Gestão de Novos Produtos

Visualizações: 250
Classificação: (0)

Colocar um novo produto no mercado que cumpra com os objetivos desejados por empresas e consumidores é o desafio de milhares de marcas. Esse é também o grande desafio dos gestores de produtos. Este livro apresenta todas as etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos – da identificação e seleção de oportunidades até o lançamento. Adotando um foco gerencial e a perspectiva do marketing, Crawford e Di Benedetto mostram os conceitos e as “boas práticas” do setor por meio de estudos de caso e exemplos amplos e atuais, pesquisas inéditas e inúmeras referências. Listas de questões pontuam o texto e desafiam o leitor a refletir sobre o conteúdo apresentado. Sucesso há mais de três décadas, este livro já ajudou a formar milhares de gestores ao redor do mundo e chega à sua 11ª edição abrindo caminho para futuros gestores conhecerem os segredos do mercado e descobrirem o poder da inovação.

FORMATOS DISPONíVEIS

20 capítulos

Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

Capítulo 1 - Elementos estratégicos do desenvolvimento de produtos

PDF Criptografado

CAPÍTULO 1

Elementos estratégicos do desenvolvimento de produtos

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

Quando nos referimos a novos produtos, as pessoas logo pensam em tecnologia – iPod, iPhone, YouTube, realidades virtuais, fibra óptica etc. Contudo, os novos produtos são em sua maioria bem mais simples – refrigerantes cola com baixo teor de carboidrato, novos filmes, novos astros e estrelas da música, fast-foods e novos sabores de frozen yogurt. A variedade de novos produtos abarca desde o que há de mais avançado em tecnologia à última versão da caneta esferográfica. Os novos produtos podem ser bens tangíveis ou serviços. Eles podem se destinar ao mercado de consumo, ao mercado entre empresas (business to business) ou a ambos.

Como você escolheu examinar como os novos produtos são desenvolvidos e gerenciados, seria apropriado dizer que eles procedem de um processo sistemático, gerenciado por pessoas experientes e bastante versadas em inovação de produtos.

Alguns sim, mas outros não. Há alguns anos, Art Fry ganhou fama com a ideia que se transformou nos adesivos Post-it, nascida porque as papeletas que marcavam as páginas de seu hinário não paravam de cair. Ele teve dificuldade para persuadir o pessoal da 3M de que a ideia merecia ser comercializada, embora não tenha demorado muito para que se tornasse o segundo artigo de escritório em maior volume de vendas no setor de material de escritório! Ou pense em James Dyson, designer industrial formado que estava insatisfeito com o desempenho dos aspiradores de pó disponíveis no mercado e resolveu criar um melhor. Após cinco anos e cerca de 5.000 protótipos, ele criou o aspirador Dual Cyclone, que dispensa o uso de sacos. Ao longo dos oito anos seguintes, ele não conseguiu atrair o interesse de fabricantes de aspiradores de pó nem de investidores pelo novo produto, e ouvia com frequência que, como era designer, certamente não entendia nada de fabricação nem de marketing!

 

Capítulo 2 - Processo de novos produtos

PDF Criptografado

CAPÍTULO 2

Processo de novos produtos

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

O Capítulo 1 apresentou uma visão sobre o processo geral de novos produtos – as fases e as atividades de avaliação que, se bem executadas, produzirão continuamente os novos produtos do quais a organização necessita. Esse processo foi apresentado na

Figura 1.5, que funciona como estrutura para o restante deste livro. Como ressaltado na introdução à Parte I, as cinco figuras que apresentam cada parte deste livro

(Figura I.1, II.1 e assim por diante) são, na verdade, os cinco quadros da Figura 1.5, mas ampliados para mostrar mais detalhes sobre o que ocorre em cada fase do processo. Neste capítulo, examinamos mais a fundo as fases do modelo de processo de novos produtos da Figura 1.5, mostrando quais atividades são necessárias em cada fase e quem é responsável pelo quê. Em seguida, investigamos várias questões importantes para os gestores de produto: como o processo de novos produtos pode ser acelerado (sem sacrificar a qualidade do produto ou estourar o orçamento), como o processo teria de ser adaptado para o desenvolvimento de novos serviços, como se desenvolvem inovações revolucionárias e como os recursos e habilidades dos parceiros externos podem ser alavancados para melhorar o processo.

