Gestão de Processos

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A compreensão do vasto conjunto de conceitos, metodologias, práticas e sistemas tecnológicos voltados à competitividade empresarial é um dos desafios da administração contemporânea.
Nesta obra, o autor nos proporciona insights sobre a forma de estruturar as organizações, aspecto organizacional estratégico, considerando-se que é através da arquitetura empresarial que se pode obter um diferencial competitivo difícil de ser copiado. Nesta 5ª edição foi introduzido um novo capítulo sobre multifuncionalidade, assunto em discussão na reforma trabalhista brasileira pelo Projeto de Lei n. 190, com o objetivo de auxiliar o leitor a compreender melhor os trâmites desse projeto no Senado e entender como harmonizar a qualidade de vida do trabalhador com a eficiência necessária à competitividade das empresas. Com isso, o leitor recebe uma obra completa, revisada e atualizada, que faz uma primorosa análise da aplicação e da adequação dos sistemas e das tecnologias da informação, bem como dos recursos humanos no apoio à gestão por processos de negócios.

25 capítulos

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CAPÍTULO 1 - Introdução à abordagem administrativa da gestão por processos

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CAPÍTULO 1

Introdução à abordagem administrativa da gestão por processos

1.1 �Sua fundamentação teórica: a teoria geral dos sistemas

A abordagem administrativa da gestão por processos é também conhecida como abordagem sistêmica para gestão das organizações, em função da teoria utilizada para sua formulação e fundamentação: a Teoria Geral dos Sistemas (TGS). Assim, para o entendimento da abordagem administrativa da gestão por processos é fundamental discorrer a respeito da TGS. Essa teoria surgiu em meados da década de

1920, quando o biólogo húngaro Ludwig von Bertalanffy estudou a autorregulação dos sistemas orgânicos. Estes foram entendidos como sistemas abertos, ou seja, interagindo com o meio ambiente, incorporando alterações benéficas e neutralizando as maléficas (autorregulação regenerativa dos sistemas).

A TGS surgiu como uma crítica à abordagem científica e reducionista predominante na época, que reduzia as entidades (por exemplo, um animal), para o estudo individual de suas propriedades e de suas partes ou elementos

 

CAPÍTULO 2 - Discernindo gestão funcional de gestão por processos

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CAPÍTULO 2

Discernindo gestão funcional de gestão por processos

2.1 �Características diferenciais entre as duas abordagens administrativas

Neste capítulo são analisadas e comparadas duas abordagens administrativas, a gestão funcional e a gestão por processos, considerando doze características presentes em abordagens administrativas: 1) alocação de pessoas; 2) autonomia operacional; 3) avaliação de desempenho; 4) cadeia de comando; 5) capacitação dos indivíduos; 6) escala de valores da organização; 7) estrutura organizacional;

8) medidas de desempenho; 9) natureza do trabalho; 10) organização do trabalho; 11) relacionamento externo; e 12) utilização da tecnologia. As subseções a seguir descrevem e analisam cada uma dessas características.

2.1.1 �Alocação de pessoas: representa a disposição do conjunto operacional humano que executa as tarefas dentro da organização

Na organização funcional, as pessoas são distribuídas por departamentos funcionais que se responsabilizam pelas tarefas daquele setor; na organização gerida por processos, as pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um

 

CAPÍTULO 3 - Importância do dialeto comum para a gestão por processos

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CAPÍTULO 3

Importância do dialeto comum para a gestão por processos

Nas duas últimas décadas do século passado, diversas práticas administrativas surgiram com o objetivo de melhorar a competitividade das empresas, todas tendo como fundamento principal a melhoria de alguns atributos de processos de negócios, como custo, qualidade, velocidade ou flexibilidade. Essas práticas são aplicadas nas grandes corporações de forma bastante abrangente, envolvendo desde empresas líderes em seus segmentos que queiram permanecer nessa posição, até empresas extremamente enfraquecidas, nas quais os riscos de uma reengenharia total de seus processos é uma das poucas alternativas. Apresentamos na Tabela 3.1 as práticas administrativas mais difundidas entre as grandes organizações internacionais. Nos parágrafos a seguir, há uma breve descrição de como cada uma dessas práticas corroborou para o aprimoramento da gestão por processos.

