Gestão de Projetos, 4ª edição

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Esta obra aborda assuntos básicos no âmbito da gestão de projetos. Técnicas, dicas, exemplos, exercícios: tudo foi desenvolvido para que você aproveite cada um dos capítulos e sinta-se estimulado a implementar melhores práticas da gestão de projetos em seu trabalho._x000D_
Esta 4ª edição foi revista e ampliada, alinhada com as melhores práticas emanadas pelo Project Management Institute (PMI) mediante a 6ª edição de seu Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge. Além disso, o autor apresenta duas novas abordagens para a gestão de projetos: Métodos Ágeis e Métodos Híbridos. _x000D_
Livro-texto para as disciplinas Gestão de Projetos e Fundamentos no Gerenciamento de Projetos dos cursos de graduação e pós-graduação. Leitura para profissionais envolvidos com projetos e gestores em geral._x000D_
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14 capítulos

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1. INTRODUÇÃO

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INTRODUÇÃO

Visão sobre a introdução

Você que está começando a querer entender melhor os projetos que o cercam e aqueles nos quais participa seja bem-vindo!

Terá a oportunidade de identificar como muitas das coisas que nos cercam são potenciais geradores de projetos. As mudanças frequentes no mundo são provocadoras de mudanças organizacionais que precisam ser implementadas cada vez com menor volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificações cada vez mais rígidas – precisas – e flexíveis – com ciclos de vida muito curtos.

Você e sua organização precisam agir rápido diante dessas mudanças!

Existem inúmeras formas para que você possa posicionar-se diante de todas essas mudanças.

A identificação de vantagens competitivas é um dos fatores que podem levá-lo ao sucesso em seu negócio.

Você poderá conhecê-las, mas, e principalmente, estaremos mencionando maneiras para que você possa ser mais produtivo em seu dia a dia.

Todos nós estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas energias todos os dias. São atividades que sabemos, de antemão, que irão acontecer e não trazem – em geral – muitas surpresas em seu bojo. São atividades que acontecem todos os dias. Alguns de nós têm mais, outros menos, desses tipos de atividade.

 

2. AMBIENTE DE PROJETOS

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AMBIENTE DE PROJETOS

Visão sobre o ambiente de projetos

Você já pôde olhar para seu dia a dia e verificar os dois tipos de atividades tão distintas nos quais – queira ou não queira – tem que participar, seja em sua atividade profissional, seja em sua vida pessoal, seja em ambos.

Você terá contato, no Capítulo 2, com os fatores que podem definir a execução do seu projeto – aquele do qual você participa. São vários esses fatores, e alguns deles fogem totalmente de nosso controle, mas vale a pena conhecê-los.

Entrar em sua realidade, parar e olhar o que está sendo feito, quais são os fatores determinantes no desenvolvimento do projeto e, principalmente, poder diferenciar as atividades rotineiras – que preenchem seu dia a dia – das inovadoras será um fator importante para você poder distribuir melhor seu tempo em suas atividades.

Você verá como as incertezas cercam os projetos, por que isso acontece e como você deve se preparar para tratar tal tipo de ocorrência.

 

3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS E ANÁLISE DE DECISÃO

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GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS

E ANÁLISE DE DECISÃO

Visão sobre a geração de alternativas e análise de decisão

Será que vamos desenvolver o projeto correto?

Muitas vezes, essa é uma das dúvidas que nos assolam no início do projeto. Por isso, você precisa saber como identificar as reais necessidades de seu cliente – o fator gerador do projeto – de maneira correta.

Em geral, a busca de soluções para problemas mais complexos também é complexa e você precisa saber articular necessidades e soluções.

Você já viu nos capítulos anteriores que inúmeras situações em sua vida – tanto a pessoal quanto a profissional – são inovadoras. Isso faz com que elas sejam portadoras de inúmeras incertezas. Lidar com essas incertezas é o objetivo de nosso trabalho no gerenciamento de projetos. Entretanto, alguns passos precisam ser dados para que o projeto possa ser iniciado. Na maioria das situações, trabalhamos com incertezas, razão pela qual devemos conhecer métodos que nos permitam – trabalhando com equipes multidisciplinares de especialistas – identificar alternativas de ação.

