Mentes Que Mudam: A Arte e a Ciência de Mudar as Nossas Ideias e as dos Outros

Autor(es): Howard Gardner
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O autor explora e explica o enigma tão antigo sobre como a mente, a nossa e a dos outros, é influenciada e modificada. As implicações disso para a vida cotidiana, do local de trabalho às escolas, da religião ao terrorismo, são ricas e profundas.

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Capítulo 1 - Os Conteúdos da Mente

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Os Conteúdos da Mente

Falamos o tempo todo sobre mudar de idéia. O significado dessa metáfora tão comum parece suficientemente claro: temos opiniões que seguem em uma determinada direção, alguma operação é realizada e – vejam só – a opinião agora vai em outra direção. Por mais clara que essa figura de linguagem possa parecer sob uma consideração superficial, o fenômeno da mudança de mentes

é um dos menos examinados e – afirmaria – uma das menos compreendidas experiências humanas conhecidas.

O que acontece quando mudamos nosso modo de pensar? E o que, exatamente, é necessário para que uma pessoa mude mentalmente e comece a agir com base nessa mudança? Estas perguntas atraíram a minha curiosidade: pensei sobre elas como pesquisador psicológico, embora simultaneamente percebesse que alguns aspectos da mudança mental provavelmente continuarão sendo uma arte em um futuro previsível. Nas páginas seguintes apresento as minhas respostas.

Mentes, é claro, são difíceis de mudar. Mas tantos aspectos da nossa vida são orientados justamente para isso – convencer um colega a fazer uma tarefa de uma maneira nova, tentar erradicar nossos próprios preconceitos. Alguns de nós, inclusive, estão envolvidos profissionalmente no negócio de mudar mentes: o terapeuta que influencia o autoconceito do paciente; o professor que apresenta aos alunos novas maneiras de pensar sobre um assunto conhecido; o vendedor ou publicitário que convence os consumidores a mudar de marca. Os líderes, quase por definição, são pessoas que mudam mentes – sejam eles líderes de uma nação, corporação ou instituição beneficente. Então, com certeza, em vez de tomar como natural o processo da mudança mental, podemos nos beneficiar muito de um melhor entendimento de seus mistérios fascinantes – do que acontece, exatamente, quando uma mente muda de um estado aparentemente intratável para um ponto de vista radicalmente diferente.

 

Capítulo 2 - As Formas da Mente

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As Formas da Mente

UM ENCONTRO QUE MUDOU A MINHA MENTE

Quando eu estudava psicologia em Harvard na década de 1960, o comportamentalismo ainda era prevalente (o escritório do professor B.F. Skinner no William James Hall ficava alguns andares abaixo do meu – um pouco mais espaçoso, com certeza), mas a abordagem cognitiva já estava começando. Como um “jovem turco”, eu sentia simpatia pela abordagem cognitiva que estava surgindo, defendida por um de meus mentores, Jerome Bruner. No entanto, uma mesma propriedade caracterizava os dois campos rivais: a falta de interesse pelo cérebro e pelo sistema nervoso. Nenhum dos campos na verdade negava a importância do cérebro; isso teria sido uma completa tolice. Mas os comportamentalistas estavam interessados em modificar o comportamento; eles achavam que os objetivos mais importantes poderiam ser atingidos com uma manipulação precisamente calibrada do ambiente. A “caixa-preta” remanescente não seria aberta. Por sua parte, os cognitivistas tentavam explicar como várias operações mentais eram representadas e executadas. Eles acreditavam que tais operações podiam ser analisadas em seus próprios termos: simplesmente não importava se uma operação como calcular uma razão de 80/20 era executada via lápis e papel, por um computador central (o computador pessoal ainda não existia) ou dentro de um feixe de tecidos nervosos situado entre as duas orelhas.

 

Capítulo 3 - O Poder das Primeiras Teorias

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O Poder das Primeiras Teorias

OS PARADOXOS DO DESENVOLVIMENTO NA INFÂNCIA

Observe atentamente as pinturas européias do final da Idade Média. Você verá numerosos retratos do que, dada a diminuta estatura das criaturas, são claramente crianças pequenas. No entanto, aos olhos modernos, existe algo de estranho nelas. Conforme salientado há muitos anos pelo historiador social francês Philippe Ariés,1 os retratos refletem uma série de suposições inteiramente diferentes sobre o desenvolvimento humano. Neles, as crianças são apresentadas como adultos em miniatura. Elas são pequenas, com certeza; mas se vestem como adultos, têm uma expressão adulta e até suas proporções físicas não possuem os sinais da infância – nenhuma cabeça de tamanho grande, nenhum braço gorduchinho, nenhuma perna arqueada. Historiadores como

Ariés afirmam que as crianças medievais eram ignoradas quando pequenas; depois que atingiam a idade da razão – geralmente definida como aos sete anos – esperava-se que pensassem e se comportassem como adultas.

