Gestão de operações de produção e serviços

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Este livro tem como objetivo principal refletir sobre questões reais da produção referentes à manufatura de bens ou à prestação de serviços. Por meio de suas experiências, os autores apresentam três filosofias de gestão de produção que, junto com as principais ferramentas que as integram, evoluíram ao longo dos anos e permanecem no interesse de organizações de variados setores da sociedade: LEAN (Pensamento Enxuto), ToC (Teoria das Restrições) e SCM (Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos).

Os autores evidenciam ainda a chamada indústria 4.0. Produtos e processos tendem a se assemelhar cada vez mais entre empresas, e nesse contexto do futuro, que já se faz presente no nosso dia a dia, quem as tornará e as manterá competitivamente diferenciadas serão as pessoas, especificamente, os colaboradores, em diferentes níveis hierárquicos, com capacitações, habilidades e comportamentos em harmonia com as filosofias de gestão de produção.

Livro-texto para as disciplinas Administração da Produção, dos cursos de graduação em Administração de Empresas, e Administração de Produção e Gestão de Operações, em programas de MBA e de especialização. Leitura relevante para profissionais das áreas de Produção e Operações, Marketing e Finanças.

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1 - A Gestão das Operações de Produção e Serviços nos dias de hoje

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1

A Gestão das Operações de Produção e Serviços nos Dias de Hoje

Motivação e objetivo deste capítulo

Se víssemos um filme de ficção científica há alguns anos, ou lêssemos um livro em que se especulasse sobre como seria o futuro, provavelmente nos depararíamos com o sonho de um mundo em que a tecnologia requalificaria nossas vidas para melhor, para o lazer. Robôs, automação, impressão 3D, armazenamento de dados nas nuvens, drones, convergência das inovações, redes, realidade aumentada, objetos virtualmente inteligentes, semiautônomos e conectados uns aos outros, a internet das coisas: no imaginário do ser humano tudo sugeria (e ainda sugere) um amanhã mais simples, com mais tempo para curtir a vida, para desfrutar do “ócio criativo”. As coisas maçantes do cotidiano ficariam por conta das máquinas; conosco, as façanhas do espírito: a criação, a arte, o esporte, a natureza, as relações humanas, a transcendência.

Surpresa, porém: examinamos nossas vidas nos últimos anos e temos a sensação quase oposta. O tempo foge às mãos, a condução do dia a dia parece se tornar mais e mais complexa, mais agitada e ansiosa! É um paradoxo, afinal de contas, com tantas ferramentas potentes e muito mais meios para coordenar e controlar nossas atividades do que tínhamos, quem poderia supor que fôssemos terminar nesse corre-corre alucinado da vida moderna?

 

2 - Avaliando o Desempenho Operacional de um Sistema de Produção e Serviço

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Avaliando o Desempenho Operacional de um Sistema de Produção e Serviços

Motivação e objetivo deste capítulo

Existe um vácuo entre as estratégias decididas nos níveis mais altos das corporações e as decisões que são tomadas diariamente no “chão-de-fábrica”.

Cientes disso, grande parte das empresas industriais e de serviços, líderes em seus ramos de negócio, cada vez mais têm priorizado programas de Organização e Responsabilização (OR), Gestão semiautônoma (GSA), Empowerment, Gestão cotidiana da performance, Resposta rápida, dentre outros. São programas e metodologias voltadas a criar esta ponte entre as decisões do dia a dia e o nível estratégico a partir do envolvimento de todos com o negócio da empresa.

Usualmente, implícita nestas abordagens está a proposta de desdobrar os indicadores estratégicos nos seus correspondentes indicadores operacionais e, obviamente, a expectativa de ações de correção de rumo sendo tomadas de maneira rápida e proativa sempre que um desvio de rota é detectado no chão-de-fábrica.

 

3 - O Pensamento Lean nas operações de Produção e Serviços

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O Pensamento Lean nas Operações de Produção e Serviços

Motivação e objetivo do capítulo

O pensamento enxuto é uma maneira de encaminhar a melhoria e a (re)organização de um ambiente produtivo. A aposta-chave é que entendendo o que é valor para o cliente seremos capazes de identificar e eliminar os desperdícios, via melhoramento contínuo dos processos de produção, e assim alavancar a posição competitiva da empresa, em particular no que se refere a fatores como:

a velocidade e a pontualidade no atendimento aos clientes;

a flexibilidade para se ajustar ao seus desejos específicos;

a qualidade; e

o preço do produto ou serviço ofertados.

Com efeito, ganhos impressionantes têm sido relatados na literatura (e podem ser verificados empiricamente) relacionados à implantação do LEAN e à consequente diminuição dos tempos totais de atendimento, redução dos índices de falhas, aumento da rotatividade de estoques e baixa dos custos de produção, dentre outros indicadores de produtividade e qualidade.

