Gestão de Projetos - 3.ed.

Autor(es): Harold Kerzner
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Desde que a primeira edição foi publicada, os insights desta obra têm ajudado executivos, gerentes e outros membros das equipes de projeto em grandes e pequenos negócios. Agora a terceira edição está aqui, ao alcance do leitor brasileiro, incorporando tópicos emergentes como gestão virtual da equipe de projetos e culturas corporativas internacionais.

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17 capítulos

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Capítulo 1 - Compreendendo as melhores práticas

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1

Compreendendo as melhores práticas

1.0

Introdução

A gestão de projetos evoluiu de um conjunto de processos recomendável para uma metodologia tida como obrigatória para a sobrevivência da empresa. As empresas agora estão percebendo que todo o seu negócio, inclusive a maioria das atividades rotineiras, pode ser compreendido como uma série de projetos. Dito de forma simples, estamos gerenciando nosso negócio por meio de projetos.

A gestão de projetos hoje é vista tanto como um processo de gestão de projetos quanto como um processo de negócios. Portanto, espera-se que os gerentes de projetos tomem decisões de negócios, além de decisões de projeto. A necessidade de alcançar a excelência na gestão de projetos hoje é muito evidente em quase todos os negócios.

À medida que a relativa importância da gestão de projetos passa a permear cada faceta do negócio, acumula-se conhecimento sobre suas melhores práticas. Algumas empresas veem esse conhecimento como propriedade intelectual a ser guardada a qualquer custo nas cúpulas da empresa. Outras compartilham-no na esperança de descobrir outras melhores práticas. Hoje as empresas preferem realizar um planejamento estratégico para a gestão de projetos devido aos benefícios e à sua contribuição para um valor sustentável dos negócios.

 

Capítulo 2 - Da melhor prática a uma enorme dor de cabeça

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Da melhor prática a uma enorme dor de cabeça

2.0

Introdução

Por quase 40 anos, a gestão de projetos esteve presente em relativamente poucos setores, como aeroespacial, de defesa e de construção. Esses setores eram orientados a projetos e implementavam-na principalmente para atender as solicitações dos clientes.

A gestão de projetos era considerada interessante, mas acessória. Por consequência, as melhores práticas em gestão de projetos nunca realmente foram consideradas importantes.

Nas duas últimas décadas, a gestão de projetos evoluiu, tornando-se um processo obrigatório para a sobrevivência da empresa no longo prazo. Atualmente, é uma necessidade, e não um luxo. Ela permeia todos os aspectos de uma empresa. As empresas hoje gerenciam seus negócios por meio de projetos. A gestão de projetos se tornou uma forte arma de vantagem competitiva. O conhecimento adquirido por meio dela é tratado como propriedade intelectual, e os escritórios de projeto foram criados para serem seus guardiões, reportando-se à alta gerência e recebendo a tarefa de identificar as melhores práticas em gestão de projetos.

 

Capítulo 3 - Jornada rumo àexcelência

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3

Jornada rumo à excelência

3.0

Introdução

Toda empresa possui suas próprias forças, ou forças motrizes, como discutimos no

Capítulo 1, que a forçam a embarcar em uma jornada rumo à excelência em gestão de projetos. Algumas empresas completam essa jornada em dois ou três anos, enquanto outras levam uma década ou mais. Neste capítulo, discutiremos as abordagens adotadas por diversas empresas. Cada uma delas escolheu um caminho diferente, mas todas alcançaram certo grau de excelência em gestão de projetos.

Algumas empresas embarcam nessa jornada a pedido de seus próprios funcionários, enquanto outras são forçadas pelas ações de concorrentes e clientes. De qualquer maneira, há forças motrizes que propagam a busca da excelência em gestão de projetos.