 

4. CONCEPÇÃO DE UM PROJETO

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CONCEPÇÃO DE UM PROJETO

Visão sobre a concepção de um projeto

Este capítulo é muito interessante. Você veio até aqui se preparando, conhecendo ambientes, fatores que gerariam um projeto, como identificá-lo em seu dia a dia, procurando encontrar soluções que possam gerar projetos, como eleger a melhor dentre as diversas alternativas de solução existentes e possíveis.

Agora você começa a “mergulhar” de fato no mundo dos projetos.

Verá como entender melhor um projeto mesmo estando em seu início e com poucas informações. O famoso “Jack, o Estripador” nos auxiliará nessa tarefa.

E você me pergunta: o quê? Jack? Que relação tem ele com projetos?

Você encontrará a resposta a essa pergunta no decorrer deste capítulo, ao conhecer a abordagem do Ciclo de Vida do Projeto.

Você vai, além disso, definir formalmente o início do projeto. Verá quantas coisas boas podem acontecer com seu projeto se seguir alguns dos conselhos e técnicas aqui enunciados.

 

5. PROCESSOS DOS PROJETOS

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PROCESSOS DOS PROJETOS

Visão de processos dos projetos

Este capítulo lhe trará visões distintas sobre as organizações e o impacto dessas visões sobre o gerenciamento de projetos.

Será muito importante para você poder “navegar” por distintas visões sobre o trabalho nas organizações. Como as pessoas dividem-se em grupos e como suas atribuições e responsabilidades são fragmentadas em seu dia a dia. Qual será o impacto disso nos projetos?

Certamente, o impacto sobre as organizações não é dos mais positivos. “Juntar as partes” é, muitas vezes, tarefa árdua do gerente do projeto. Em seus projetos, será que isso é diferente?

Você poderá manter contato com uma nova visão de projetos – uma visão de processos pertinentes aos projetos. Assim, muito do que já se tem dito e desenvolvido para os processos – registro, execução, mensuração, responsabilização – poderá ser aplicado aos projetos, de modo que os torne mais eficazes e produzam resultados de forma mais consistente.

 

6. FORMALIZAÇÃO DO INÍCIO DO PROJETO

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FORMALIZAÇÃO DO

INÍCIO DO PROJETO

Visão sobre a formalização do início do projeto

Agora, você já aprendeu a reconhecer um projeto e como ele afeta seu dia a dia. Depois de você reconhecê-lo em sua plenitude por meio de seus vários processos, durante todo o seu Ciclo de Vida, resta saber como fazer com que possamos iniciá-lo.

Uma das primeiras ações a serem desenvolvidas é a da identificação das premissas, restrições e dados de ambiente que envolve o projeto. Essas informações – obtidas com apoio dos especialistas sob a coordenação do gerente do projeto – devem ser registradas num documento. Aliás, você verá um documento típico para essa situação. Ele foi denominado genericamente “Documento de

Requisitos do Projeto”.

Você verá que a busca do preenchimento desse documento deve permitir tanto ao gestor quanto à equipe do projeto gerar perguntas, pesquisar, relacionar-se com o cliente e entre si e, com isso, identificar caminhos a serem seguidos.

 

7. O FATOR HUMANO EM PROJETOS

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O FATOR HUMANO

EM PROJETOS

Visão sobre o fator humano no projeto

Este capítulo será muito interessante, especialmente se considerarmos que você tenha uma formação mais técnica ou, então, que trabalhe com outros profissionais de formação técnica.

Estaremos trabalhando na montagem da equipe do projeto e fazendo considerações específicas sobre a escolha de cada membro e a constituição do time.

Você sabe que trabalhar com pessoas não é tão fácil assim. Por essa razão, estaremos dando a você muitos subsídios para poder melhor lidar com aqueles profissionais que comporão a equipe do projeto. Não apenas conhecer esses profissionais, saber de onde vêm e como se relacionam com suas chefias funcionais será muito importante para você.

Aqui você poderá fazer correlações com a “departamentalização” que mencionamos anteriormente. Essas ligações lhe permitirão fazer um melhor desenho para a organização de seu projeto.

Você verá, também, que a estrutura matricial é uma estrutura muito especial para todos os que pretendem trabalhar com projetos cujas condições compreendam recursos escassos e duração limitada.