A especialização dos princípios TQM para processos de negócios ocorreu após o surgimento dos programas de melhoria de processos, também conhecidos como práticas de business process improvement (BPI). Projetos BPI se propõem a realizar melhorias contínuas e graduais nos processos de negócios existentes, apresentam baixo risco e escopo restrito a uma ou mais áreas funcionais, são de curta duração e são bastante voltados às atividades operacionais do dia a dia da empresa. Utilizando ferramentas de controle estatístico e de mudança de comportamento e cultura da organização, os projetos BPI incorporaram como maior benefício à prática de gestão por processos o conceito da eliminação de perdas

 

CAPÍTULO 4 - Vocabulário técnico da gestão por processos

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CAPÍTULO 4

Vocabulário técnico da gestão por processos

A partir da conceituação adotada para processos de negócios, composições de atividades que visam atender a um ou mais objetivos predefinidos, trabalharemos as demais definições necessárias para o entendimento e diálogo em torno da gestão desses processos. Assim, o primeiro termo a ser trabalhado é “atividade”, que está descrito na própria definição de processos de negócios. Para facilitar a comunicação, utilizaremos a palavra “processo”, em vez do termo “processo de negócios”, uma vez que são frequentemente utilizadas como sinônimos.

4.1 Atividade

Uma “atividade” corresponde a uma unidade lógica de trabalho executada dentro de um processo. Essa atividade pode ser totalmente manual ou automatizada e utilizar recursos tecnológicos, como por meio do emprego de softwares. Como sinônimo de atividade também são empregados os termos

“processo elementar” ou “tarefa”. Para uma boa compreensão inicial do significado de “atividade”, é importante termos pleno domínio do conceito de decomposição da teoria de sistemas. A resposta à tradicional pergunta:

 

CAPÍTULO 5 - O papel de profissionais e áreas na gestão por processos

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CAPÍTULO 5

O papel de profissionais e áreas na gestão por processos

5.1 Gestor do processo de negócios

O aspecto mais visível de diferenciação entre as organizações tradicionais estruturadas por funções empresariais e as empresas orientadas a processos de negócios é a existência do gestor, o dono do processo de negócios (em inglês, process owner). Como afirma Hammer, os gestores do processo são a encarnação viva do comprometimento da organização com os processos de negócios.1 Fazendo uma analogia com a empresa orientada por funções empresariais, os gestores do processo de negócios equivaleriam aos diretores das áreas funcionais. Assim como eles, os gestores do processo de negócios são poucos dentro da organização, um profissional para cada processo de negócios que a empresa possui.

Outra semelhança é a ampla experiência profissional requerida para esses profissionais: o gestor deve ter o perfil de um gerente sênior (senior management). Sua posição não é temporária, como gerentes de projetos, cujo papel se extingue com a conclusão dos projetos. Gestores do processo são papéis perenes na organização, uma vez que os processos de negócios necessitam evoluir para atender

 

CAPÍTULO 6 - Gestão por processo e a atratividade dos postos de trabalho

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CAPÍTULO 6

Gestão por processo e a atratividade dos postos de trabalho

6.1 O desafio da “atitude” na empresa moderna

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, em meados do século XVIII, tendo entre seus impulsionadores a invenção do motor a vapor e a acumulação de capital. Sua ampla expansão, em escala global, ocorreu no século seguinte e provocou profundas mudanças na ordem social estabelecida durante séculos de era agrícola. Com o advento da internet e a conectividade virtual entre os diversos atores da sociedade, ocorrida a partir do final do século XX, uma nova realidade social começou a se instaurar, denominada era da informação e do conhecimento.

