Gestão de Carreiras - A Pessoa, a Organização e as Oportunidades, 2ª edição

Autor(es): DUTRA, Joel Souza
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Desde a primeira edição deste livro, com o título Administração de Carreiras, temos o objetivo de estruturar a discussão sobre carreiras em nossa realidade e cultura. Ao longo desse tempo, foi possível desenvolver várias pesquisas e trabalhos, bem como ampliar o olhar sobre o tema. Verificamos que, para compreender a realidade das organizações e das pessoas, precisávamos rever muitas posições.

A questão mais relevante foi a mudança em relação ao planejamento da carreira. Verificamos, por exemplo, que planejar a carreira não é natural para o brasileiro nem para o latino-americano em geral, o que nos levou a trabalhar a construção de um projeto profissional em que a pessoa possa assumir o protagonismo de sua carreira, analisando oportunidades oferecidas pela organização onde trabalha ou pelo mercado onde atua ou tem condições de atuar.

Leitura recomendada para professores e estudantes de Gestão de Pessoas e para aqueles que estejam pensando ou repensando sua carreira profissional. Leitura complementar para a disciplina Gestão de Pessoas.

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11 capítulos

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Capítulo 1 – Desenvolvimento das pessoas na carreira

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Desenvolvimento das pessoas na carreira

Introdução

A demanda por um Sistema de Administração de Carreiras se tornou mais efetiva após a Segunda Guerra Mundial, com o crescimento da complexidade organizacional das organizações. As bases da Administração de Carreiras, entretanto, nasceram com a Escola de Administração Científica, a partir do estabelecimento de cargos ligados a postos de trabalho e dos sistemas de diferenciação entre eles. Mais tarde, esses mesmos conceitos transbordaram das atividades ligadas à fabricação para as atividades administrativas e comerciais das organizações.

As influências da Escola de Administração Científica tornaram a

Administração de Carreiras uma atividade de competência exclusiva da organização, cabendo às pessoas submeter-se a seus desígnios.

Este quadro sofreu alteração somente na década de 1960, frente ao aumento da complexidade técnica das organizações, a expansão dos mercados e o maior estímulo às pessoas para refletirem sobre seu modo de vida. Como reflexo disso, a administração da carreira pelas pessoas e pela organização tornou-se um foco de atenção de pesquisadores e da comunidade acadêmica, mas foi somente na década de 1970 que observamos uma consolidação das reflexões e produções acadêmicas.

 

Capítulo 2 – Trajetórias de carreira

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Trajetórias de carreira

Introdução

Desde os anos 1980, verificamos que as trajetórias de carreira nas organizações e no mercado não se organizam por profissão ou por função, mas sim pela natureza das atribuições e responsabilidades. Desse modo, pessoas que exercem atividades de mesma natureza estão na mesma trajetória. A natureza das atribuições e responsabilidades é definida por um conjunto de fatores em que os dois principais são: público para o qual se destina o trabalho e natureza do conhecimento técnico. Por exemplo, se um engenheiro de produção entra na empresa como engenheiro de operações, tem sua função alterada para engenheiro de manutenção e, depois, para engenheiro de processos, ele está na mesma trajetória de carreira, embora tenha atuado em três funções diferentes, porque essas três funções são atribuições e responsabilidades de mesma natureza.

Nos anos 1990, vivenciamos duas experiências importantes no estudo sobre carreiras. A primeira foi quando tentávamos discutir como as competências se distribuíam na realidade cada vez mais exigente de nossas organizações. Verificamos rapidamente que as entregas requeridas das pessoas em uma organização não são uniformes. Inicialmente, acreditávamos que as competências se organizavam da mesma forma que os cargos: operacionais, técnicos, vendas, gerenciais, e assim por diante. Verificamos que obedeciam a outra lógica, que havia um grande alinhamento entre as entregas requeridas de um grupo e a caracterização que tínhamos das trajetórias de carreira. Essa descoberta nos levou a investigar mais profundamente como as trajetórias de carreira se organizavam.

 

Capítulo 3 – Protagonismo das pessoas na gestão de suas carreiras

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Protagonismo das pessoas na gestão de suas carreiras

Introdução

A discussão estruturada sobre carreira, tanto no ambiente acadêmico quanto no profissional, passou a ter expressão somente a partir dos anos 1970, nos Estados Unidos (HALL, 1986). A ênfase da literatura norte-americana sobre carreira recaiu, ao longo de sua história, sobre o papel das pessoas na gestão de suas carreiras e na sua relação com o trabalho e as organizações.

No Brasil, nossas pesquisas privilegiaram a carreira na perspectiva da organização e apenas nos anos 1990 começou a haver um interesse incipiente da academia pela perspectiva da pessoa. Foi somente nos anos 2000 que iniciamos uma produção mais intensa sobre a gestão da carreira, com uma produção equilibrada analisando o tema na perspectiva da pessoa e da organização.