 

Capítulo 3 - Identificação e seleção de oportunidades: planejamento estratégico de novos produtos

PDF Criptografado

CAPÍTULO 3

Identificação e seleção de oportunidades: planejamento estratégico de novos produtos

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

O Capítulo 1 apresentou os elementos estratégicos do desenvolvimento de novos produtos e o primeiro desses elementos, o processo de novos produtos. O Capítulo examinou mais a fundo esse processo, mostrando-nos as fases iniciais com a geração de oportunidades e finalizando com o lançamento de um novo produto. O Capítulo

3 detalha a primeira fase do processo, a análise de oportunidades e o planejamento estratégico. É nesse contexto que apresentamos os dois elementos estratégicos restantes – o termo de inovação de produto (PIC) e a gestão de portfólio de produtos –, visto que ambos são componentes essenciais dessa primeira fase.

Investigaremos em detalhe o processo mostrado na Figura I.1, na introdução da Parte I. A primeira parte deste capítulo discute a importância do planejamento estratégico de produtos, concentrando-se no papel das plataformas de produto e também no processo de identificação de oportunidades. Isso nos levará à segunda parte do capítulo, o desenvolvimento do PIC. O PIC é basicamente a estratégia de novos produtos da equipe de produto e pode ser visto como uma base para a gestão de novos produtos que funciona como uma rédea flexível para a integração de todas as pessoas e de todos os recursos usados na geração de novos produtos. Examinamos o que uma equipe necessita em sua declaração de estratégia e depois em que lugar seus inputs se originam – isto é, na estratégia corporativa, na estratégia de plataforma e nas influências de diversas outras fontes. Investigamos os componentes do PIC – seus direcionamentos, seus objetivos e metas e suas regras de procedimento. A parte final deste capítulo apresenta a estratégia de portfólio de novos produtos: a importância estratégica de ter uma estratégia de portfólio, quais são os componentes de um portfólio de produtos e como algumas das empresas mais proeminentes desenvolvem seus portfólios.

 

Capítulo 4 - Criatividade e conceito de produto

PDF Criptografado

CAPÍTULO 4

Criatividade e conceito de produto

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

Este capítulo nos conduz a vários assuntos. Primeiro, a responsabilidade dos gestores é preparar a empresa para a geração de ideias – a primeira etapa na Figura II.1.1

Isso significa reunir as pessoas corretas, inseri-las no ambiente correto e geralmente prepará-las para o processo de geração de ideias. Segundo, o pessoal de criação precisa saber o que está sendo procurado – isto é, o que é um conceito e como normalmente ele é encontrado e identificado? Terceiro, um sistema específico de geração ativa (e não reativa) de conceitos é explorado – por exemplo, abordagens que parecem funcionar. Uma parte desse sistema – utilizar funcionários e não funcionários na busca de ideias prontas – será discutida neste capítulo e as outras se seguirão nos

Capítulos 5, 6 e 7.

PREPARAÇÃO

Muitas pessoas imaginam que a inovação de produtos começa com uma nova ideia de produto. Mas o Capítulo 3 mostrou que é bem mais adequado escolher um campo de jogo e algumas regras (ter uma estratégia) antes do início do jogo.

 

Capítulo 5 - Encontrando e resolvendo os problemas dos clientes

PDF Criptografado

CAPÍTULO 5

Encontrando e resolvendo os problemas dos clientes

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

O Capítulo 5 será dedicado ao sistema de geração de conceitos mais produtivo que conhecemos – a abordagem que procura encontrar e resolver os problemas dos clientes. Parece óbvio e fácil: pergunte aos clientes quais são seus problemas e procure um cientista para formular uma solução! Mas nem sempre é simples assim.

Obter o envolvimento dos clientes normalmente é difícil. Descobrir quais são seus problemas mais complexos é ainda mais difícil, em parte porque com frequência eles não conhecem muito bem seus problemas. Vários departamentos de uma empresa podem estar envolvidos, não apenas o técnico. É desejável recapitular a Figura II.1, na introdução da Parte II, que retrata brevemente a abordagem baseada em problemas destinada à geração de conceitos e ver como a ideação que segue essa abordagem enquadra-se em outros métodos para coletar conceitos de novos produtos.

Contudo, pergunte aos gestores, e verá que eles adoram identificar os problemas dos clientes e descobrir a melhor maneira de solucioná-los – para eles, essa é uma atividade prazerosa e estimulante! Pense nas empresas de brinquedos. As mais inovadoras reconhecem que não é possível simplesmente perguntar às crianças quais problemas elas enfrentam com os brinquedos existentes. Porém, se observá-las brincando em um recinto com uma variedade de brinquedos e examinar o que parece lhes faltar e o que elas fazem diante disso (por exemplo, usar a caixa de um brinquedo como garagem), talvez você descubra alguma coisa!