A Figura 6.1 descreve a alteração de foco da sociedade ao longo dessas três eras, em termos de valoração de quatro recursos: trabalho, terra, conhecimento e capital. Cada uma dessas distintas eras trouxe consigo muitos impactos, inclusive na forma de administrar as sociedades empresariais. Na atualidade vivenciamos o momento de transição entre a sociedade industrial e a sociedade do conhecimento, com as empresas mais competitivas e modernas já inseridas nesta nova era.

 

CAPÍTULO 7 - Aplicação de arquétipos sistêmicos para análise de interdependência

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CAPÍTULO 7

Aplicação de arquétipos sistêmicos para análise de interdependência

O portfólio de técnicas possíveis de serem aplicadas pelo analista de processos é muito amplo, sendo que algumas são bastante similares quanto ao objetivo e propósito. Neste capítulo evidencia­‑se esta situação, tomando como exemplo técnicas para análise e priorização de causas e problemas: índice de influência líquida, mapa causal e matriz GUT, todas aparentemente similares quanto ao objetivo de priorizar entidades, porém com resultados totalmente distintos. O objetivo desta discussão é evidenciar o amplo e valioso portfólio de técnicas disponíveis aos analistas de processo, que devem ser selecionadas com muito discernimento das características de cada uma, alinhadas com a demanda do processo em questão.

Para que se possa ter uma breve noção da amplitude e diversidade de técnicas, recomenda­‑se a leitura do artigo de Kettinger, Teng e Guha.1

Além de evidenciar a complexidade das técnicas possíveis de serem aplicadas à gestão por processos, este capítulo dá continuidade aos fundamentos da teoria geral de sistemas abordado no primeiro capítulo, ao descrever e exemplificar os arquétipos sistêmicos, conceitos essenciais ao analista de processos.

 

CAPÍTULO 8 - Multifuncionalidade como instrumento para flexibilidade do processo

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CAPÍTULO 8

Multifuncionalidade como instrumento para flexibilidade do processo

A demanda administrativa pela multifuncionalidade evidenciou­‑se mais intensamente com a reestruturação das organizações promovida na última década do século XX, de estruturas funcionais para estruturas orientadas a processos de negócios. Nas empresas, esse movimento foi denominado reengenharia organizacional, com o objetivo de gerar organizações menos verticalizadas ou hierárquicas, ou seja, habilitando as empresas planas (flat organizations), também denominadas organizações flexíveis.1 As áreas funcionais das organizações hierárquicas aglutinam as pessoas em função da similaridade de suas habilidades, proporcionando um alto nível de flexibilidade funcional em decorrência do elevado nível de redundância de habilidades. Isso, por exemplo, reduz os impactos do absenteísmo no ambiente de trabalho. As novas organizações flexíveis ou orientadas por processo, sem a presença de agrupamentos funcionais ou de formas similares de organização da mão de obra, passam a demandar a multifuncionalidade de seus funcionários com o propósito de preservar os níveis de redundância de mão de obra para execução das funções do trabalho e, consequentemente, ter o nível de flexibilidade organizacional necessário.2 Desta forma,

 

CAPÍTULO 9 - Histórico da tecnologia da informação aplicada a processos

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CAPÍTULO 9

Histórico da tecnologia da informação aplicada a processos

O histórico da tecnologia da informação aplicada aos negócios inicia­‑se, efetivamente, na década de 1960, com a introdução de computadores de grande porte

(mainframes) nas principais corporações. Havia inúmeras restrições tecnológicas em relação às atuais soluções. Para ilustrar isso, citamos os sistemas de informação que não trabalhavam com interfaces com o usuário final, ou seja, não havia interação homem­‑máquina. Só essa característica já delimitava o tipo de aplicação dessa tecnologia no ambiente empresarial: tratar grande volume de dados, isto é, lotes de dados, em atividades repetitivas. Por essas características, esses primeiros sistemas de informação empresariais foram denominados sistemas de processamento em lotes ou EDP (eletronic data processing) ou simplesmente sistemas batch (lote).