 

8. PLANEJAMENTO DO PROJETO

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PLANEJAMENTO

DO PROJETO

Visão sobre o planejamento do projeto

Neste capítulo, você vai agregar muito valor a tudo que já conhece sobre projetos.

Você terá contato com uma das principais ferramentas de planejamento: a Estrutura Analítica de Projetos. Vale a pena saber como é seu nome original (em inglês) para poder facilitar seu entendimento de outros textos e projetos de outras organizações.

Essa técnica terá múltiplas aplicações para você. Esteja bastante atento a ela e aos critérios que são utilizados para sua elaboração. Um de seus principais resultados é a identificação do trabalho que deve ser gerenciado no projeto. Tal identificação compreende não só o conjunto de atividades que gerarão o escopo pretendido, mas também suas durações e recursos necessários. Todas elas são informações vitais para o sucesso de seu projeto.

Você terá também a oportunidade de conhecer técnicas que representem a correlação entre as atividades. Não apenas a representação, mas também o aumento de sua capacidade de análise das informações do projeto é o que você terá com essa técnica, denominada de Rede de Atividades.

 

9. PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

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PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

Visão sobre a programação do projeto

Este capítulo, como o anterior, é bastante denso.

Você dará continuidade ao trabalho de planejamento. Apenas procuramos diferenciá-lo chamando-o de “programação” devido ao tipo de trabalho que aqui será desenvolvido. Enquanto no anterior o trabalho era muito “exploratório”, de identificação “do que” fazer e da duração das atividades, agora você terá oportunidade de conviver com um trabalho mais braçal – no qual pode ser muito facilmente empregada uma boa ferramenta para o gerenciamento de projetos.

Este capítulo é muito rico pelo detalhamento da rede de atividades e pelo cálculo dos diversos caminhos que existem para a condução de seu projeto. Alguns elementos muito importantes serão discutidos neste capítulo: o conceito de “folga’’, as “atividades críticas’’, o “caminho crítico’’ e a própria montagem do cronograma do projeto.

Se você perceber, levamos oito capítulos até chegarmos ao “cronograma’’. Quando você estiver desenvolvendo seus projetos, resista em fazer “cronogramas prévios’’ que não reflitam a realidade nem têm a anuência dos envolvidos e, depois, passam a ser considerados “verdades absolutas’’ e dificultam qualquer negociação com seu cliente ou patrocinador do projeto.

 

10. GESTÃO DE CONFLITOS NO PROJETO

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GESTÃO DE CONFLITOS

NO PROJETO

Visão sobre a gestão de conflitos no projeto

Este capítulo portará importantes contribuições a seu aprendizado no gerenciamento de projetos.

A dimensão dos conflitos é pouco explorada em face dos membros da equipe do projeto, razão pela qual os introduzimos em nosso livro.

Identificar e entender os conflitos típicos que ocorrem em um projeto pode deixá-lo mais preparado para reagir quando essas situações ocorrerem.

Você verá, também, um estudo que menciona a intensidade do conflito – de cada um dos sete mais frequentes – nos parâmetros principais para o projeto.

Trazer essas informações para sua realidade o deixará mais proativo quando alguns desses conflitos ocorrerem.

Você verá também algumas formas típicas encontradas para o tratamento – não para a “solução” – dos conflitos, com todas as limitações e pressões existentes no ambiente de projetos.

Esse conhecimento poderá trazer-lhe diferenciais no gerenciamento de projetos.

 

11. EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS

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EXECUÇÃO E CONTROLE

DE PROJETOS

Visão sobre a execução e o controle de projetos

Este capítulo trata de assuntos que nos auxiliarão a compreender melhor o que

é a execução de um projeto e como funciona a atividade de controle.

Esta última sempre deve ser planejada com antecedência; entretanto, ela é intensamente desenvolvida concomitantemente com a execução. Durante esse período do projeto, temos uma referência a seguir – nossa baseline –, porém as coisas não ocorrem como previsto na maior parte das vezes. Dessa forma, as ações de controle servem para fazer com que retornemos à execução para o curso, o caminho, planejado e definido originalmente para o projeto.

Durante a execução, vamos atuar com pessoas: o gestor do projeto, os gerentes funcionais (que alocam recursos ou mesmo participam do projeto), os especialistas – que podem ser internos ou externos, subcontratados. O grande desafio aqui é mantê-los integrados e focados no objetivo do projeto.