As forças motrizes que levam à excelência, como discutido anteriormente, incluem:

Projetos de capital

Expectativas do cliente

Competitividade

 

Capítulo 4 - Metodologias de gestão de projetos

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Metodologias de gestão de projetos

4.0

Introdução

No Capítulo 1, descrevemos as fases do ciclo de vida necessárias para alcançar a maturidade em gestão de projetos. A quarta fase era a do crescimento, que inclui as seguintes etapas:

Estabelecimento das fases do ciclo de vida

Desenvolvimento de uma metodologia de gestão de projetos

Fundamentação da metodologia em um planejamento eficiente

Minimização de mudanças de escopo

Seleção do software apropriado para servir de suporte à metodologia

A importância de uma boa metodologia não deve ser subestimada. Além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, ela aumenta a confiança dos clientes e melhora sua relação com a empresa. Boas metodologias também podem levar a contratos exclusivos.

Criar uma metodologia funcional para a gestão de projetos não é tarefa simples.

Um dos maiores equívocos que se pode cometer é desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo de projeto. Outro é deixar de integrar a metodologia e as ferramentas de gestão de projetos em um único processo, se possível. Quando as empresas desenvolvem metodologias e ferramentas de gestão de projetos que se completam, surgem dois benefícios. Em primeiro lugar, o trabalho é realizado com menos mudanças de escopo. Em segundo lugar, os processos são planejados visando criar o menor número possível de distúrbios nas atividades operacionais que estão em andamento na empresa.

 

Capítulo 5 - Processos integrados

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Processos integrados

5.0

Introdução

As empresas que se tornaram extremamente bem-sucedidas em gestão de projetos o fizeram utilizando um planejamento estratégico. Essas empresas não creem que o importante é competir; optam por superar o desempenho de suas concorrentes. Fazer isso continuamente exige processos e metodologias que promovam o sucesso contínuo, e não apenas esporádico.

A Figura 5-1 mostra o hexágono da excelência. Os seis componentes identificados no hexágono são as áreas em que as empresas excelentes em gestão de projetos superam suas concorrentes. Cada uma dessas áreas será discutida nos Capítulos 5-10.

Começaremos com os processos integrados.

5.1

Compreendendo os processos integrados de gerenciamento

Como discutimos no Capítulo 1, desde 1985 vários novos processos de gerenciamento

(p.ex.: engenharia simultânea) ofereceram suporte à aceitação da gestão de projetos.

Os mais importantes processos de gerenciamento complementares e os anos em que foram intoduzidos estão listados a seguir:

 

Capítulo 6 - Cultura

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6

Cultura

6.0

Introdução

Talvez a característica mais significativa das empresas excelentes em gestão de projetos seja a sua cultura. A implementação bem-sucedida da gestão de projetos cria uma organização e uma cultura que podem mudar depressa segundo as demandas de cada projeto e ainda assim se adaptar rapidamente a um ambiente dinâmico e em constante mudança, talvez ao mesmo tempo. As empresas bem-sucedidas precisam lidar com mudanças em tempo real e conviver com a possível desordem que as acompanham.

Mudanças são inevitáveis nas organizações orientadas a projetos. Como tais, as empresas excelentes perceberam que o sucesso competitivo pode ser alcançado somente se a organização tiver uma cultura que promova o comportamento necessário. As culturas corporativas não podem ser mudadas da noite para o dia. Normalmente são necessários anos. Além disso, se apenas um executivo se recusar a apoiar uma cultura de gestão de projetos potencialmente boa, o resultado pode ser desastroso.

 

Capítulo 7 - Apoio por parte da gerência

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Apoio por parte da gerência

7.0

Introdução

Como vimos no Capítulo 6, os gerentes sênior são os arquitetos da cultura corporativa. Eles são encarregados de garantir que as culturas de suas empresas, uma vez adotadas, não se desarticulem. Um apoio visível por parte da gerência é essencial para manter a cultura de gestão de projetos. Acima de tudo, esse apoio precisa ser contínuo, e não esporádico.

Este capítulo examina a importância do apoio por parte da gerência na criação e na manutenção da cultura de gestão de projetos. Estudos de caso ilustram a importância vital do empoderamento dos funcionários e do papel de patrocinador de projeto no sistema de gestão de projetos.