 

Capítulo 6 - Técnicas analíticas de atributo: introdução ao mapeamento perceptual

PDF Criptografado

CAPÍTULO 6

Técnicas analíticas de atributo: introdução ao mapeamento perceptual

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

No Capítulo 5, examinamos uma abordagem sobre a geração de conceitos que requer a identificação dos problemas dos usuários e a identificação das respectivas soluções.

A abordagem baseada em problemas é muito útil porque os conceitos de produto identificados por essa via são mais propensos a ter valor para o usuário.

Este capítulo introduz um conjunto diferente de técnicas que são comumente utilizadas na fase de solução de problemas (consulte a Figura II.1 no início da Parte

II). Todos os envolvidos com a criação e a venda de produtos e serviços podem fazer uso dessas técnicas, inclusive quem nem mesmo sabe que está participando de um processo formal de geração de conceitos. O que essas técnicas fazem é criar pontos de vista sobre um produto diferentes dos usuais – elas podem até dar a impressão de ser praticamente uma mágica, mas são em grande parte deliberadas. Elas podem parecer estritamente fortuitas ou uma sorte quando funcionam, e elas de fato funcionaram muitas vezes – por exemplo, a inserção de uma terceira meia em uma embalagem, tintas de secagem rápida e smartphones que pesquisam na internet. Contudo, na verdade elas são muito deliberadas e propositadas, e possibilitam descobertas

 

Capítulo 7 - Abordagens analíticas de atributo: análise de trade-off e técnicas qualitativas

PDF Criptografado

CAPÍTULO 7

Abordagens analíticas de atributo: análise de trade-off e técnicas qualitativas

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

O capítulo anterior apresentou técnicas de pesquisa de mercado que são utilizadas com muita frequência para analisar percepções e trade-offs e gerar conceitos de produto promissores. Iniciamos este capítulo com outra técnica quantitativa comum: análise de trade-off (ou conjunta). Essas técnicas serão abordadas em fases subsequentes do processo de novos produtos e, de certo modo, servem para oferecer continuidade e orientação ao processo (isto é, dados sobre percepções e preferências dos clientes gerados aqui como input para a especificação do protocolo).

Em seguida, examinaremos várias abordagens analíticas que são por sua natureza mais qualitativas. Embora menos direcionadas aos números, elas são muito úteis para estimular clientes e gestores a pensar de maneira criativa para gerar conceitos de novos produtos. As abordagens qualitativas e quantitativas complementam-se bem na geração de conceitos e no desenvolvimento. Por exemplo, a análise dimensional ou de relações poderia ser utilizada para ajudar a identificar atributos determinantes para uso subsequente em uma análise de lacunas baseada na classificação de atributos; ou qualquer uma das abordagens qualitativas poderia ajudar a interpretar um mapa perceptual produzido pelos métodos CA (classificação de atributos) ou SG (similaridades gerais).

 

Capítulo 8 - O sistema de avaliação de conceitos

PDF Criptografado

CAPÍTULO 8

O sistema de avaliação de conceitos

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

Antes de examinar as várias técnicas específicas utilizadas para avaliar conceitos de novos produtos, precisamos de algo que nos dê uma visão geral. Em todo o processo de desenvolvimento de novos produtos, fazemos avaliações, e existem técnicas de avaliação para cada uma das fases do processo básico de novos produtos. Além disso, nenhuma das técnicas é utilizada o tempo todo ou em todos os casos. O Capítulo 8 oferece essa visão geral, apresentando modelos como a curva de gastos cumulativos e o modelo A-T-A-R como alternativas que podem nos ajudar a decidir quais técnicas de avaliação utilizar. Falaremos sobre buracos e substitutos, entre outras ideias. Nos

Capítulos 9 e 10, examinaremos mais a fundo a avaliação de conceitos e as técnicas de triagem completa que são especificamente apropriadas para a Fase III (avaliação de conceitos/projetos), enquanto os Capítulos 11 e 12 refinam a discussão ao examinar fatores como previsão de vendas, análise financeira e estratégica e especificação de protocolo de produto.

