Administração da Produção, 8ª edição

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Estratégica e conceitual, esta obra chega à sua 8ª edição (alinhada à edição inglesa), com o propósito de oferecer ao leitor um caminho lógico por meio das atividades envolvidas pela administração da produção, sempre levando em conta a importância de se obter vantagem competitiva. A administração da produção é de suma importância, por ser responsável pela criação de todos os produtos e serviços dos quais dependemos hoje. Por isso, o objetivo dos autores ao escreverem esta obra é proporcionar um entendimento abrangente tanto dos problemas quanto das técnicas que envolvem a área, ajudando, assim, os leitores a terem não apenas sucesso acadêmico, mas também em sua capacitação para entenderem e aplicarem a administração da produção como um todo._x000D_
Para esta nova edição, os autores incluíram diversos aspectos da sustentabilidade e responsabilidade social corporativa, além de novos casos de “Operações na Prática”. Houve destaque para o relacionamento entre inovação, criatividade e projeto dentro da organização. Temas como crowdsourcing, gestão de ideias, ecossistemas de negócios, layout de escritório, entre tantos outros, também ganharam espaço nesta edição. _x000D_
Livro-texto para a disciplina Administração da Produção dos cursos de Administração e Engenharia da Produção. Em virtude de sua abrangência, é recomendado também para as disciplinas Planejamento e Controle da Produção, Estratégia de Manufatura e Administração de Materiais._x000D_
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20 capítulos

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1 - Administração da produção

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ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

A administração da produção trata da forma como as organizações criam e entregam serviços e produtos. Tudo o que você veste, come, usa para sentar-se, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de produção que organizaram sua criação e entrega. Todos os livros que você toma emprestados na biblioteca, tratamentos recebidos no hospital, serviços que espera nas lojas e as aulas na universidade – todos eles foram produzidos. Embora as pessoas que supervisionaram sua produção nem sempre sejam chamadas de gerentes de produção (ou gerentes de operações), isso é o que elas realmente são. Aqui estão os objetivos deste livro: as tarefas, os problemas e as decisões tomadas pelos gerentes de produção que proporcionam os serviços e produtos dos quais dependemos.

Como este é um capítulo introdutório, examinaremos o que entendemos por “administração da produção”, como os processos produtivos podem ser encontrados em toda a parte, como são similares, embora diferentes, e o que fazem os gerentes de produção (veja a Figura 1.1).

 

2 - Desempenho da produção

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DESEMPENHO DA

PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

A administração da produção é julgada por seu desempenho.

Entretanto, há muitas formas importantes de analisar o desempenho e há muitos indivíduos e grupos diferentes fazendo essa análise.

Além do mais, o desempenho pode ser avaliado em diferentes níveis.

Portanto, iniciamos este capítulo descrevendo uma abordagem muito ampla para mensurar o desempenho da produção em nível social, que usa o “resultado triplo” (triple bottom line) para avaliar o impacto social, ambiental e econômico da operação. Depois, vemos como o desempenho da produção pode ser analisado em termos da maneira com que ele afeta a capacidade da organização de alcançar sua estratégia geral. O capítulo examina então os aspectos do desempenho mais diretamente em nível operacional – qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Por fim, observamos como os objetivos de desempenho fazem trade-off (apresentam conflito). No modelo geral de administração da produção, os tópicos abordados neste capítulo são representados pela área marcada na Figura 2.1.

 

3 - Estratégia de produção

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ESTRATÉGIA DE

PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

Nenhuma organização pode planejar em detalhes cada aspecto de suas ações futuras; há sempre algum grau de incerteza em relação às condições que o futuro lhe reserva. Sempre deverá haver algum ajuste nos planos, a fim de acomodar as circunstâncias. Mas simplesmente reagir sempre aos problemas atuais, possivelmente de curto prazo, pode levar a mudanças constantes na direção e fazer com que a operação se torne volátil e instável. É por isso que as organizações necessitam do “pano de fundo” de alguma direção estratégica bem compreendida, para que saibam (razoavelmente) para onde estão indo e como podem chegar lá. Uma vez que a função produção tenha entendido seu papel na empresa, será necessário formular um conjunto de princípios gerais que orientarão sua tomada de decisão. Essa é a estratégia de produção da empresa. Todavia, o conceito de “estratégia” não é direto; nem da estratégia de produção. Este capítulo considera quatro perspectivas; cada uma faz parte da maneira pela qual ilustramos as forças que moldam a estratégia de produção. A Figura 3.1 mostra onde este capítulo se encaixa no modelo global de administração da produção.

