Branding, 1ª Edição

Autor(es): TYBOUT, Alice M.
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Quando executivos e profissionais de marketing desejam saber o que há de mais moderno na área, recorrem à Kellogg School of Management. Durante anos, a escola tem estabelecido padrões, combinando pesquisa de ponta com conhecimento prático, sendo considerada um dos melhores MBA’s do mundo pela BusinessWeek. Branding tem como fio condutor a crença comum no poder das marcas e traz a experiência tanto de acadêmicos quanto de construtores de marcas de vários
setores. Apresenta uma valiosa conversa com várias vozes e visões sobre os desafios dos gerentes de marcas, os principais conceitos, o posicionamento e design de marcas e as estratégias para construir, comunicar e alavancar marcas. Este livro mostra que branding é muito mais que incorporar um nome a uma oferta. Branding significa prometer aos clientes a entrega de uma experiência satisfatória e de um ótimo nível de desempenho. E, para isso, requer envolvimento de todos os profissionais da cadeia de suprimentos — desde o desenvolvimento de produto, passando por fabricação, marketing, vendas, distribuição — e muito esforço para cumprir a promessa. Para apoiar os leitores na criação e gestão de marcas, os autores desta obra oferecem modelos, listas de verificação e outras ferramentas úteis para todos os que compartilham a fascinação pelo tema. E nas palavras de Kotler: “A marca passa a ser a inteira plataforma para o planejamento, o projeto e a entrega de valor superior aos clientes que a empresa visará”.

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CAPÍTULO 1 - Posicionamento de marca

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CAPÍTULO 1

Posicionamento de marca

Alice M. Tybout e Brian Sternthal

kickoff

Este capítulo aborda o desafio de desenvolver um posicionamento de marca forte. Começamos esboçando os elementos fundamentais da posição de uma marca. Entre esses, figuram a meta que o cliente pode esperar atingir por usar a marca e algo que indique por que a marca é superior no atingimento dessa meta. É apresentada uma avaliação mais detalhada de como selecionar uma meta adequada para o cliente, criar uma alegação de superioridade e orquestrar esses elementos para desenvolver uma posição eficaz. Concluímos a análise discutindo como o posicionamento de uma marca pode evoluir ao longo do tempo. Como exemplo desse posicionamento de marca, podemos usar como quando a TiVo, recurso americano para gravação de programas de televisão, lançou seu sistema de gravação de vídeo digital (DVR)1 em 1999; a Forrester, empresa líder em pesquisa de mercado de tecnologia americana, previu: “Essas máquinas de disco rígido decolarão mais rapidamente que qualquer outro produto eletrônico de consumo lançado antes”. A projeção da Forrester era de que a penetração do produto nos domicílios seria maior que 50%

 

CAPÍTULO 2 - Design de marcas

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CAPÍTULO 2

Design de marcas

Bobby J. Calder

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A psicologia da percepção do consumidor é fundamental para criar marcas fortes. Ela deve ser a base do design de marcas. Para produzir o design de uma marca, os profissionais de marketing devem tomar várias decisões críticas referentes ao uso de nomes, cores, símbolos e afins, para ajudar os consumidores a perceber um produto de um modo consistente com as intenções da marca. Esse processo é frequentemente denominado packaging,1 mas esse termo não faz justiça à sua importância no marketing. É melhor considerar essa atividade como design de marca, uma etapa fundamental na transformação de uma descrição de marketing interna em algo tangível com o qual os consumidores podem se relacionar. Para ilustrar esse processo, será

útil começar pela definição da palavra marca em termos psicológicos, o que nos ajudará a entender por que a psicologia da percepção é fundamental para criar marcas fortes.

A psicologia da percepção do consumidor é fundamental para criar marcas fortes. Ela deve ser a base do design de marcas.

 

CAPÍTULO 3 - Significado da marca

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CAPÍTULO 3

Significado da marca

John F. Sherry Jr.

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Imagine este capítulo como um exercício de antropologia da marca. Do mesmo modo que um antropólogo usa métodos etnográficos para conduzir uma análise cultural, a minha visão do branding se distancia da perspectiva convencional do marketing. Tradicionalmente, profissionais de marketing sempre enquadraram o branding como um empreendimento cognitivo ou estrutural em modelos de gerenciamento estratégico, desconsiderando a experiência vivida que os consumidores têm das marcas, desprezando a complexidade cultural que anima as marcas de tantos modos distintos, e tratando a experiência de consumo como um efeito subsequente reativo, idiossincrático dos esforços dos profissionais de marketing.1

Nas duas últimas décadas, o trabalho desenvolvido em teoria da cultura do consumidor incentivou os profissionais a entender o

1. AAKER, David. Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name. New York: Free

 

CAPÍTULO 4 - Estratégias de marca competitivas

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CAPÍTULO 4

Estratégias de marca competitivas

Gregory S. Carpenter e Kent Nakamoto

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Estratégias de marca competitivas são criadas tendo como base um entendimento implícito do processo competitivo. Tradicionalmente, presume-se que tal processo é conduzido por compradores racionais: compradores sabem o que querem, marcas concorrem umas com as outras para satisfazer compradores e a vantagem competitiva originase do ato de satisfazer necessidades dos compradores de um modo melhor, mais rápido ou a preços mais baixos que os dos concorrentes.