Nosso interesse pela perspectiva da pessoa nos anos 1990 se deveu a dois aspectos. O primeiro foi a perspectiva de uma década de grandes transformações e incertezas pressionando as pessoas a saírem de suas zonas de conforto e repensarem sua inserção no mercado de trabalho. O segundo foi o desenvolvimento de serviços especializados em orientação de carreira, praticamente inexistente até o final da década de 1980.

 

Capítulo 4 – Armadilhas e estratégias de carreira

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Armadilhas e estratégias de carreira

Introdução

A falta da gestão de nossas carreiras aumenta o risco de cairmos em situações de perigo ou estresse profissional, o que chamamos genericamente de armadilhas profissionais. Observamos que as pessoas mais jovens estão mais sujeitas a esse risco do que as mais maduras, talvez por terem maior consciência de si próprias.

Ao longo desses 25 anos, fomos estudando essas situações e o que as motivou. Chegamos à conclusão de que na maioria das situações as pessoas que caíram em armadilhas profissionais o fizeram porque não olharam para si mesmas, e sim para as iscas que estavam nessas armadilhas.

Em muitas situações, observamos que as armadilhas são criadas pelas próprias pessoas, pelas organizações ou por outras pessoas sem consciência do que estão fazendo. Por essa razão, neste capítulo vamos destacar essas armadilhas, descrevendo-as e discutindo formas de evitá-las ou, quando for impossível, de mitigar seus efeitos danosos.

 

Capítulo 5 – Construção e sustentação de um projeto de desenvolvimento profissional

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Construção e sustentação de um projeto de desenvolvimento profissional

Introdução

A construção do nosso projeto profissional deve ser efetuada de dentro para fora e estar assentada em nossos pontos fortes (SCHEIN, 1978, 1990 e

1995). Ao longo do trabalho de acompanhamento de biografias profissionais, notamos que muitos dos nossos entrevistados haviam utilizado seus pontos fortes como propulsores de suas carreiras. O propósito deste capítulo é discutirmos como essas pessoas realizaram esse processo e sua importância na construção e sustentação do projeto de desenvolvimento.

Em nossas vidas e em nossa relação com o trabalho e as organizações, enfrentamos muitas situações inesperadas. Por mais que estejamos preparados, essas situações podem desestruturar nossos projetos e/ou nossas construções visando o futuro. Por essa razão, devemos nos fixar naquilo que é essencial e nos reposicionar. Dizer essas coisas é muito fácil e já é um lugar-comum; difícil é realizá-las. As pessoas que têm clareza de seus propósitos e conhecem bem a si mesmas terão mais velocidade para fazer esse reposicionamento.

 

Capítulo 6 – Papel da carreira na gestão estratégica de pessoas

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Papel da carreira na gestão estratégica de pessoas

Introdução

Passei boa parte da minha vida profissional atuando em organizações, especialmente em empresas de tecnologia. Sempre me chamou a atenção a relação entre a forma como a carreira das pessoas era tratada e seus impactos na atração e retenção de profissionais e no clima organizacional. Por essa razão, dediquei meu doutorado à pesquisa da relação entre o sistema de gestão de carreiras e o posicionamento estratégico da organização em gestão de pessoas.

Neste capítulo, vamos trabalhar as relações entre as opções de gestão de carreiras adotadas pelas organizações e suas consequências na gestão estratégica de pessoas. Decisões quanto ao suprimento interno através do desenvolvimento de pessoas ou ao suprimento externo através de contratações, ao alongamento ou não das trajetórias técnicas ou funcionais, às opções de trânsito entre diferentes trajetórias de carreira, velocidade no desenvolvimento dentro de cada trajetória de carreira etc., têm grande influência no orçamento para a gestão de pessoas, a massa salarial, a postura da liderança, a produtividade, a lucratividade etc.

 

Capítulo 7 – Construção de planos de carreira pela organização

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1 prova – layout

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Cap. 7 ― 28 págs.

Operador: Bianca B. Galante

25/05/17

Construção de planos de carreira pela organização

Introdução

Ao longo de nossa experiência, a forma como o sistema de gestão de carreiras foi concebido e implantado foi decisiva para sua legitimidade perante as pessoas e gestores. Portanto, um aspecto foi fundamental: a abordagem metodológica adotada para a concepção e a implantação de sistemas de gestão de carreiras. Verificamos que o processo empregado era de igual ou maior importância que o produto obtido.

A abordagem de pesquisa-ação mostrou-se a mais adequada para desenvolvermos uma abordagem metodológica mais adequada para obter maior efetividade dos sistemas de gestão de carreiras. A efetividade dessa abordagem se deu por estarmos interferindo em padrões culturais e políticos das organizações nas quais atuávamos. Outras formas de investigação e trabalho com as organizações revelaram-se inadequadas, na medida em que as organizações se mostravam relutantes em abrir sua realidade para o pesquisador. O consultor, entretanto, desenvolve uma cumplicidade com a organização, no processo de transformação de sua realidade e encontra maior facilidade para interagir com ele.