 

4 - Inovação de produto e serviço

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INOVAÇÃO DE

PRODUTO E SERVIÇO

INTRODUÇÃO

A inovação de produto e serviço é responsável por colocar novas ideias em prática incorporando-as em produtos e serviços. Inovação diz respeito a novas ideias. O projeto transforma as ideias em práticas. É por isso que a atividade de inovação de produto e serviço e a atividade de projeto estão diretamente vinculadas. Ambas são importantes porque os produtos e serviços são, frequentemente, a primeira coisa que os clientes veem em uma empresa. Portanto, elas precisam causar impacto. Embora os gerentes de produção nem sempre possam ter responsabilidade total pela inovação de produto e serviço, sempre têm alguma responsabilidade, mesmo que seja apenas para fornecer informações e aconselhamento dos quais depende o desenvolvimento bem-sucedido do produto ou serviço. Cada vez mais, espera-se que os gerentes de produção assumam parte mais ativa na inovação de produto e serviço. Entretanto, a menos que um serviço bem concebido possa ser implementado, e a menos que um produto bem projetado possa ser fabricado com alto padrão, nunca trarão seus benefícios completos. A Figura 4.1 mostra onde os assuntos aqui tratados se encaixam no modelo global de produção.

 

5 - Estrutura e escopo da produção

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ESTRUTURA E ESCOPO

DA PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

Tanto a estrutura quanto o escopo da rede de suprimento da produção são decisões que dão forma ao modo como a operação interage com outras operações, com seus mercados e com seus fornecedores – na verdade, com o mundo em geral. Afinal, nenhuma operação existe isoladamente.

Todas as operações fazem parte de uma rede com outras operações, maior e interconectada. Esta é denominada rede de suprimento da operação.

Incluirá os fornecedores e os clientes da operação. Também incluirá os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes, e assim por diante. Em um nível estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos na decisão sobre a forma de sua rede. Esta é denominada estrutura da rede.

Abrange decisões sobre o molde geral da rede, o local de cada operação e o tamanho que deverão ter as partes da rede que a operação possui. E esse é o próximo desafio enfrentado por todas as operações. Exatamente quanto da rede a operação deverá deter? Isso é denominado escopo da produção. Em outras palavras, o escopo da produção define o que ela mesma fará e o que comprará de fornecedores. Este capítulo aborda as questões relacionadas às decisões de estrutura e escopo (veja a Figura 5.1).

 

6 - Projeto de processos

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PROJETO DE PROCESSOS

INTRODUÇÃO

No Capítulo 1, descrevemos como toda a produção consiste em uma coleção de processos (embora esses processos possam ser chamados de “unidades” ou “departamentos”) que se interconectam para formar uma rede interna.

Cada um dos processos atua como uma versão menor da operação completa da qual eles fazem parte, e os recursos transformados fluem entre eles.

Também definimos processo como “um arranjo de recursos e atividades que transformam inputs em outputs que satisfazem as necessidades do cliente (interno ou externo). Esses são os “blocos de montagem” de todas as operações e, como tal, desempenham um papel vital no modo como a produção opera.

É por isso que o projeto de processos é tão importante. A menos que seus processos individuais sejam bem projetados, uma operação não funcionará por completo tão bem quanto poderia. E os gerentes de produção estão na linha de frente que define como os processos são projetados. De fato, todos os gerentes de produção são “projetistas”. Quando compram ou rearranjam a posição de um equipamento ou quando mudam o modo de trabalho em um processo, trata-se de uma decisão de projeto porque afeta o formato e a natureza física de seus processos, bem como seu desempenho. Este capítulo examina o projeto de processos. A Figura 6.1 mostra onde esse tópico situa-se dentro do modelo global de administração da produção.

 

7 - Arranjo físico e fluxo

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ARRANJO FÍSICO E FLUXO

INTRODUÇÃO

O arranjo físico de uma operação diz respeito ao posicionamento físico de suas pessoas e instalações. Geralmente, o arranjo físico é aquilo que a maioria de nós observa primeiro ao entrar em uma unidade produtiva, porque ele determina a aparência da operação. Arranjo físico significa decidir onde colocar todas as instalações, mesas, máquinas, equipamento e pessoas da operação. Também trata da aparência física de uma operação em sentido mais amplo. Controla a segurança, atratividade, flexibilidade e eficiência de uma operação. Também determina o modo pelo qual os recursos transformados – materiais, informação e clientes – fluem pela operação. Mudanças relativamente pequenas no arranjo físico – mudança de local dos produtos em um supermercado, ou mudança de salas em um centro esportivo ou mudanças na localização de uma máquina em uma fábrica – podem afetar o fluxo ao longo da operação, o que, por sua vez, pode afetar seus custos e a eficácia geral da operação. A Figura 7.1 mostra a atividade do arranjo físico no modelo geral de projeto na produção.