A concorrência, no sentido tradicional, é uma corrida para construir o melhor produto e atrair milhares de consumidores.

Todavia, apesar da lógica e do apelo poderosos desse processo, aumentam as evidências que sugerem que a visão de compradores personificada pelo processo competitivo tradicional está em desacordo com o real comportamento deles. Compradores nem sempre consideram todas as opções, ponderam-nas cuidadosamente e chegam a uma conclusão deliberada no sentido convencional da racionalidade.1

 

CAPÍTULO 5 - Extensões de marca

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CAPÍTULO 5

Extensões de marca

Bridgette M. Braig e Alice M. Tybout

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Empresas bem-sucedidas entendem que marcas são ativos. E gerentes bem-sucedidos procuram alavancar esses ativos quando usam um nome de marca estabelecido para lançar novos produtos. Essas extensões de marca são denominadas extensões de linha quando estão na mesma categoria de produto que a marca-mãe ou marca corporativa, e são denominadas extensões de categoria quando estão em uma categoria diferente da marca-mãe.

Considere a marca americana de sabonetes Ivory Soap, que foi lançada no mercado pela Procter & Gamble em 1879. Desde aquele tempo, a marca tem sido usada para lançar extensões de linha, como o sabonete líquido de mãos Ivory Liquid Hand Soap e o sabonete em barra Ivory Aloe Bar. Esses produtos alavancam o patrimônio de pureza­, suavidade e delicadeza do sabonete Ivory e ao mesmo tempo ajudam a manter a relevância da marca em um mercado em evolução.

O Ivory Liquid Hand Soap oferece aos consumidores maior conveniência e poder de limpeza para lavar as mãos. O Ivory Aloe Bar reforça e atualiza a alegação de pureza e suavidade, ao incorporar um ingrediente que os consumidores associam com maciez e efeito terapêutico na pele.

 

CAPÍTULO 6 - Estratégia de portfólio de marcas

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CAPÍTULO 6

Estratégia de portfólio de marcas

Tim Calkins

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Desenvolver uma marca é um desafio. Determinar o correto posicionamento, otimizar o design da marca e gerenciar o significado da marca ao longo do tempo — tudo isso paralelamente ao desenvolvimento e à execução de iniciativas de negócios que rendam lucros —

é uma empreitada difícil. De fato, grande parte deste livro é devotada ao assunto.

Gerenciar um portfólio de marcas, ou um grupo de marcas diferentes, leva esse desafio a outro nível. Quando se trata de portfólios de marcas, o desafio não é desenvolver apenas uma marca. O desafio é desenvolver um conjunto de marcas, cada uma com forças e limitações diferentes. Decisões que são ótimas para uma marca podem não ser ótimas para outra. Desenvolver uma estratégia de portfólio de marcas bem-sucedida é lidar com conflitos de escolha e decisões difíceis.

No clima de negócios desafiador de hoje, a estratégia de portfólio está recebendo foco e atenção de corporações no mundo inteiro, à medida que executivos experientes percebem que desenvolver marcas fortes por si só não garante sucesso financeiro de longo prazo; uma empresa precisa de um portfólio de marcas poderoso. De fato, toda empresa e organização enfrenta questões de portfólio de marcas. Mesmo que tenha somente uma marca, ela pode lançar ou

 

CAPÍTULO 7 - Construindo marcas por meio de propaganda efetiva

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CAPÍTULO 7

Construindo marcas por meio de propaganda efetiva

Brian Sternthal e Angela Y. Lee

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Nos últimos anos, analistas de mídia vêm prevendo a derrocada da propaganda — em particular da propaganda pela televisão. No mundo de hoje, a mídia é multifacetada. Com um número tão grande de opções de mídia, muitas vezes é difícil atrair um público substancial para qualquer veículo em particular. As redes de televisão, que já chegaram a alcançar mais de 90% dos norte-americanos, agora alcançam menos da metade desse número. Em 1965, 80% dos norte-americanos podiam ser alcançados por três peças publicitárias transmitidas pela TV, ao passo que hoje seriam necessárias 97. Houve uma proliferação de revistas, as publicações especializadas prosperaram, a

Comunicação Visual cresceu substancialmente e novas mídias como a propaganda pela internet surgiram.