A Figura 9.1 representa o modelo de processamento em lotes. Essas aplicações geralmente abriam dois ou mais arquivos que tinham os dados necessários para o processamento a ser executado. Ao término da operação, tínhamos um ou mais arquivos atualizados. Entre os exemplos de aplicações dessa tecnologia no ambiente empresarial estão a atualização de saldo das contas bancárias, a atualização da posição de estoques e o cálculo da folha de pagamento. Nesse momento, temos a TI, que se propõe a resolver problemas de automação de atividades. Não se tratava de processos de negócios, mas apenas da automação do fluxo de atividades. Os principais benefícios obtidos foram a redução do tempo das ações e dos erros.

 

CAPÍTULO 10 - Tecnologia da informação para a gestão por processos de negócios

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CAPÍTULO 10

Tecnologia da informação para a gestão por processos de negócios

O dinamismo dos atuais ambientes de negócios gera constantes alterações nas condições do mercado e obrigam os executivos a reagir o mais rápido possível, implicando alterações nas operações da empresa. O ambiente de sistemas de informação intrínseco na operação e nos processos da empresa sempre foi um dos recursos operacionais mais inflexíveis. A lógica implementada pelos softwares, a estrutura implantada pela base de dados e os meios de comunicação de um software para com os demais sistemas são alguns exemplos de componentes de um sistema de informação que apresentam alta complexidade, demandam muito tempo para sua alteração e, quando alterados, aumentam sensivelmente a exposição a falhas e erros no processo, ou seja, aumentam o risco.

Os atuais processos de negócios são cada vez mais colaborativos, isto é, envolvem diversas empresas parceiras na operação do processo. Esses processos extrapolam fronteiras organizacionais e envolvem uma diversidade de sistemas de informação. Além dos problemas ligados à dificuldade da alteração dos soft­wares, há agora o problema da diversidade de sistemas, de plataformas tecnológicas nas quais eles operam, de bases de dados e todos os demais componentes necessários para a execução de um sistema de informação. Aumentaram as dificuldades impostas pelos softwares nas atividades de gestão por processos de negócios; os sistemas de informação tradicionais, como os voltados a transações de negócio de uma área, sistemas OLTP realizavam todas as transações de

 

CAPÍTULO 11 - Análise do potencial das soluções business process management (BPM) em promover a melhoria contínua dos processos de negócios

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CAPÍTULO 11

Análise do potencial das soluções business process management (BPM) em promover a melhoria contínua dos processos de negócios

Pode­‑se analisar o potencial de contribuição das soluções BPM para melhoria contínua dos processos de negócios sob diferentes perspectivas. Para exposição do tema neste capítulo, utilizou­‑se a abordagem da gestão do conhecimento ou knowledge management (KM). Inicialmente, são apresentados os fundamentos da gestão do conhecimento e, em seguida, são explicitados os meios, ou melhor, as funcionalidades pelas quais as soluções BPM podem colaborar com cada um dos fundamentos da gestão do conhecimento quando aplicadas à prática de gestão por processos.

11.1 A gestão do conhecimento

As pesquisas de Nonaka em gestão do conhecimento estão voltadas à criação do conhecimento. O referencial teórico de Nonaka é a filosofia, em especial os trabalhos do filósofo japonês Kitaro Nishida, que desenvolveu os trabalhos anteriores de Shimizu. Da filosofia japonesa, Nonaka incorporou o conceito de ba, que equivale ao conceito de local da teoria organizacional. O ba trabalha com locais físicos, virtuais e mentais; e, desses espaços compartilhados, emergem relacionamentos criativos que geram o conhecimento. O principal

 

CAPÍTULO 12 - Análise dos componentes da tecnologia de business process management system (BPMS) sob a perspectiva de um caso prático

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CAPÍTULO 12

Análise dos componentes da tecnologia de business process management system

(BPMS) sob a perspectiva de um caso prático

A discussão e apresentação dos conceitos e principais componentes da tecnologia BPMS ocorrerá em dois estágios: na primeira seção deste capítulo apresentar­

‑se­‑á a fundamentação teórica da tecnologia BPMS e, nas seções seguintes, será apresentada uma experiência prática ocorrida em uma organização, objetivando facilitar a exposição e a descrição dos componentes da arquitetura tecnológica da ferramenta BPMS.