 

Capítulo 4 - Liderando uma População Diversificada

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Liderando uma População Diversificada

Quer sejam chefes de uma nação quer oficiais seniores das Nações Unidas, os líderes de populações grandes e díspares têm um enorme potencial de mudar mentes. Na verdade, eles estão no negócio de mudar mentes – e, nesse processo, podem mudar o curso da história. Dos seis tipos de agentes de mudança que examinamos neste livro, os líderes dessas populações heterogêneas estão em uma posição em que podem influenciar o maior número de indivíduos. Mas muitos fatores irão determinar quão efetivos esses líderes serão.

Em uma democracia, uma líder eleita tem poder, mas pouco desse poder está lá à sua disposição. Ao contrário, ela tem de convencer os membros de seu partido a aceitarem a sua liderança, e precisa desenvolver políticas capazes de receberem um razoável apoio tanto da burocracia governamental quanto do público em geral. Na ausência desse apoio, ela provavelmente enfrentará uma revolta de seus partidários, ou proporá leis que não serão sancionadas ou que resultarão em sua derrota na próxima eleição.

 

Capítulo 5 - Liderando uma Instituição: Como Lidar com Uma População Uniforme

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Liderando uma Instituição:

Como Lidar com Uma População Uniforme

Até agora, examinamos a mudança mental em grande escala. Analisamos de que forma líderes extraordinários como Margaret Thatcher e Mahatma

Gandhi tentaram mudar a mente de pessoas – cidadãos de uma nação ou comunidade – que diferiam significativamente umas das outras em conhecimentos e atitudes. Mas e os líderes encarregados de mudar a mente de grupos menores, menos diversos – como uma universidade, corporação ou clube – cujos membros têm muitas coisas em comum?

Em certos aspectos, a tarefa de um executivo de uma corporação ou de um reitor de uma universidade é análoga ao desafio enfrentado por um líder nacional como Tony Blair ou George W. Bush. Em cada caso, o líder – juntamente com conselheiros próximos – precisa analisar a situação atual, determinar o que precisa mudar e imaginar um estado de coisas modificado. Depois, o líder precisa criar uma narrativa convincente (como a história que Margaret

 

Capítulo 6 - Mudando Mentes Indiretamente: Por Meio de Descobertas Científicas, Avanços Acadêmicos e Criações Artísticas

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Mudando Mentes Indiretamente:

Por Meio de Descobertas Científicas,

Avanços Acadêmicos e Criações Artísticas

Até agora focalizamos indivíduos – sejam eles líderes políticos, religiosos, educacionais ou corporativos – que mudam a mente de outras pessoas da maneira mais direta possível. Eles aparecem em público e se dirigem a audiências de vários tamanhos, tentando convencê-las com sua retórica. Essa interação face a face envolve muitos outros membros da sociedade ou, no caso das audiências uniformes, de domínios ou instituições relevantes.

Mas mudanças mentais importantes também podem ser forjadas pelas obras que a pessoa cria, não só por suas palavras ou atos diretos. Karl Marx não era um líder no sentido comum, e, no entanto, seus escritos exerceram enorme influência sobre os eventos políticos do final do século XIX e por todo o século

XX. Poderíamos, então, falar de Karl Marx e de outros semelhantes a ele como líderes “indiretos”, em oposição a líderes mais “diretos” como a primeira-ministra Margaret Thatcher ou o CEO da General Electric, Jack Welch.

 

Capítulo 7 - Mudança de Mentes emum Ambiente Formal

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Mudança de Mentes em um Ambiente Formal

Até agora, estivemos examinando como as pessoas – ou as obras que as elas produzem – mudam mentes. Mas e as instituições formais que são planejadas com o objetivo de mudar mentes? As escolas se destacam porque atendem àqueles indivíduos jovens cujas mentes são modificadas mais facilmente, criam currículos para transmitir disciplinas que cristalizam o atual estado de conhecimento, bem como têm a responsabilidade de monitorar como e em que extensão as mentes dos alunos de fato foram modificadas. Os meios de mudança na educação formal variam, desde grandes palestras proferidas diante de centenas de alunos a tutoriais informais e à criança sozinha na biblioteca ou diante da tela do computador. Mais recentemente, novas formas de educação vitalícia, incluindo um desenvolvimento profissional continuado e universidades corporativas, passaram para o primeiro plano. Mas, por muito tempo, o local educacional por excelência foi a sala de aula, onde algo entre 12 e 50 estudantes agrupavam-se para tentar adquirir conhecimentos básicos, dominar determinadas disciplinas ou se preparar para vocações específicas. Vamos voltar a nossa atenção, portanto, para os aspectos modificadores de mente das escolas.