 

4 - A Teoria das Restrições na gestão das operações de Produção e Serviços

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4

A Teoria das Restrições na Gestão das

Operações de Produção e Serviços

Motivação e objetivo deste capítulo

Como filosofia de gestão, a Teoria das Restrições vem crescendo e se consolidando cada vez mais no mundo dos negócios. Com as suas origens na manufatura, tem tido o seu escopo de atuação estendido para outras áreas da economia, como: gerenciamento de serviços, projetos e engenharia, distribuição e cadeia de suprimentos, finanças, marketing, vendas e gerenciamento de pessoas.1

Mas a que atribuir tanta aplicabilidade? Qual é a essência da Teoria das Restrições?2 Vamos, neste capítulo, rever a sua filosofia de ação e refletir sobre alguns dos seus principais fundamentos.

Segundo Eliyahu Goldratt [6], físico que iniciou a consolidação desses princípios de gestão na década de 1970, em primeiro lugar é necessário ter sempre em mente a meta da organização em análise. Na dúvida, deve-se perguntar aos seus fundadores a razão de sua existência.

No setor público, por exemplo, podemos imaginar que uma universidade teria como razão de ser não só diplomar seus alunos, mas também fazer com que eles cresçam profissionalmente, gerando, neste processo, riqueza e bem-estar para a sociedade.

 

5 - A gestão integrada de uma rede de sistemas de Produção e Serviços

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5

A Gestão Integrada de uma Rede de

Sistemas de Produção e Serviços

Motivação e objetivo deste capítulo

Os sistemas de produção e serviços vivem hoje um conflito central. Pressionados pela velocidade e complexidade do mundo contemporâneo, sentem-se às vezes lentos e reativos, o que lhes traz a sensação de estarem perdendo eficácia no aproveitamento das oportunidades. A resposta típica é compartir a gestão em unidades mais autônomas e ágeis, com foco determinado.

Ocorre que fazendo isso, em pouco tempo, lhes vem outro fantasma. A eficácia na resposta rápida parece pagar um preço. Esforços parecem duplicados, a visão global começa a se perder, o sistema parece menos eficiente do que poderia, oportunidades de escala são desperdiçadas, pois as unidades autônomas seguem cada uma por si.

Sístole e diástole, descentralização e centralização, movimentos naturais movidos pela sensação de fragmentação e urgência que os dias atuais nos impõem.

É nesse contexto que conspira um imaginário que já seduz a humanidade há um bom tempo: seria a tecnologia a resposta para esse dilema? Seria possível imaginar um grande sistema atuando com eficácia na ponta de venda, mas agindo eficientemente na retaguarda? Seriam a robótica e a tecnologia de informação capazes de fazer, de per si, essa ligação, essa integração? Ou será que a gestão integrada da rede de suprimentos pressupõe entendimentos conceituais que vão além das propostas embutidas nas várias ferramentas de hardware e software oferecidas no mercado?

 

Conclusões finais: inovando e gerando valor pela gestão de operações de produção e serviços

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Conclusões Finais: Inovando e

Gerando Valor pela Gestão de

Operações de Produção e Serviços

O caminho até as principais tecnologias de gestão

As últimas décadas foram pródigas no surgimento de novas abordagens e tecnologias visando a melhoria da produtividade e qualidade industrial. Tal fecundidade faz com que a escolha dos métodos e procedimentos de gestão mais adequados às suas estratégias remeta hoje diretores e gerentes de operações ao impasse de examinar e avaliar um extenso conjunto de tecnologias, cada qual preconizando benefícios notáveis a custos os mais compensadores.

Procurando mapear essa diversidade de técnicas, a Figura 83 apresenta um quadro onde alguns dos conceitos e sistemas de gestão da produção mais conhecidos estão esquematicamente organizados em torno de três eixos fundamentais: “a gestão da qualidade”, “a gestão do dinheiro” e/ou a “gestão do tempo”.

Como se vê, agrupados em torno da ideia de “dinheiro” há toda uma linha de reflexão que vem desde os estudos para a determinação de lotes econômicos de compra e fabricação, passando pelas curvas ABC de Pareto até a Engenharia e a Análise de Valores

 

Anexo: Os sistemas de produção e serviços e a inovação de valor através de gestão de operações

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Anexo: Os Sistemas de Produção e

Serviços e a Inovação de Valor Através de Gestão de Operações

Motivação e objetivo deste Anexo

Refletimos sobre a complexidade que adquiriu a gestão das operações da produção e serviços no mundo contemporâneo. Vimos como as empresas têm procurado reagir e enfrentar essa situação e elencamos três diferentes abordagens de gestão para tratar a questão.

A primeira delas seria a tentativa de fazer frente à fragmentação, perda de eficiência e visão global que se sente nas grandes e complexas redes de suprimento da atualidade, através da (re)integração das partes do sistema via tecnologia de informação e automação. A segunda seria a ideia de potencializar a eficácia global do sistema através de um apropriado entendimento e gerenciamento das restrições da cadeia de valor.

Por fim, o terceiro caminho seria a simplificação dos processos de produção e de gestão para garantir foco no cliente, qualidade e um fluxo de valor rápido e contínuo.

 

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