Para conceituação da tecnologia BPMS e discussão dos componentes de sua arquitetura, utilizaram­‑se dois métodos científicos: a pesquisa bibliográfica e a análise de um caso prático. O primeiro serve para descrever os conceitos da tecnologia BPMS e o segundo ilustra a aplicação prática dos diversos componentes da tecnologia BPMS operando de forma integrada na execução de trabalhos concretos do dia a dia de uma grande organização.

 

CAPÍTULO 13 - Tratamento de processos conforme o contexto

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CAPÍTULO 13

Tratamento de processos conforme o contexto

Embora a solução BPM possa parecer algo muito desafiante para o momento, sua implementação depende mais de aspectos comportamentais e culturais da organização do que do desenvolvimento de novos recursos da tecnologia da informação. Os diversos recursos tecnológicos necessários para isso já estão disponíveis e são aplicados no dia a dia das organizações. O desafio maior está em organizar e utilizar essas tecnologias de forma coerente para o apoio e o gerenciamento dos processos de negócios.

Há outras visões mais desafiantes para a gestão por processos com o apoio de novas tecnologias da informação ainda em fase experimental. Comentaremos neste capítulo as tecnologias de serviços digitais via internet, denominadas web services. Como toda nova tecnologia em desenvolvimento, há muitas divergências quanto à sua definição e expectativas de aplicação. Neste texto, vamos utilizar apenas as definições e os conceitos de consenso da maioria dos pesquisadores e praticantes.

 

CAPÍTULO 14 - Introdução da abordagem sistemática para a integração entre sistemas de informação

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CAPÍTULO 14

Introdução da abordagem sistemática para a integração entre sistemas de informação

Após a apresentação dos temas dos últimos capítulos, torna­‑se bastante evidente a importância do ambiente de integração entre sistemas de informação para o sucesso da gestão por processos de negócios (BPM). Neste capítulo, vamos discutir a importância de ter uma abordagem mais adequada para gerir as integrações entre sistemas de informação de maneira que atenda aos requisitos da gestão por processos. Para isso, este capítulo descreve a abordagem sistemática para a integração entre sistemas de informação, comparando­‑a com a abordagem tradicional que, embora não atenda aos requisitos da gestão por processos, ainda é a que predomina na maioria das organizações. Para evidenciar a evolução que representa a formação de ambientes específicos para a integração entre

SI, denominados camada ou ambiente de integração, descreveremos a seguir a abordagem tradicional e a abordagem sistemática de integração.

 

CAPÍTULO 15 - Tecnologias para a integração dos processos de negócios

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CAPÍTULO 15

Tecnologias para a integração dos processos de negócios

As soluções para a integração de processos de negócios ganham cada dia mais destaque e prioridade nas agendas dos principais executivos das áreas de informática, os chief information officers (CIOs), principalmente dos que atuam em organizações que nos últimos anos realizaram investimentos significativos na introdução de novos sistemas de informação. Os orçamentos das áreas de TI são direcionados para aprimorar os investimentos já realizados, ao contrário dos anos anteriores, quando se priorizava a introdução de novos sistemas de informação.

Uma revista especializada em soluções de TI lançou uma série de matérias sobre a questão da integração entre sistemas de informação. Em seu editorial, há uma descrição bastante ilustrativa do cenário atual dos silos tecnológicos existentes nas empresas de informação, de lógica de negócio e dos ambientes de processamento.