 

8 - Tecnologia de processo

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TECNOLOGIA DE

PROCESSO

INTRODUÇÃO

Há muita novidade em torno da tecnologia de processo. Poucas operações, se houver alguma, não são afetadas pelos avanços na tecnologia do processo. Tudo indica que o passo do desenvolvimento tecnológico não está desacelerando. Isso tem implicações importantes para os gerentes de produção porque todas as operações utilizam algum tipo de tecnologia de processo, seja um simples link de internet ou as mais complexas e sofisticadas fábricas automatizadas. Entretanto, qualquer que seja a tecnologia, todos os gerentes de produção precisam entender o que as tecnologias emergentes podem fazer em termos gerais, como fazem, que vantagens a tecnologia pode oferecer e que restrições pode impor sobre a operação. A Figura 8.1 mostra onde os assuntos aqui cobertos se encaixam no modelo global das atividades de administração da produção.

Questões-chave

�� O que é tecnologia de processo?

�� O que os gerentes de produção precisam saber sobre a tecnologia de processo?

 

9 - Pessoas na produção

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PESSOAS NA PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

Frequentemente, a administração da produção é apresentada como assunto cujo foco principal está em tecnologia, sistemas, procedimentos e instalações – em outras palavras, nas partes não humanas da organização. Isso, claro, não é verdade. Ao contrário, a forma como os recursos humanos são gerenciados tem impacto profundo sobre a eficácia de sua função operacional. Neste capítulo, examinaremos especialmente os elementos da gestão de recursos humanos que são tradicionalmente vistos no interior da esfera da administração da produção. São eles: as contribuições dos gerentes de produção para a estratégia de recursos humanos, projeto da organização, projeto do trabalho e a alocação dos

“tempos de trabalho” às atividades de produção. Os aspectos mais detalhados (e tradicionais) desses dois últimos elementos são discutidos posteriormente no suplemento do capítulo – Estudo do trabalho. A Figura

9.1 mostra como os assuntos abordados no capítulo ajustam-se ao modelo global das atividades de produção.

 

10 - Planejamento e controle

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PLANEJAMENTO E

CONTROLE

INTRODUÇÃO

O projeto de uma operação determina os recursos com os quais ela cria seus serviços e produtos, mas depois a operação precisa entregar serviços e produtos de maneira contínua. É fundamental, para uma operação fazer essa entrega, a forma como planeja e controla suas atividades, de modo que as demandas dos clientes sejam satisfeitas. Este capítulo introduz e fornece uma visão geral de alguns dos princípios e métodos de planejamento e controle. Os capítulos restantes desta parte do livro desenvolvem alguns assuntos específicos que são vitais para uma operação entregar seus serviços e produtos. Esses assuntos começam com a gestão da capacidade física, passando pela gestão de estoque, fornecendo uma visão geral da gestão da rede de suprimento e examinando como os sistemas de planejamento e controle, particularmente o enterprise resources planning (ERP), gerenciam as informações que asseguram a entrega efetiva. Depois, examinamos como a filosofia “enxuta” tem influenciado a prática da produção. A Figura 10.1 mostra onde esse tópico se localiza nas atividades da administração da produção.

 

11 - Gestão da capacidade física

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GESTÃO DA

CAPACIDADE FÍSICA

INTRODUÇÃO

A gestão da capacidade física é a atividade de entender a natureza do suprimento e da demanda de uma operação e lidar com as diferenças entre eles. Isso envolve a seleção de respostas do lado do suprimento (chamadas planos de capacidade) e de respostas do lado da demanda (chamadas gestão da demanda e gestão de receitas). Ela visa atender às necessidades dos clientes, mantendo a eficiência dos recursos da operação. Para fazer isso, os gerentes de produção devem ser capazes de entender e conciliar dois requisitos concorrentes. Por um lado, há a importância de manter a satisfação do cliente, entregando-lhe produtos e serviços de forma razoavelmente rápida. Por outro lado, há a necessidade de a produção (e suas cadeias de suprimento estendidas) manter a eficiência, minimizando os custos do excesso de capacidade. Neste capítulo, observamos essas tensões concorrentes em um nível agregado. Neste nível, os gerentes não discriminam entre os diferentes produtos e serviços que podem ser produzidos pela operação. Em vez disso, eles pretendem garantir que a capacidade geral de fornecimento esteja alinhada com a demanda global colocada na operação. A Figura 11.1 mostra onde este capítulo se encaixa na estrutura do livro. No final do capítulo, há um suplemento sobre gestão de filas, para quem deseja saber mais detalhes sobre esse subtópico importante da gestão da capacidade física.