Além de as opções de mídia para os espectadores serem mais diversas, o público também é mais diverso. Afro-americanos, asiáticos e hispânicos agora perfazem aproximadamente 33% da população norte-americana e frequentemente têm hábitos e motivações de consumo ímpares. Outra tendência recente é o declínio do número de telespectadores no importante segmento de mercado que vai dos

 

CAPÍTULO 8 - Branding de relacionamento e gestão de relacionamento com o cliente

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CAPÍTULO 8

Branding de relacionamento e gestão de relacionamento com o cliente

Edward C. Malthouse e Bobby J. Calder

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Branding de relacionamento é uma abordagem estratégica que visa provocar nos consumidores um senso de relacionamento, ou conexão pessoal, com uma marca. Por contraste, gestão do relacionamento com o cliente, ou CRM (customer relationship management) é, em grande parte, uma abordagem operacional do gerenciamento dos relacionamentos com o cliente. Por estranho que pareça, em meados da década de 2000, não existia grande sobreposição entre essas duas estratégias. Usando uma perspectiva de marketing integrado, descreveremos neste capítulo um processo para combinar as duas abordagens com vantagens para cada uma. Mostraremos como o processo de subsegmentação pode tornar-se o elo que habilita as empresas a usar uma marca de relacionamento para designar programas de CRM e, por sua vez, usar CRM para desenvolver a marca de relacionamento.

Em primeiro lugar, definiremos marcas de relacionamento e esclareceremos como o branding de relacionamento pode contribuir para o sucesso de uma marca. Em seguida, daremos uma visão geral do CRM e, por fim, focalizaremos a combinação entre CRM e branding de relacionamento, mediante o processo de subsegmentação.

 

CAPÍTULO 9 - Estratégias de marca para mercados B2B

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CAPÍTULO 9

Estratégias de marca para mercados B2B

1

James C. Anderson e Gregory S. Carpenter

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Todo negócio, sejam seus clientes indivíduos ou empresas, gerencia uma marca. Embora negócios que vendem a empresas, instituições ou governos possam ter um número relativamente pequeno de clientes, e talvez não recorram à propaganda pela televisão e por outras mídias tradicionais de desenvolvimento de marca, ainda assim eles têm marcas. De fato, marcas são um dos elementos mais comuns de mercados modernos. Produtos complexos de alta tecnologia, como microprocessadores ou motores de aviões a jato; intangíveis, como aconselhamento financeiro ou consultoria de gerenciamento; e até os mais simples dos produtos primários (commodities), como água ou oxigênio, podem ostentar e, de fato, ostentam uma marca.

A gestão de marcas em mercados empresariais apresenta desafios ímpares em comparação com o branding de produtos de consumo, mais tradicional. O primeiro é que, dentro das organizações de bens de consumo, o conceito de gestão de marca é amplamente aceito.

 

CAPÍTULO 10 - Branding de serviços

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CAPÍTULO 10

Branding de serviços

Amy L. Ostrom, Dawn Iacobucci e Felicia N. Morgan

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Gerentes de marcas de serviços frequentemente descobrem que têm muito em comum com gerentes de marcas de consumo ou bens duráveis. Para ambos, as marcas servem como informação e são muito importantes nas expectativas do cliente, o que contribui para a satisfação do cliente. No entanto, sempre surgem perguntas desafiadoras na gestão de marcas de hotéis, empresas aéreas, varejistas, agências de propaganda, escritórios de consultoria e outras empresas de serviços.

Este capítulo focaliza as questões ímpares que surgem no branding­ de serviços. Em primeiro lugar, faremos um breve retrospecto de marcas em geral (a saber, a finalidade das marcas e os papéis que elas desempenham nas expectativas e avaliações do cliente).

Então, trataremos das principais diferenças entre bens e serviços, incluindo a intangibilidade e a heterogeneidade de sistemas de entrega de serviços. Descreveremos as implicações estratégicas e táticas dessas diferenças sobre o branding, entre elas a premissa de que, no caso dos serviços, os empregados da linha de frente são, em geral, o sinal mais forte da marca de uma empresa. Por fim, ofereceremos uma variedade­de receitas para o gerente de marcas de serviço.