Eis o sistema de processamento de pedido. Eis nosso software para gerenciamento do armazém de Nova York. Lá está o software para o gerenciamento do nosso depósito de Chicago. Eis o software para gerenciamento da logística entre Chicago e Nova York. Eis nosso sistema de faturamento.

 

CAPÍTULO 16 - Estudo de caso em integração dos processos de negócios

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CAPÍTULO 16

Estudo de caso em integração dos processos de negócios

Para ilustrar o contexto “ambiente de integração”, ao descrever seus diversos recursos, apresentamos neste capítulo um estudo de caso que retrata a formação de um CCIS. O caso é relativo a uma empresa brasileira de telecomunicações.

As empresas de telecomunicações, em especial as que atuam no segmento de telefonia, têm investido muito na integração entre sistemas de informação. Uma forma rápida de verificar o uso intensivo desse recurso nesse segmento é pesquisar a lista de clientes dos principais fornecedores de soluções BPMS ou EAI.

Uma justificativa para um esforço tão concentrado em integração é o uso de softwares nesse segmento não apenas no apoio, mas principalmente nas atividades operacionais do seu core business, além da regulamentação do setor que impõe diversas obrigações que requerem a integração entre sistemas.

16.1 �A empresa de telecomunicações GVT

(dados relativos a março de 2003)

 

CAPÍTULO 17 - Abordagem para a implementação da gestão por processos

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CAPÍTULO 17

Abordagem para a implementação da gestão por processos

Duas das principais literaturas sobre gestão por processos são os livros Reenginee‑ ring the corporation, de Hammer e Champy,1 e Process inovation, de Davenport.2 Essas obras auxiliaram consultores, praticantes e acadêmicos a entender melhor os princípios e as técnicas para a implementação da gestão por processos. Neste capítulo, resgatam­‑se os métodos de trabalho propostos por esses autores para a implementação da gestão por processos, complementando­‑os e adaptando­‑os a partir das inovações tecnológicas, principalmente dos ambientes de integração e dos ambientes para a gestão por processos de negócios (BPM). Temos como objetivo subsidiar o leitor com os fundamentos necessários para iniciativas de orientação por processos de negócios. Outro objetivo por trás dessa iniciativa é proporcionar maior discernimento da necessidade de revisão do papel dos recursos de TI na gestão por processos.

Apresentamos a seguir um compêndio das abordagens para a reestruturação da organização por processos de negócios, ou seja, alteração do foco da gestão por processos de negócios, que resulta em uma gestão por processos de negócios. O texto a seguir não é uma metodologia detalhada e rigorosa, mas sugere atitudes importantes às organizações que queiram se estruturar por meio de processos de negócios.

 

CAPÍTULO 18 - Percepção dos executivos de informática (CIOs)

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CAPÍTULO 18

Percepção dos executivos de informática (CIOs)

Neste capítulo apresentaremos os resultados de uma pesquisa realizada em

2004, que teve como objetivo identificar o entendimento e as atitudes gerenciais das grandes corporações brasileiras com relação ao ambiente de integração entre sistemas de informação.1

A pesquisa utilizou o questionário como instrumento primário, estruturado em dez questões fechadas, que foi encaminhado ao principal executivo da

área de informática, o chief information officer (CIO), de um universo de 500 empresas selecionadas a partir do ranking das maiores e melhores empresas brasileiras segundo a revista Exame. Cientes do pouco conhecimento e discussão do tema “ambiente de integração”, os pesquisadores desenvolveram um algoritmo bastante criterioso para analisar as respostas recebidas. Os questionários com respostas conflitantes ou incompletas identificados pelo algoritmo tiveram seus problemas de preenchimento devidamente analisados e documentados. Em seguida, fez­‑se contato com os respondentes por meio de e­‑mails e ligações telefônicas, cujo objetivo era resolver os problemas mais simples, como o não preenchimento de alguma resposta ou mesmo o preenchimento realizado de forma incorreta. O trabalho de validação da qualidade dos questionários resultou em

 

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