 

Capítulo 9 - Teste de conceito

PDF Criptografado

CAPÍTULO 9

Teste de conceito

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

Este é o primeiro dos dois capítulos que explicitam as diversas ferramentas para avaliação de novos produtos (bens e serviços) antes do início do desenvolvimento técnico. O Capítulo 9 abordará as atividades do termo de inovação de produto e de análise de mercado, que ocorrem antes do surgimento da ideia, e a reação inicial e o teste de conceito, que ocorrem imediatamente depois que a ideia aparece. Investigaremos os diferentes passos que nos conduzem à etapa imediatamente anterior à triagem completa, tal como mostra a Figura III.1. O Capítulo 10 examinará detalhadamente a triagem completa. Todas as etapas de avaliação mostradas neste capítulo e no Capítulo 10 devem ser vistas como investimento – as informações adicionais fornecidas suplantam em muito seu custo, e poupar esforços na obtenção de informações iniciais importantes com os clientes pode se revelar caro a longo prazo.

Lembre-se de que no final do Capítulo 6 deixamos sem solução a questão sobre se os clientes de fato comprariam os produtos correspondentes às lacunas que havíamos identificado. Precisamos ser hábeis para relacionar as necessidades e preferências dos clientes com essas lacunas para não desenvolvermos o produto “errado”. Neste capítulo, mostraremos como podemos utilizar o mapeamento perceptual e a análise conjunta para analisar as necessidades e preferências do mercado, segmentar o mercado de acordo com os benefícios procurados e testar o nível de aceitação de nosso conceito pelo mercado.

 

Capítulo 10 - A triagem completa

PDF Criptografado

CAPÍTULO 10

A triagem completa

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

Alguns anos atrás, a fabricante de impressoras Lexmark International havia instituído um processo de novos produtos e obtido algum sucesso com isso: ganhou maior capacidade de lançar produtos de sucesso no momento certo e de acordo com o orçamento e conseguiu alinhar seus processos de negócio e técnicos. Ainda assim, a administração acreditava que havia margem para melhorias. De modo geral, o problema mais frequente era que muitos projetos ainda estavam sendo realizados sem recursos adequados, e a administração não conseguia priorizar os projetos de produtos eficazmente.1 Esse problema é extremamente comum: com frequência os gestores afirmam que a escolha de conceitos é uma de suas maiores dificuldades. Todos os projetos de produto que conseguiram chegar até essa altura do processo haviam superado os obstáculos e pareciam promissores. Contudo, como não havia recursos financeiros e humanos suficientes para atender às necessidades, o que deveria ser feito? Com muita frequência, os gestores não contam com um bom procedimento de seleção e fazem uma ou duas coisas: conjecturam (e provavelmente escolhem o projeto errado) ou aprovam tudo (e, consequentemente, destinam recursos insuficientes a cada projeto).

 

Capítulo 11 - Previsão de vendas e análise financeira

PDF Criptografado

CAPÍTULO 11

Previsão de vendas e análise financeira

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

Como já chegamos ao final da triagem completa, sabemos que o conceito do produto

é condizente com nossas capacidades técnicas (presentes ou adquiríveis) e também com nossas capacidades de fabricação, financeiras e de marketing. Além disso, sabemos que ele não apresenta nenhum problema legal importante e assim por diante.

Portanto, estamos prontos para ir em frente.

Estamos mesmo? A maioria dos gestores não pensa assim – eles estão muito interessados no lado financeiro dessa proposição. Na verdade, eles estão interessados na questão financeira desde o princípio do projeto – volte ao termo de inovação de produto (product innovation chart – PIC) e lembre-se de que falamos sobre o tamanho dos mercados em potencial e dos objetivos referentes à participação de mercado e ao lucro.

E eles continuarão interessados nessa questão quando olharem para trás e fizerem as contas para ver se o projeto como um todo valeu a pena. Além disso, os gestores bem informados chegaram à conclusão de que considerar as projeções financeiras não é suficiente. Para fazer as melhores opções possíveis entre todos os projetos que estão sendo apreciados, é necessário refletir sobre quanto cada projeto é condizente com as metas estratégicas e competências da organização. Aliás, um dos maiores problemas que as empresas enfrentam nessa fase é que elas se comprometem com projetos em excesso e dispersam demasiadamente seus recursos humanos e financeiros. Ou seja, as empresas precisam melhorar seu procedimento de seleção de projetos – para muitas, isso significa considerar muito mais amplamente a adequação estratégica do que antes.1

 

Capítulo 12 - Protocolo do produto

PDF Criptografado

CAPÍTULO 12

Protocolo do produto

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

Quando um grupo de novos produtos finaliza a triagem completa e a análise financeira correspondente, ele alcança o que muitos acreditam ser a etapa mais crucial na existência do novo produto – mais decisiva do que sua introdução no mercado e mais crítica do que o desenvolvimento de capacidade de fabricação. Esse é o ponto em que coisas muito importantes, em todos os aspectos da empresa, começam a ocorrer.