7.1 Apoio visível por parte dos gerentes sênior

Assim como os patrocinadores de projeto, os gerentes sênior oferecem apoio e encorajamento aos gerentes de projetos e ao resto da equipe. As empresas excelentes em gestão de projetos apresentam as seguintes características:

 

Capítulo 8 - Treinamento e formação

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8

Treinamento e formação

8.0

Introdução

Estabelecer programas de treinamento em gestão de projetos é um dos maiores desafios enfrentados pelos diretores de treinamento, pois a gestão de projetos envolve inúmeras habilidades complexas e inter-relacionadas (qualitativa/comportamental, organizacional e quantitativa). Nos primórdios, os gerentes de projetos aprendiam com seus próprios erros em vez de com a experiência dos outros. Hoje, as empresas excelentes em gestão de projetos estão oferecendo cursos corporativos na área. Um treinamento eficiente serve de suporte à gestão de projetos como profissão.

Algumas grandes corporações oferecem mais cursos internos relacionados à gestão de projetos do que a maioria das faculdades e universidades. Essas empresas tratam a formação de seus profissionais quase como uma religião. Empresas menores têm programas internos mais modestos e normalmente enviam seu pessoal para programas de treinamento oferecidos pelo governo.

 

Capítulo 9 - Gestão informal de projetos

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9

Gestão informal de projetos

9.0

Introdução

Nos últimos 25 anos, uma das mudanças mais significativas na gestão de projetos foi a ideia de que a gestão informal de projetos funciona. Nas décadas de 1950 e 1960, as indústrias aeroespacial, de defesa e de construções de grande porte eram as principais usuárias das ferramentas e técnicas da gestão de projetos. Como se tratava um processo de gerenciamento relativamente novo, os clientes das empresas contratadas e subcontratadas queriam evidências de que o sistema funcionava. A documentação das políticas e procedimentos a serem usados passaram a fazer parte da proposta por escrito. A gestão formal de projetos, sustentada por centenas de políticas, procedimentos e formulários, tornou-se a norma. Afinal, por que um cliente potencial estaria disposto a assinar um contrato de US$10 milhões para um projeto ser gerenciado informalmente?

Este capítulo esclarece a diferença entre gestão de projetos informal e formal, e então discute os quatro elementos essenciais da gestão informal de projetos.

 

Capítulo 10 - Excelência comportamental

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Excelência comportamental

10.0

Introdução

Nos capítulos anteriores, vimos que as empresas excelentes em gestão de projetos enfatizam fortemente o treinamento em habilidades comportamentais. No passado, pensava-se que os fracassos de projetos ocorriam primordialmente devido a mau planejamento, imprecisões de estimativas, ineficiência na geração de cronogramas e falta de controle de custos. Hoje, as empresas excelentes percebem que o fracasso de projetos está mais ligado a problemas comportamentais – baixo moral dos funcionários, relações humanas negativas, baixa produtividade e falta de compromisso.

Este capítulo discute esses fatores humanos no contexto da liderança situacional e resolução de conflitos. Oferece, também, informações sobre questões de seleção de funcionários em gestão de projetos. Finalmente, o capítulo oferece conselhos sobre como alcançar a excelência comportamental.

10.1

Liderança situacional

Quando a gestão de projetos começou a enfatizar mais o gerenciamento comportamental do que o gerenciamento técnico, a liderança situacional também passou a receber mais atenção. O tamanho médio dos projetos cresceu, e cresceu também o tamanho das equipes de projetos. A integração de processos e relações interpessoais eficientes também passaram a ter maior importância com o aumento das equipes de projetos. Os gerentes de projetos hoje precisam ser capazes de se comunicar com muitas diferentes funções e departamentos. Existe um provérbio contemporâneo da gestão de projetos que diz mais ou menos o seguinte: “Quando um pesquisador fala com outro pesquisador, há uma compreensão de 100%. Quando um pesquisador fala com o departamento de produção, há uma compreensão de 50%. Quando um pesquisador fala com o departamento de vendas, há uma compreensão de 0%. Mas o gerente de projetos fala com todos eles”.