 

12. CONCLUSÃO DO PROJETO

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CONCLUSÃO DO PROJETO

Visão sobre a conclusão do projeto

Segundo um ditado muito popular entre os que trabalham com projeto, diz-se que “projetos não se concluem, são abandonados’’. Esperamos que não tenha sido essa a sua opção ao chegar neste momento do livro.

Obviamente, é uma brincadeira; sabemos que você chegou aqui com todos os desafios de ter introduzido uma atividade não rotineira em sua vida já atribulada. Parabéns!

Vamos fazer desta conclusão como se fosse o fechamento de um projeto de fato.

Dessa forma, você verá que devem ser encerrados os contratos estabelecidos com terceiros, todos aqueles recursos externos que se dedicaram para cumprir parte do projeto. É o momento de avaliar se o escopo do “contrato” estabelecido com eles foi de fato cumprido e assinar o termo de recebimento ou algo semelhante que acuse o aceite dos trabalhos que nos foram prestados no projeto.

Nesse momento, também, devemos conduzir o fechamento de nosso projeto com nosso cliente – seja interno, seja externo. Aqui, as providências são muito semelhantes, exceção feita ao acompanhamento de um contrato – que denominamos de “contrato psicológico’’. Devemos obter dele o “de acordo” em tudo o que lhe foi entregue.

 

13. MECANISMOS DE APOIO AO PROJETO – PMO

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MECANISMOS DE APOIO

AO PROJETO – PMO

Visão sobre o escritório de projetos

As organizações necessitam desenvolver seus projetos. Algumas os desenvolvem para geração de receita e outras como instrumento para garantirem sua renovação e sobrevivência. Denominamos as primeiras, aquelas geradoras de fontes de receitas, de Project Driven, enquanto as segundas são denominadas de Process Driven. Qualquer uma delas necessita de mecanismos de apoio ao desenvolvimento de seus projetos, os quais passaremos a denominar neste capítulo – e como é denominado no PMBoK (Project Management Body of Knowledge) pela sua nomenclatura em inglês, de PMO (Project Management Office) ou, simplesmente, EP (Escritório de Projetos). É importante entender o que é e como pode funcionar um Escritório de Projetos, saber extrair de seu desenho o melhor para a condução das atividades segundo a necessidade da minha organização.

Existem diversos tipos de PMO, e saber escolher e implementar o que mais se ajusta às nossas necessidades é um fator fundamental para o êxito na condução de nossos projetos e o sucesso na organização como um todo. Além dessa escolha, você terá a oportunidade de saber como implementar um EP, o que lhe será exigido e como dar a dose certa para que a organização não sucumba a uma estrutura muito engessada ou que não caminhe sem direcionamentos importantes. Por último, neste capítulo vamos trabalhar na busca de apoio externo suplementando a atuação do Escritório de Projetos.

 

14. MÉTODOS HÍBRIDOS PARA A GESTÃO DE PROJETOS E AS 4 DISCIPLINAS PARA A EXECUÇÃO DE PROJETOS 4DXPROJ

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14

MÉTODOS HÍBRIDOS PARA

A GESTÃO DE PROJETOS E AS

4 DISCIPLINAS PARA A EXECUÇÃO

DE PROJETOS 4DXPROJ

Visão sobre os MÉTODOS HÍBRIDOS E AS 4DXPROJ

Inúmeras organizações são dirigidas por projetos, ao que denominamos Project

Driven organizations. Elas conseguem justificar elevados investimentos no desenvolvimento de metodologias tradicionais que considerem as melhores práticas enunciadas por organizamos internacionais como o PMI (Project Management

Institute), ISO (International Organization for Standardization), PRINCE 2 (Projects In a Controlled Environment), IPMA (International Project Management Association). O final do milênio ficou marcado pelo surgimento de um movimento por projetos denominados ágeis. Projetos menos estruturados e que deveriam ser ajustados permanentemente em pleno desenvolvimento. Estes métodos sofreram críticas, por um lado, foram adotados massivamente, por outro, e são uma realidade, especialmente no universo da informática e nas startups, empresas emergentes e que trabalham com base tecnológica.

 

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