 

CAPÍTULO 11 - Branding em mercados de tecnologia

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CAPÍTULO 11

Branding em mercados de tecnologia

Mohanbir Sawhney

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A importância do desenvolvimento de marcas fortes é muito bem entendida em mercados tradicionais de bens de consumo não duráveis. De fato, empresas como a Procter & Gamble frequentemente se descrevem assim: “estamos no negócio de criar e desenvolver marcas”.1 Todavia, empresas de tecnologia acham mais difícil aceitar a importância de desenvolver marcas. Segundo Derrith Lambka, ex-gerente de propaganda corporativa da Hewlett-Packard: “Empresas de tecnologia acham que é muito difícil adotar o branding porque tecnologia e branding são totalmente opostos. Para mim, branding é consistência, consistência, consistência, e tecnologia é mudança, mudança, mudança”.2 Empresas de tecnologia acreditam que o sucesso em mercados de tecnologia é impulsionado por inovação tecnológica, melhoria nos aspectos do produto e melhor relação entre preço e desempenho­.3 O resultado é que elas tendem a focar seus esforços de marketing no desenvolvimento e marketing de produtos inovadores­.

 

CAPÍTULO 12 - Construindo uma organização regida pela marca

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CAPÍTULO 12

Construindo uma organização regida pela marca

Scott Davis

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Em 9 de junho de 2003, o grupo UBS, uma instituição de serviços financeiros de grande porte, iniciou um esforço de rebranding.

A empresa se propôs a dar um nome de marca à sua nova consolidação — sob a denominação UBS — de todos os bancos privados, gestores de grandes fortunas, gestores de ativos e bancos de investimento que tinha adquirido no mundo inteiro nos 10 anos anteriores. A manobra assinalava abertamente o sucesso da estratégia de negócios do

UBS na integração das partes para criar uma gigante virtual no mercado financeiro.

Uma parte importante da iniciativa, como seria de esperar pela maioria dos profissionais de marketing, foi o lançamento de uma multimilionária campanha publicitária global, cujo tema era “You and Us”

(“Você e Nós”), para anunciar a grande mudança. Mas tão crítica quanto essa ação — se bem que menos espetaculosa — foi uma iniciativa interna simultânea para integrar a nova marca em toda a organização.

 

CAPÍTULO 13 - Medindo o valor da marca

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CAPÍTULO 13

Medindo o valor da marca

Don E. Schultz e Heidi F. Schultz

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Há um antigo ditado que sugere: “Se você não sabe para onde vai, qualquer estrada o levará até lá”. Isso vale também para a medição e avaliação de marcas. Embora existam várias metodologias para rastrear, medir e avaliar marcas, elas variam muito quanto a finalidade, escopo, definição e resultado. O primeiro desafio da medição e avaliação de marcas é definir as perguntas específicas: O que estamos tentando avaliar ou medir? Qual critério usaremos e para qual finalidade? Estamos tentando determinar o valor corrente de mercado da marca caso quisermos colocá-la à venda? Ou estamos interessados em estimar os retornos financeiros da empresa sobre os investimentos que ela faz na marca? Estamos tentando determinar o valor que os clientes dão à marca, que poderia influenciar suas preferências futuras? Ou estamos tentando medir ou avaliar alguma outra coisa?

É claro que todas essas perguntas (e mais muitas outras) poderiam ser feitas por donos de marcas em várias ocasiões. Porém, cada metodologia de medição atende a uma finalidade gerencial diferente.

 

CAPÍTULO 14 - Usando posicionamento para construir uma megamarca

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CAPÍTULO 14

Usando posicionamento para construir uma megamarca

Mark R. Goldston

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Posicionamento é uma questão crítica para qualquer marca, mas

é particularmente importante para marcas novas. Manter um posicionamento consistente e ao mesmo tempo lidar com as rápidas mudanças que as novas marcas enfrentam é um desafio — por essa razão, os gerentes devem ser capazes de se adaptar rapidamente e simultaneamente preservar a essência central da marca.

Esta é a história de uma empresa iniciante, minúscula e desconhecida denominada NetZero, que começou do zero e chegou ao status de megamarca em apenas cinco anos. Ao longo do caminho, a NetZero foi forçada a adaptar seu posicionamento para enfrentar importantes mudanças nas condições do mercado. Todavia, ao fazer essas mudanças, a NetZero preservou seu posicionamento por valor principal e sua identidade de marca. O resultado é que ela se tornou uma das marcas dominantes no mercado da internet.

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CAPÍTULO 15 - Alavancagem de marketing no quadro de referência

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CAPÍTULO 15

Alavancagem de marketing no quadro de referência

Mark Shapiro

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O quadro de referência é uma poderosa ferramenta estratégica, muitas vezes negligenciada pelos profissionais de marketing. Como trabalhei por aproximadamente 25 anos com desenvolvimento de posicionamentos de marca, creio que as organizações e suas agências de propaganda raramente dão ao desenvolvimento do quadro de referência a atenção que ele merece.