 

Capítulo 8 - Mudança de Mentes Muito Próximas

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Mudança de Mentes Muito Próximas

Todos temos um profundo interesse em mudar mentes em ambientes íntimos – situações nas quais as nossas energias persuasivas são dirigidas a apenas uma ou duas pessoas. De fato, a maioria de nós provavelmente passa grande parte do tempo pensando em como mudar as mentes das pessoas de quem somos íntimos. Gostaríamos de mudar as mentes de membros da família, incluindo pais, irmãos e filhos; de convencer amigos ou desarmar inimigos; de ser capazes de trabalhar efetivamente com o nosso chefe e com nossos empregados; de fundir nossas mentes com a do ser amado. Nesses ambientes pessoais, ganhamos muito quando conseguimos mudar mentes e pagamos um preço muito alto quando nossas tentativas fracassam.

Poucos encontros são mais pessoais do que aquele entre paciente e terapeuta. Lembro-me sempre da interação entre um famoso psicoterapeuta

(que casualmente foi meu monitor na faculdade) e um de seus pacientes mais perturbados.

ERIK ERIKSON E O SEMINARISTA

 

Capítulo 9 - Própria Mente

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Mudando a Própria Mente

No início deste livro, descrevi como o autor Nicholson Baker veio a mudar de idéia em relação à mobília que escolheria para o seu apartamento. Quando antes ele estava convencido de que queria uma mobília exótica, consistindo – imaginem só – em escavadeiras, certo dia deu-se conta de que rejeitara a idéia.

E mais, ele não conseguia identificar o momento exato em que mudara de idéia ou como isso acontecera; acontecera gradualmente, ao longo do tempo, presumivelmente em resultado de algumas pequenas mudanças em suas percepções e representações mentais.

Na verdade, de todas as mudanças mentais que analisamos até o momento neste livro, de líderes se dirigindo às suas nações a terapeutas interpretando os sonhos de um frágil paciente, o terreno de como as mudanças acontecem em nossa própria mente talvez seja o mais intrigante. A nossa mente muda ou porque nós queremos mudá-la ou porque acontece algo em nossa vida mental que justifica uma mudança. Conforme Baker também nos lembra, a mudança pode ocorrer em qualquer esfera: nossas crenças políticas, nossas crenças científicas, nosso credo pessoal, nossa visão de nós mesmos. Às vezes, a mudança mental é tranqüila e congenial, mas pode ser especialmente pungente quando altera o nosso espaço de vida de maneira fundamental.

 

Capítulo 10 - Epílogo: o Futuro da Mudança de Mentes

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Epílogo: o Futuro da Mudança de Mentes

De todas as espécies da Terra, nós, os seres humanos, somos os únicos que se especializam em mudanças mentais voluntárias: mudamos as mentes alheias, mudamos a nossa própria mente. Criamos, inclusive, várias tecnologias que nos permitem ampliar o alcance da mudança mental: poderosos artefatos mecânicos como implementos para a escrita, televisões e computadores, além de instrumentos humanos igualmente poderosos como as estratégias de ensino, os currículos e os testes que associamos às escolas. Nas próximas décadas, a mudança de mentes vai continuar e, com toda probabilidade, se acelerar.

Acredito que novas formas de mudança mental surgirão em três áreas – que chamarei de wetware, dryware e goodware.

WETWARE

Chegamos a este mundo com muitos reflexos e tendências, mas o conhecimento que começamos a construir baseia-se nas experiências que vivemos.

Cada organismo precisa construir o seu entendimento do mundo a partir do zero. Se todos os rostos que encontrarmos tiverem apenas um olho, veremos o mundo como ciclópico; se a única língua que escutarmos for o esperanto, é essa língua que falaremos; se todas as superfícies forem ásperas (ou macias ou um tabuleiro híbrido de aspereza e maciez), é essa a textura que aprenderemos a sentir. E já que todo esse conhecimento recentemente adquirido é armazenado no cérebro, as áreas corticais e subcorticais responsáveis por essas percepções se tornariam as nossas janelas para o mundo.

 

Apêndice

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Apêndice

UMA ESTRUTURA PARA ANALISAR CASOS DE MUDANÇA MENTAL

Neste roteiro, aplico a estrutura analítica apresentada nos três primeiros capítulos aos principais casos discutidos no restante do livro. O roteiro pode ser lido independentemente, mas será mais bem compreendido em conjunção com o texto relacionado.

Legenda

Tipo de idéia: Conceito/história/teoria/habilidade (veja o Capítulo 1)

Conteúdo desejado: A mudança mental que está sendo buscada

Contraconteúdo: A(s) idéia(s) que se opõe(m) ao conteúdo desejado

Tipo de audiência/arena: Grande/pequena; diversa (heterogênea)/uniforme

(homogênea)

Formato: Inteligências, meios, sistemas simbólicos pelos quais o conteúdo é transmitido

Alavancas de mudança/fatores relacionados ao ponto crucial de mudança: As mais apropriadas das sete alavancas, e considerações que determinam se foi atingido o ponto crucial para a mudança, em que a balança começa a pender para o outro lado

CAPÍTULO 1

 

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