Sem dúvida, a administração de algumas empresas ainda utiliza um sistema de revezamento no qual um departamento realiza seu trabalho, passa o conceito do produto para o departamento seguinte, que então realiza seu trabalho, e assim por diante. As empresas proeminentes em inovação de produtos não seguem o modelo de revezamento: elas utilizam algum tipo de sistema coordenado, no qual todos os participantes iniciam seu trabalho, realizando o máximo que é possível em qualquer momento enquanto o projeto se desenrola. Quando o trabalho técnico começa a se desenrolar, os engenheiros de processo não ficam ali parados, aguardando até que o protótipo final lhes seja passado. Enquanto os engenheiros de processo estão esquematizando o sistema de fabricação, o pessoal de aquisição (procurement) não fica aguardando uma palavra final com relação ao momento de desenvolver determinados componentes. E enquanto todo esse trabalho técnico/operacional ocorre, o pessoal de marketing não fica à toa, aguardando o “bastão” para começar a ter ideias a respeito de propaganda e atendimento técnico aos clientes.

 

Capítulo 13 - Design

PDF Criptografado

CAPÍTULO 13

Design

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

A Parte IV deste livro investiga todos os aspectos da fase de desenvolvimento, que inclui design de produto, arquitetura de produto e desenvolvimento de protótipo e teste de uso do produto, bem como questões organizacionais e de gestão de equipe.

Aqui, no Capítulo 13, examinamos apenas o que essa fase de desenvolvimento significa para diferentes empresas, e introduzimos o design e sua aplicação como recurso estratégico. Examinamos também o papel do designer de produtos e a interface entre o design e outras funções envolvidas no processo de novos produtos.

Como consumidores, todos nós já nos frustramos com produtos mal projetados e nos perguntamos como eles conseguiram entrar no mercado:

• Aspiradores de pó volumosos ou com potência muito baixa.

• Caixas de cereais com embalagem de proteção que rasga na primeira vez em que é aberta e, portanto, não protege mais.

• Espátulas com formato estranho que não servem para virar panquecas.

 

Capítulo 14 - Gestão da equipe de desenvolvimento

PDF Criptografado

CAPÍTULO 14

Gestão da equipe de desenvolvimento

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

No Capítulo 14, dirigimos nossa atenção para a equipe transfuncional, uma forma de gestão que hoje é uma realidade em processos de novos produtos menos dependentes de rotina. De acordo com um estudo do Centro Americano de Qualidade e

Produtividade, em torno de três quartos dos respondentes relataram que sua empresa utilizou equipes transfuncionais em desenvolvimento de produtos e quase a mesma porcentagem disse que havia um líder identificado na equipe que conduzia o produto do início ao fim.1 Contudo, as equipes são diferentes com relação à sua composição, a quem elas respondem, à eficiência com que os membros trabalham em conjunto e ao seu nível de produtividade. É cada vez mais comum uma equipe ser formada por indivíduos que vivem a milhares de quilômetros de distância. A organização e gestão das equipes de produtos são desafios reais. Contudo, como visto em capítulos anteriores, uma equipe de produtos eficaz é essencial para trazer

 

Capítulo 15 - Teste de uso do produto

PDF Criptografado

CAPÍTULO 15

Teste de uso do produto

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

O primeiro resultado do desenvolvimento técnico é um protótipo, que é conferido em comparação com a declaração de protocolo que orientou seu desenvolvimento e talvez submetido ao mercado para um teste de conceito de protótipo confirmatório. A metodologia para isso é essencialmente a mesma do teste de conceito original, com a exceção de que temos uma expressão mais tangível da ideia. Normalmente, o usuário final não é convencido de que o protótipo funcionará e, por isso, um trabalho de desenvolvimento mais amplo é realizado. O ciclo continua até que a empresa tenha uma boa aproximação do que o produto final será – um protótipo do qual as partes interessadas gostam.