 

12 - Gestão da cadeia de suprimento

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GESTÃO DA CADEIA

DE SUPRIMENTO

INTRODUÇÃO

Como as empresas Apple, Toyota, Zara e Maersk atingem resultados notáveis em mercados competitivos? Parcialmente devido a seus produtos e serviços, mas também à forma como organizam suas cadeias de suprimento. É a isto que a gestão da cadeia de suprimento se refere – à forma como os gerentes de produção precisam olhar além de uma visão totalmente interna, passando a examinar também o desempenho de fornecedores e fornecedores de seus fornecedores, bem como dos clientes e clientes de seus clientes. Além disso, cada vez mais as operações estão terceirizando muitas de suas atividades, comprando mais serviços e materiais de especialistas externos. Assim, a forma como gerenciam o suprimento de produtos e serviços para suas próprias operações torna-se cada vez mais importante, bem como a integração de suas atividades de distribuição. No

Capítulo 5, tratamos dos assuntos estruturais e de escopo da produção; ao contrário, este capítulo se preocupa mais com a forma como as cadeias e redes de suprimento são subsequentemente gerenciadas.

 

13 - Gestão de estoque

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GESTÃO DE ESTOQUE

INTRODUÇÃO

Frequentemente, os gerentes de produção têm atitude ambivalente em relação a estoques. Por um lado, são custosos e, às vezes, empatam considerável montante de capital. Mantê-los também representa risco porque itens em estoque podem deteriorar-se, tornar-se obsoletos ou simplesmente perder-se; além disso, ocupam espaço valioso na operação.

Por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em ambientes incertos, uma vez que a empresa pode entregar prontamente os itens em estoque conforme a demanda dos clientes. Este é o dilema da gestão de estoque: apesar dos custos e de outras desvantagens associadas à sua manutenção, eles facilitam a conciliação entre suprimento e demanda.

De fato, eles apenas existem porque o suprimento e a demanda não estão exatamente em harmonia entre si (veja a Figura 13.1).

Questões-chave

�� O que é estoque?

�� Por que deve haver estoque?

�� Quanto deve ser encomendado? Decisão de volume

 

14 - Sistemas de planejamento e controle

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14

SISTEMAS DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE

INTRODUÇÃO

Entre as questões mais importantes no planejamento e controle da produção está a gestão das (às vezes) enormes quantidades de informações geradas pela atividade. Não é apenas a função produção que é o gerador e o destinatário dessa informação; quase todas as outras funções de uma empresa estarão envolvidas. Por isso, é importante que todas as informações relevantes espalhadas por toda a organização sejam reunidas e que, com base nessa informação, sejam tomadas decisões apropriadas. Esta é a função dos sistemas de planejamento e controle. Eles reúnem informações, ajudam na tomada de decisões (com ou sem intervenção humana) e, em seguida, informam às partes relevantes da operação sobre decisões como: quando as atividades devem ocorrer, onde devem acontecer, quem deverá realizá-las, a quantidade de capacidade que será necessária, e assim por diante. Neste capítulo, também analisaremos o que se tornou a forma dominante de sistema de planejamento e controle – o planejamento de recursos empresariais, ou Enterprise Resource Planning (ERP).

 

15 - Produção enxuta

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15

PRODUÇÃO ENXUTA

INTRODUÇÃO

Este capítulo examina uma abordagem para gerenciar a produção e a cadeia de suprimento, normalmente chamada de “enxuta”. É tanto filosofia quanto um método de planejamento e controle, bem como uma abordagem de melhoramento. A produção enxuta visa atender instantaneamente a demanda, com qualidade perfeita, sem desperdício e com baixo custo. Isso envolve fornecer produtos e serviços em sincronização perfeita com a demanda por eles. Esses princípios foram uma ruptura radical na prática tradicional de administração da produção, mas agora se tornaram ortodoxos para promover a sincronização do fluxo ao longo dos processos, da produção e das redes de suprimento. E, embora esse assunto já tenha sido tratado estritamente como um fenômeno da fabricação (talvez isso não seja novidade, devido ao papel pioneiro da Toyota na gestão enxuta), os princípios da produção enxuta se aplicam a todos os setores, incluindo finanças, saúde,

TI, varejo, construção, agricultura e o setor público. A Figura 15.1 posiciona a produção enxuta no modelo global de administração da produção.