 

Capítulo 11 - Medindo o retorno sobre o investimento em treinamento em gestão de projetos

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Medindo o retorno sobre o investimento em treinamento em gestão de projetos

11.0

Introdução

Por quase 30 anos, da década de 1960 à de 1980, o crescimento e a aceitação da gestão de projetos se restringiu às indústrias aeroespacial, de defesa e de construção pesada. Em praticamente todas as outras indústrias, era considerada “boa de ter”, mas dispensável. Havia pouquíssimos programas de treinamento, e os que eram oferecidos abordavam os fundamentos com a fraca tentativa de adaptar o material a uma empresa específica. O conceito de medir o retorno sobre o investimento (ROI, return on investment) em treinamento, pelo menos em cursos de gestão de projetos, era inexistente. Nos últimos 10 anos, houve vários estudos sobre a quantificação dos benefícios da gestão de projetos, com alguns trabalhos pioneiros sobre os benefícios

1,2,3,4

Não foi o suficiente, mas pelo menos reconhecemos a do treinamento na área. necessidade.

Hoje, nossa visão sobre a formação em gestão de projetos mudou, e mudou também nosso desejo de avaliar o ROI sobre os fundos de treinamento. Há vários motivos para isso:

 

Capítulo 12 - O escritório de projetos

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O escritório de projetos

12.0

Introdução

À medida que as empresas começam a reconhecer o efeito favorável da gestão de projetos na lucratividade, passa-se a enfatizar a importância de se atingir o profissionalismo na área usando o conceito de escritório de projetos (PO, project office). O conceito de um PO, ou PMO (project management office), provavelmente é atividade de gestão de projetos mais importante desta década. Com o reconhecimento de sua importância, vem o planejamento estratégico, tanto para a gestão de projetos quanto para o escritório de projetos. A maturidade e a excelência não ocorrem com o mero uso da gestão de projetos ao longo de um longo período, mas por meio do planejamento estratégico tanto para a gestão de projetos quanto para o PMO.

O planejamento estratégico geral envolve a determinação de onde você deseja estar no futuro e, então, de como você planeja chegar lá. Para o planejamento estratégico do PMO, geralmente é mais fácil decidir que atividades devem estar sob o controle do PMO do que determinar como ou quando realizá-las. Para cada atividade colocada sob os seus cuidados, podem surgir movimentos de resistência que inicialmente veem a remoção dessa atividade de sua área funcional como uma ameaça a seu poder e autoridade. Típicas atividades designadas a um PMO incluem:

 

Capítulo 13 - Seis Sigma e o escritório de gestão de projetos

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13

Seis Sigma e o escritório de gestão de projetos

13.0

Introdução

No capítulo anterior, discutimos a importância do PMO para o planejamento estratégico e as melhorias contínuas. Em algumas empresas, o PMO foi estabelecido especificamente para supervisionar e gerenciar projetos Seis Sigma. As equipes Seis Sigma em toda a organização reuniam dados e faziam recomendações ao PMO para projetos

Seis Sigma. O gerente de projetos Seis Sigma e, possivelmente, a equipe, eram permanentemente designados ao PMO.

Infelizmente, nem todas as empresas podem se dar ao luxo de manter um grande

PMO no qual equipes Seis Sigma e outro pessoal de suporte são permanentemente designados ao PMO. O autor acredita que a maioria dos PMOs não possua mais do que quatro ou cinco pessoas permanentemente designadas. As equipes Seis Sigma, incluindo o gerente de projetos, podem acabar sendo registradas como “pontilhadas” (temporárias) no PMO e administrativamente “sólidas” (permanentes) em outras partes da organização. As responsabilidades do PMO nessas organizações são primordialmente avaliação, aceitação e priorização de projetos. O PMO pode também ter a autoridade de rejeitar soluções recomendadas para projetos Seis Sigma.

 

Capítulo 14 - Gerenciamento de portfólio de projetos

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14

Gerenciamento de portfólio de projetos

14.0

Introdução

Sua empresa atualmente está trabalhando em vários projetos e possui uma lista de espera de outros 20 projetos que gostaria de concluir. Se o financiamento disponível suporta apenas mais alguns projetos, como a empresa decide em quais dos 20 deve trabalhar em seguida? Esse é o processo de gerenciamento de porfólios. É importante compreender a diferença entre gestão de projetos e gerenciamento de portfólio de projetos. Debra Stouffer e Sue Rachlin fizeram a segunte distinção para projetos

1 de TI:

Um portfólio de TI é composto por um conjunto ou coleção de iniciativas ou projetos. A gestão de projetos é um processo contínuo que se focaliza em até que ponto uma iniciativa específica estabelece, mantém e alcança seus objetivos pretendidos dentro de suas linhas de base de custo, de cronograma, técnicas e de desempenho.