Nesse momento, a maioria das empresas gosta de preparar certa quantidade de protótipos, seja na bancada de trabalho (isto é, uma única unidade funcional de um novo controle remoto, feita pelos designers) ou em uma instalação piloto de produção em pequena escala. E pela primeira vez elas podem oferecer ao usuário final um conceito de produto que se encontra em uma forma para uso prolongado – acabou a necessidade de ficar supondo se o produto conseguiria ou poderia satisfazer as necessidades, com base em testes de laboratório ou de bancada. Nossa responsabilidade é idealizar um método para testar a experiência dos usuários finais com o novo produto, e chamamos esse procedimento de teste de uso do produto (product use testing – PUT) ou teste de campo ou teste com o usuário. Às vezes ele é chamado de teste de aceitação do mercado, embora esse termo possa significar também teste de mercado, como no

 

Capítulo 16 - Planejamento estratégico de lançamento

PDF Criptografado

CAPÍTULO 16

Planejamento estratégico de lançamento

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

A essa altura do processo de novos produtos, a equipe está preparada para elaborar o plano de marketing real. Esse trabalho provavelmente será fácil se for uma melhoria em produtos já existentes na linha. Nesses casos, na verdade há pouca coisa a decidir, já que pouco foi alterado. Se o produto for “realmente novo” (para o mundo ou para a empresa), o desafio que a empresa enfrentará será maior, visto que pode ser necessário recorrer a novas estratégias de comunicação ou distribuição a fim de vender produtos não conhecidos, com frequência em mercados não conhecidos.2 Muitas vezes as empresas não enfatizam suficientemente o planejamento estratégico antecipado da comercialização do produto (como a definição, o objetivo estratégico ou o posicionamento competitivo), particularmente no caso dos produtos novos para o mundo.3 Desse modo, um planejamento estratégico deficiente evidencia-se quando o produto chega ao mercado, e erros táticos (como alocação insuficiente de recursos) podem piorar o problema.

 

Capítulo 17 - Implementação do plano estratégico

PDF Criptografado

CAPÍTULO 17

Implementação do plano estratégico

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

O Capítulo 16 definiu as decisões sobre plataforma estratégica e as decisões sobre ações estratégicas. Em seguida, abordamos os elementos básicos do marketing, examinando o mercado-alvo e a declaração de posicionamento do produto. Isso nos levou às medidas necessárias para incorporar valor ao produto correspondente ao mercado-alvo e ao posicionamento escolhidos e à questão da marca – parte do produto e parte da promoção. Agora, podemos passar para as táticas: de que forma a administração de fato se prepara para transmitir tudo isso ao usuário final.

A implementação estratégica normalmente requer uma criatividade considerável e a obtém.

O CICLO DE LANÇAMENTO

Primeiro, vamos corrigir uma impressão que muitas pessoas têm quanto ao lançamento de um novo produto. Elas veem o lançamento como uma mera questão de anunciar ao mundo a boa notícia referente ao nosso excelente novo produto. Se fosse assim tão simples!

 

Capítulo 18 - Teste de mercado

PDF Criptografado

CAPÍTULO 18

Teste de mercado

INFORMAÇÕES PRELIMINARES

Neste momento, dê uma nova olhada na Figura V.1, na introdução à Parte V, que mostra o processo básico de novos produtos e o ponto em que nos encontramos agora. Temos um produto físico ou as especificações completas de um novo serviço. O teste de conceito inicial evidenciou uma necessidade e o teste de uso indicou que o produto que está sendo desenvolvido atende à necessidade em questão sem desvantagens significativas. E temos um plano de marketing.

O que fazemos agora? Comercializar o produto rapidamente, antes que a concorrência descubra o que estamos para fazer? Ou devemos encontrar um meio para examinar o que já fizemos e confirmar se realmente existe a possibilidade de sucesso antes de investirmos uma grande soma no lançamento? A opção que temos é chamada de teste de mercado. Este capítulo apresenta o quadro geral para o teste de mercado e introduz vários métodos comumente utilizados: pseudovenda, venda controlada e venda completa.

 

Carregar mais


Detalhes do Produto

Livro Impresso
Book
Capítulos

Formato
PDF
Criptografado
Sim
SKU
BPP0000261807
ISBN
9788580555424
Tamanho do arquivo
7,5 MB
Impressão
Desabilitada
Cópia
Desabilitada
Vocalização de texto
Não
Formato
PDF
Criptografado
Sim
Impressão
Desabilitada
Cópia
Desabilitada
Vocalização de texto
Não
SKU
Em metadados
ISBN
Em metadados
Tamanho do arquivo
Em metadados