se dedicar a pedidos que não têm prioridade de prazo para produzir mais e baixar custos.

Varios integrantes do grupo comentaram sobre vários problemas genuínos das pessoas, ainda que eles não estivessem na lista. “Algumas coisas importantes não são escritas”, pensou Ricardo enumerando-as para si:

• ausência e distanciamento de Claúdia de casa, especialmente com relação à filha de 2 anos por conta das reclamações de clientes;

• desconforto causado por pressões antagônicas sobre a produção para reduzir custos e prazos;

• excesso de horas extras causava falta de funcionários durante a semana, tirava tempo de lazer dos funcionários e os tornava dependentes desse dinheiro adicional.

Houve outros problemas tratados, aparentemente sem preocupação em resolver o problema da fábrica.

– Ok, pessoal! Mas qual é a ligação destes problemas com a questão do prazo de entrega? – perguntou Ricardo.

 

Capítulo 14

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O tempo perdido quando os carros se afastam entre si (Figura 13.1) não pode mais ser recuperado pelo último carro! Diminuir o estoque de quilômetros entre os carros reduz o tempo de viagem (Figura 13.2).

Figura 13. 2 O tempo de viagem do comboio é encurtado quando os automóveis andam próximos uns dos outros e com a mesma velocidade durante todo o trajeto.

A mente de Ricardo fervilhava com as ideias sobre o que deveria fazer.

Logo veio também à sua mente a imagem de

Lead time do pedido é o tempo desLeonardo. “Adianta querer andar mais rápido que de o recebimento do pedido até os a fila?” Não adiantaria fazer cada máquina andar produtos correspondentes serem entregues ao cliente, passando anmais rápido que a velocidade média do fluxo. tes por todos os processos. Ver A-4.

A máquina que produzisse mais do que a capacidade global somente geraria estoque. E o tamanho dos estoques, medidos em horas ou dias, mostraria onde estão os desbalanceamentos do fluxo. Quem deveria regular o fluxo

 

Capítulo 15

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oscilasse para cima e isso seria incômodo para Miguel, para o pessoal da produção e, de modo geral, a maioria das pessoas acharia isso ruim.

Com menos estoques em processo, a fórmula de cálculo do custo mostraria um custo unitário maior! A pergunta de Miguel a Arnaldo, gerente financeiro, sobre o impacto da redução de produção da desbobinadeira nos custos induziria Arnaldo a falar com Jorge. As ações do grupo de melhorias seriam colocadas em dúvida. “Seria o suficiente para deixarem de se meter na produção”, pensou Miguel.

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Jorge já conversava com Cláudia (gerente comercial) e Marcos (supervisor de qualidade) quando Miguel entrou na sala:

– Nosso maior cliente recebendo folhas em branco nos livros?

– E esse não é o único problema – completou Cláudia. – Há problemas de sujeira no miolo do livro e variação na largura da lombada.

– Enquanto não tivermos controle estatístico do processo (CEP) não vejo solução – apressou-se Marcos para afastar-se da responsabilidade pelo problema.

 

Capítulo 16

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– Falando em indicadores, vi hoje o pessoal do grupo retirando a folha de indicadores da bobinadeira do mural – disse no tom mais casual possível.

– O quê? – bradou Jorge. – Como assim?

– Não sei muito bem do que se trata, pois não acompanhei – explicou Miguel, percebendo que conseguira o efeito desejado – mas os indicadores da desbobinadeira não estão mais lá!

– Bom, por hoje é só. Depois continuamos. Obrigado – finalizou Jorge já mentalizando o que faria a seguir.

Enquanto saíam, Miguel, deixando escapar um sorriso furtivo, ouviu satisfeito

Jorge dizer para a sua assistente:

– Silvana, chame Ricardo aqui, imediatamente.

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Jorge Schmidt estava de pé atrás da mesa, com os olhos chispando:

– Que negócio é esse de retirar os indicadores da desbobinadeira do mural?

– O quê? Como assim? – respondeu Ricardo.

Ricardo fora pego de surpresa. Precisou de um tempo para entender a “gravidade” do que fizera há pouco. Seria grave retirar os indicadores dali? Como essa informação chegara tão rapidamente a Jorge?

 

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Jorge Schmidt não quis transparecer que não tinha entendido a relação entre estoques e prazos de entrega. Percebeu que agia assim nos momentos de dúvida frente

à equipe, afinal ele era o líder.

Não estava confortável com a questão dos inBarreiras específicas à mudança: dicadores da desbobinadeira e não via ganhos em mentalidade da obrigatoriedade do limitar a entrada de bobinas para a desbobinadeisaber. Ver A-5.1. ra cortar. Seu pensamento sempre tinha sido o de

“apressar a produção” para diminuir prazos. Como reduziria os lead times – essa palavra em inglês, lead time, era frequentemente citada por Ricardo – parando a desbobinadeira?

Entrou no carro, saiu apressado para um almoço com um cliente. Percebeu que estava meia hora adiantado! Isso o irritou um pouco. Enquanto esperava no restaurante, avaliava a conversa com Ricardo Tamagna. “De que modo os estoques aumentavam os prazos de entrega, diachos?” pensou. Olhou para a fila do buffet: algumas pessoas apressavam-se para chegar à fila e depois ficavam esperando os que estavam na frente se servirem. “Um ‘estoque’ de pessoas”, pensou. Se a fila for grande quando chegarmos, demorará para nos servirmos. O ideal seria chegar exatamente na hora que não houvesse fila. Era isso que Ricardo queria dizer: não adianta iniciar a produção da desbobinadeira quando há filas de materiais, ou estoque excessivo na produção. Havia alguém se servindo lentamente e que atrapalhava o andamento da fila

 

Capítulo 18

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Uma taça de vinho viria bem. Mas Jorge pensou em deixar essa opção para o jantar:

– Esperarei meu acompanhante. Obrigado!

Certamente ouviria reclamações sobre qualidade e atrasos de entrega. O cliente era uma grande editora que sinalizava com redução de pedidos se a qualidade e os prazos não fossem melhorados.

A gráfica contava agora com a impressora 10 cores. Mas não é isso que importa para o cliente. Outras gráficas também possuem a mesma impressora. Isso não diferenciaria a empresa de Jorge da concorrência. “É a gestão que nos tornará melhores.

O pior é que não tenho qualquer ação concreta para a qualidade e somente um trabalho iniciando para reduzir prazos. É muito pouco para oferecer”, pensou Jorge.

O cliente chegara pontualmente:

– Bom dia, Jorge!

Jorge percebeu que sua pressa não diminuíra a duração do almoço. Pensou: “Não adianta começar uma atividade antes do momento necessário. Faz sentido começar a produzir muito tempo antes do momento necessário?”

 

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