O gerenciamento de portfólio focaliza a atenção em um nível mais agregado. Seu objetivo primeiro é identificar, selecionar, financiar, monitorar e manter o mix apropriado de projetos e iniciativas necessário para alcançar as metas e objetivos organizacionais.

 

Capítulo 15 - Excelência em gestão de projetos global

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Excelência em gestão de projetos global

15.0

Introdução

Nos capítulos anteriores, discutimos a excelência em gestão de projetos, o uso de metodologias de gestão de projetos e o hexágono da excelência. Muitas empresas descritas neste livro já se tornaram excelentes em todas essas áreas. Neste capítulo, discutiremos sete empresas: IBM, Computer Associates, Microsoft, Deloitte, COMAU, Fluor e Siemens. Todas já alcançaram práticas e características especializadas relacionadas a uma gestão de projetos globalizada profunda:

• Elas são multinacionais.

• Vendem soluções de negócios aos seus clientes, em vez de apenas produtos ou serviços.

• Reconhecem que, para serem provedoras de soluções bem-sucedidas, precisam se tornar excelentes em gestão de projetos, em vez de apenas serem boas nisso.

• Reconhecem que têm de ser excelentes em todas as áreas da gestão de projetos em vez de apenas em uma área.

• Reconhecem que uma abordagem de gestão de projetos global deve focalizar mais estrutura, templates, listas de verificação, formulários e diretrizes do que políticas e procedimentos rígidos, e que a abordagem precisa poder ser usada igualmente bem em todos os países e para todos os clientes.

 

Capítulo 16 - Gestão de projetos orientada a valor

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Gestão de projetos orientada a valor

16.0

Introdução

Ao longo dos anos, passamos a aceitar a definição tradicional de sucesso de um projeto: atender à tripla restrição. Mais recentemente, modificamos nossa definição de sucesso declarando que é preciso haver um propósito de negócios válido para trabalhar no projeto. Passou-se a reconhecer, então, que o sucesso possui tanto um componente de negócios quanto um componente técnico.

Hoje, estamos modificando a definição de sucesso ainda mais adicionando um componente de “valor”, como se vê na Figura 16–1. Em outras palavras, o propósito

último de se trabalhar em um projeto deve ser fornecer alguma forma de valor tanto ao cliente quanto à organização matriz. Se o valor do projeto não conseguir ser identificado, então talvez não devamos nem mesmo trabalhar nele.

Valor pode ser definido com o mérito atribuído pelas partes interessadas aos deliverables do projeto.

Cada parte interessada possui uma definição de valor diferente. Além disso, o valor real pode ser expresso em termos qualitativos em vez de puramente quantitativos.

 

Capítulo 17 - Efeito das fusões e aquisições na gestão de projetos

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Efeito das fusões e aquisições na gestão de projetos

17.0

Introdução

Todas as empresas se empenham para crescer. Preparam-se planos estratégicos identificando novos produtos e serviços a serem desenvolvidos e novos mercados a serem penetrados. Muitos desses planos exigem fusões e aquisições para obter as metas e objetivos estratégicos. Contudo, mesmo os planos estratégicos mais bem preparados muitas vezes falham. Muitos executivos veem o planejamento estratégico apenas como planejamento, não considerando a implementação. O sucesso da implementação é vital durante os processos de fusão e aquisição.

17.1 Planejamento para o crescimento

As empresas podem crescer de duas maneiras: interna e externamente. Com o crescimento interno, as empresas cultivam seus recursos por dentro e podem passar anos atingindo seus alvos estratégicos e seu posicionamento no mercado. Como o tempo pode ser um luxo não disponível, é preciso tomar um cuidado meticuloso para garantir que todos os novos progressos se adaptem à metodologia e à cultura da gestão de projetos corporativa.

 

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