 

16 - Melhoramento da produção

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MELHORAMENTO

DA PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

Melhoramento significa fazer algo melhor. Todas as operações, não importa quão bem gerenciadas sejam, podem ser melhoradas. Naturalmente, de certa forma, toda a administração da produção preocupa-se em melhorar, mas existem alguns aspectos que se relacionam especificamente à atividade do próprio melhoramento. Todavia, houve uma época em que o melhoramento não era essencial para os gerentes de produção, de quem se esperava simplesmente “rodar a operação”, “continuar com o show” e “manter o desempenho atual”. As coisas mudaram. De fato, nos últimos anos a ênfase mudou muito no sentido de fazer do melhoramento uma das principais responsabilidades do gerente de produção. Além do mais, o estudo do melhoramento como uma atividade específica atraiu atenção significativa de acadêmicos e profissionais. Parte dessa atenção está focada nas técnicas e prescrições específicas, enquanto outra parte examina a filosofia básica do melhoramento. Os dois aspectos são abordados neste capítulo, pois ambos têm seu lugar no melhoramento eficaz. A Figura 16.1 mostra onde esse tópico se encaixa no modelo geral da administração da produção.

 

17 - Gestão da qualidade

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17

GESTÃO DA QUALIDADE

INTRODUÇÃO

A gestão da qualidade sempre foi uma parte importante da administração da produção, mas sua posição e seu papel no assunto mudaram. Houve um tempo em que foi vista em grande parte como uma atividade essencial, mas de “rotina”, que impedia que os erros tivessem um impacto sobre os clientes

(e que teria sido localizada inequivocamente na seção “Entrega” deste livro).

E essa função ainda existe. Porém, cada vez mais a gestão de qualidade

é vista como também tendo uma parte a desempenhar no melhoramento da produção. A gestão da qualidade pode contribuir para o melhoramento ao fazer as mudanças nos processos operacionais que levam a melhores resultados para os clientes. De fato, na maioria das organizações, a gestão da qualidade é um dos principais fatores de melhoramento. É também o

único dos cinco “objetivos de desempenho de produção” a ter capítulo próprio neste livro. Em parte, isso é devido ao papel central da “qualidade” no melhoramento. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo, qualidade é o fator isolado mais importante que afeta o desempenho de uma organização em relação a seus concorrentes. Mas é também porque, em muitas organizações, uma função separada é dedicada exclusivamente

 

18 - Gestão de risco e recuperação

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GESTÃO DE RISCO E

RECUPERAÇÃO

INTRODUÇÃO

Não importa quanto esforço for colocado no melhoramento, toda a produção enfrentará risco e, ocasionalmente, terá falhas. Alguns riscos surgem de dentro da operação, às vezes por práticas incorretas na gestão da produção, como um controle de qualidade insuficiente. Alguns riscos vêm da rede de suprimento da operação, por exemplo, contar com fornecedores demasiadamente poderosos ou não confiáveis. Outros riscos vêm de forças ambientais mais generalizadas (também chamadas institucionais), como instabilidade política, e desastres ambientais. Em face de tais riscos, uma operação

“resiliente” é aquela que pode identificar prováveis fontes de risco, impedir que ocorram falhas, minimizar seus efeitos e aprender a recuperar-se delas.

Em um mundo onde as fontes de risco e as consequências do risco estão tornando-se mais difíceis de lidar, a gestão do risco é uma tarefa vital. Desde mudanças repentinas na demanda à falência de um fornecedor importante, de ataques terroristas a crimes cibernéticos, as ameaças à condução normal das operações estão aumentando. E as consequências desses eventos estão se tornando mais sérias. A aceleração do corte dos custos, a redução dos estoques e o aumento da utilização da capacidade podem resultar em maior vulnerabilidade. Ao mesmo tempo, mais regulamentação e atenção da mídia podem tornar a falha nas operações ainda mais prejudiciais. Neste capítulo, examinamos os riscos radicais e os mais rotineiros que podem impedir que as operações funcionem como deveriam. A Figura 18.1 mostra como este capítulo se ajusta às atividades de melhoramento da operação.

 

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