 

Capítulo 8 – Carreiras paralelas: relação entre carreiras gerenciais e técnicas

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Carreiras paralelas: relação entre carreiras gerenciais e técnicas

Introdução

A progressão profissional tornou-se imperiosa para as pessoas, entretanto, há limitações nas organizações e no mercado de trabalho para essa progressão, que estão relacionadas à complexidade dos trabalhos exigidos pelas empresas.

A partir dos anos 1990, as organizações brasileiras foram demandadas a competir em um ambiente globalizado, gerando a necessidade de modernização de suas plantas e uma produção com maior valor agregado. A complexidade das operações cresceu e aumentou a demanda por profissionais capazes de contribuir em uma realidade mais exigente.

O espaço para profissionais com maior especialização técnica ou funcional foi ampliado e surgiu a necessidade de se criar uma carreira para eles, um planejamento que pudesse contemplar uma carreira técnica ou funcional com a mesma valorização da carreira gerencial, chamada de carreira paralela. Como consequência, resgatou-se a discussão sobre esse tipo de carreira, que havia sido popular no Brasil no final da década de 1970, em meio ao “milagre econômico” e à postura ufanista de transformar o país em uma potência tecnológica.

 

Capítulo 9 – Processo sucessório em carreiras gerenciais e técnicas

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Processo sucessório em carreiras gerenciais e técnicas

Introdução

No final dos anos 1990, a discussão do processo sucessório estruturado e do desenvolvimento da liderança era classificada por meus colegas e por mim como estudos avançados de gestão de pessoas. Falávamos de preocupações e práticas raramente encontradas entre nossas organizações. Essas questões ganharam, entretanto, uma grande impulsão ao longo da primeira década dos anos 2000.

Em 2010, quando realizamos a primeira pesquisa sobre o processo sucessório nas principais organizações brasileiras, ficamos surpresos: 115 empresas entre as 150 melhores para se trabalhar tinham processos sucessórios estruturados e 82% desses processos em um nível avançado de maturidade

(OHTSUKI, 2012). Os trabalhos realizados por Marisa Eboli (1999, 2004 e

2010) apontaram o desenvolvimento da liderança como uma questão crítica na estruturação dos processos de educação corporativa.

Ao analisarmos as experiências sobre as bases em que foram assentados os processos sucessórios e os programas de desenvolvimento de lideranças, vemos a importância do conceito de competência como o alicerce que os sustenta. Quando discutimos a contribuição da competência para a reflexão sobre como pensar uma gestão de pessoas voltada para o futuro da organização, um ponto de observação privilegiado é analisarmos como as organizações estão escolhendo e preparando suas futuras lideranças, que critérios são utilizados para escolher e preparar as pessoas que vão construir a empresa do amanhã.

 

Capítulo 10 – Conciliação das expectativas das pessoas e da organização

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Conciliação das expectativas das pessoas e da organização

Introdução

Gutteridge, Leibowitz e Shore (1993) desenvolveram uma pesquisa abrangente envolvendo organizações norte-americanas, europeias e asiáticas.

A pesquisa foi realizada em várias fases, inicialmente quantitativa e, depois, qualitativa. Uma das principais conclusões foi quanto às dificuldades apontadas pelas organizações para realizar a conciliação de expectativas. Essas dificuldades ocorrem porque a liderança é responsável pela maior parte do processo de conciliação de expectativas. Na maioria das organizações investigadas, a liderança estava despreparada para exercer esse papel.

Essa é a realidade encontrada na maioria das organizações brasileiras: as lideranças têm dificuldade para assumir responsabilidades mais simples, tais como: dialogar com os membros de sua equipe, distribuir desafios para toda a equipe, diferenciar as recompensas para seus subordinados etc. Discutir a carreira com os membros de sua equipe é algo que poucas lideranças se sentem habilitadas a fazer.

 

Capítulo 11 – Tendências na gestão de pessoas e a importância da gestão de carreiras no futuro

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Tendências na gestão de pessoas e a importância da gestão de carreiras no futuro

Introdução

Quando olhamos para o futuro, considerando as especificidades demográficas e culturais da América Latina, podemos vislumbrar desafios muito interessantes para as empresas brasileiras na gestão de pessoas. São desafios muito particulares quando comparados com os das empresas que atuam na

Europa, nos Estados Unidos e no Japão, e mapeá-los é um dos propósitos deste capítulo.

As transformações sociais e culturais, associadas à evolução tecnológica, provocarão impactos na organização do trabalho. O trabalho a distância crescerá e a alocação das pessoas será cada vez mais caracterizada pela intensificação de sua mobilidade em projetos e processos. Ao mesmo tempo, teremos uma pressão maior por competitividade, que exigirá maior flexibilidade das relações de trabalho. Esse quadro poderá resultar em um desgaste emocional, físico e/ou social das pessoas para adaptar-se a um mercado de trabalho cada vez mais exigente.

 

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