Alice Tybout e Brian Sternthal definem quadro de referência no

Capítulo 1 deste livro. Segundo Tybout e Sternthal, quadro de referência é “a meta que o cliente atingirá por consumir a marca [...] O quadro de referência pode orientar a escolha de alvos, identificar situações nas quais a marca poderia ser usada e definir concorrentes relevantes (por exemplo, marcas que alegam atingir a mesma meta)”.

O quadro de referência é uma das partes do posicionamento de uma marca; as outras três são o alvo, o benefício e a razão para acreditar.

 

CAPÍTULO 16 - Procurando o nome certo para a marca

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CAPÍTULO 16

Procurando o nome certo para a marca

Carol L. Bernick

Antes de começar a ler este capítulo, você percebe que está com fome. Então, consulta as Páginas Amarelas locais — eu estou em Chicago — e procura pizza, tentando lembrar-se do nome daquele lugar onde comeu uma pizza fantástica uns dois meses antes (Pizza Broker? Pizza Capri? Pizza

Factory? Pizano’s Pizza? Pizza Kitchen? Pizza Metro? Pizza Nova?). Melhor ir novamente ao Giordano’s; você conseguirá lembrar-se daquele nome na próxima vez.

Agora você já resolveu a questão da pizza, mas ainda acha que quer melhorar um pouco mais a qualidade da sua noite, então procura floriculturas (Flower Bucket? Flower Box? Flower Cart? Flower Cottage? Flower

Island­? Flower Stop? Flowers First?). Como esse pessoal pode ser criativo... ou não! Então seus olhos caem no mais criativo e distintivo KaBloom.

Bem-vindo ao mundo — e à importância — do nome na história da vida da sua marca.

No processo de desenvolvimento de um produto que porta uma marca, a seleção de um nome pode ser o aspecto mais criativo e mais crítico. Se o nome da sua marca for distintivo e memorável, ele pode fazer — e fará

 

CAPÍTULO 17 - Construindo marcas globais

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CAPÍTULO 17

Construindo marcas globais

Betsy Holden

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Nos últimos anos, construir e alavancar marcas globais tornou-se uma via importante de crescimento para muitas empresas. Muitos fatores estão contribuindo para essa tendência, entre eles a explosão de mídia e comunicações globais, a convergência de tendências e necessidades do consumidor e a expansão mundial de varejistas globais como Carrefour e Wal-Mart. Os consumidores estão cada vez mais cientes das marcas globais, e a infraestrutura para chegar até eles está melhorando.

O resultado é que uma abordagem global do branding agora é mais factível e atraente para muitas empresas. Se você tiver uma marca cujo produto e posicionamento são superiores, pode ser mais eficiente levá-la a um novo mercado internacional do que criar uma marca inteiramente nova. Há reais vantagens competitivas, nesse caso.

Levando a sua marca já existente a um mercado global, você terá mais oportunidades de alavancar a escala, o conhecimento técnico e as principais competências da sua empresa. Você pode se beneficiar da polinização cruzada de ideias entre países. Você pode refinar e aperfeiçoar continuamente as suas melhores práticas. Utilizando padrões de referência já estabelecidos no mundo inteiro, você também pode encontrar ótimas oportunidades de poupar dinheiro e reduzir custos.

 

CAPÍTULO 18 - Branding e cultura organizacional

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CAPÍTULO 18

Branding e cultura organizacional

Gary A. Mecklenburg

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Na maioria dos setores, as empresas sabem que ter uma imagem de marca positiva é crítico para construir uma base de clientes fiéis.

Todos nós que atuamos no campo de alta complexidade que é o de cuidados de saúde reconhecemos que a nossa imagem e reputação são baseadas nas experiências de primeira mão que os pacientes e as famílias têm em uma ocasião em que estão mais vulneráveis. Sensibilidade e compaixão, bem como competência profissional, são elementos essenciais da nossa marca.

Muitos acreditam que uma imagem de marca bem-sucedida é o produto de iniciativas de marketing e de propaganda que apresentam os atributos de uma organização ao mundo exterior. Tendo como base 35 anos como executivo na área hospitalar, eu creio que a maioria das marcas bem-sucedidas, especialmente no ramo de cuidados de saúde, começa internamente com uma cultura organizacional forte, aceita e onipresente. E, em seu núcleo, essa cultura precisa ser uma missão claramente articulada e vivenciada, que conquiste o compromisso de cada pessoa na organização.

 

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