Plano de Negócio: Teoria Geral

Autor(es): Marcelo Nakagawa
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Apesar de tratar de teoria geral de planos de negócio, este livro está distante de ser teórico.
Com o objetivo de ensinar o leitor a analisar cada situação para desenvolver o plano de negócio que seja mais adequado, dentro das suas capacidades e atendendo suas necessidades, a obra discute planos de negócio para diversas situações e finalidades:
• Para empresa nascente
• Para empresa já constituída
• Para um novo produto ou serviço
• Para nova unidade da empresa
• Para captação de recursos, entre outros.
Escrito com linguagem didática e repleto de exemplos práticos, o livro é referência para professores, estudantes e todos os interessados em desenvolver planos de negócio.
Além da versão impressa, o livro conta com site que traz conteúdo adicional, importante ferramenta para o aprendizado do leitor, permitindo uma comunicação continuada.

 

9 capítulos

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1. Um plano

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Um plano

ocê, com certeza, sabe definir o que é um plano. Mas é a sua definição de plano. Há diversas outras definições: a dona de casa que decide vender doces para a vizinhança tem uma definição e o sujeito que terminou seu

MBA e decide criar sua startup também tem sua definição de plano. Mas não precisamos discutir semântica ou semiótica aqui. Busque em qualquer dicionário da língua portuguesa o significado da palavra plano e encontrará diversas definições. Só no Novo Aurélio (Ferreira, 1999), há dezenove definições diferentes.

O tipo de plano de que estamos falando só aparece na décima posição entre as definições no Novo Aurélio (Ferreira, 1999, p. 1583): “Um plano

é um conjunto de métodos e medidas para a execução de um empreen­ dimento”. Com esse significado, Cebolinha, personagem do cartunista

Maurício de Sousa, era um especialista em planos (Sousa, 2004). O general inglês Frederick Morgan também (Hasting, 1985). Cebolinha queria pegar o coelho de pelúcia da Mônica com o objetivo de reduzir a força dela; Morgan queria invadir a Normandia, a partir da Inglaterra, para consolidar bases terrestres no continente europeu, dando início ao fim da

 

2. Um negócio

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Um negócio

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e o assunto é plano de negócio e já discutimos o que é um plano, a próxima consideração é, inevitavelmente, sobre o que é um negócio.

Parece uma discussão sem sentido, já que todo mundo sabe o que é um negócio. Podemos consultar, de novo, a nossa dona de casa e o nosso

MBA recém-formado. Eles terão suas definições sobre o que é esse termo, mas a questão também é ampla, já que o significado da palavra pode ser diferente, dependendo do objetivo do plano de negócio. Muitas vezes, encontramos na literatura significados diferentes para a palavra negócio, como estes:

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Negócio = empresa nascente: boa parte da literatura de plano de negócio trata negócio como a criação de uma empresa. Faça uma pesquisa rápida e encontrará, com facilidade, muita coisa escrita sobre plano para empresas nascentes. Não há nada de errado nisso, mas é preciso lembrar que há planos de negócio para empresas existentes, para produtos e serviços (novos ou existentes), para projetos pontuais (limitados e definidos), para áreas ou departamentos de organizações (novos ou existentes), entre outras situações nas quais o termo negócio pode ser empregado.

 

3. Um plano de negócio

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Um plano de negócio

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termo em inglês business plan passou a ser traduzido e utilizado no

Brasil como plano de negócio ou plano de negócios. Não há explicação para o motivo da palavra business1 ser mais traduzida para o português na sua forma plural (negócios). O fato é que plano de negócios é muito mais utilizado do que plano de negócio. Mas o que é observado na maioria das situações é o planejamento de um negócio e não de vários negócios; por essa razão, neste livro, é utilizado o termo plano de negócio2.

Se você entender que um negócio possui propósitos específicos (lucros, continuidade e significado) e que os gestores desses negócios têm expectativas diferentes a respeito desses propósitos (sobrevivência, estilo de vida, crescimento organizado e crescimento agressivo), é possível discutir se esses gestores tendem a elaborar estratégias para os seus negócios ou não. Isso pode ser feito intuitiva e informalmente, como pregam os defensores da Escola Empreendedora de estratégia. Nesse caso, a estratégia está dentro da cabeça do dono da empresa, mas ela também pode ser induzida, organizada, documentada e gerenciada, como afirmam os autores das Escolas do Planejamento Formal da estratégia.

 

4. Plano de negócio para empresa nascente

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Plano de negócio para empresa nascente

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elizmente, no Brasil, o interessado em abrir a sua própria empresa já não tem nenhuma desculpa aceitável para explicar o motivo de não ter planejado seu negócio previamente. Talvez, se esse interesse tivesse ocorrido antes do ano 2000, essa pessoa encontraria alguma dificuldade a respeito da literatura sobre o tema, do apoio de consultores, do material didático ou mesmo da tradicional argumentação de falta de tempo. Mas isso mudou drasticamente.

Na atualidade, o interessado pode reclamar justamente do excesso de informações e apoio sobre o tema. O Sebrae disponibiliza material didático, cursos, consultores e até um software gratuito para auxiliar empresários de primeira viagem na elaboração do plano de negócio. O Instituto

Empreender Endeavor1 oferece diversos artigos e vídeos que explicam como escrever um plano. Todas as principais faculdades já oferecem disciplinas de plano de negócio para seus alunos e, nessas instituições, é comum professores da disciplina disponibilizarem seus alunos para ajudar empresários da região a elaborar seus planos de negócio. Além disso, as faculdades de negócios oferecem, por meio das empresas juniores, serviços de consultoria em planos de negócio com preços bastante competitivos. Há ainda uma ampla gama de livros e guias sobre como escrever um plano de negócio que visa auxiliar justamente o empresário de primeira viagem. O livro O segredo de Luísa (Dolabela, 1999), por exemplo, é uma ótima referência para esses empresários que não dominam os conhecimentos básicos de negócios. Na

 

5. Plano de negócio para empresa existente

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Plano de negócio para empresa existente

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assada a fase de empresa nascente, período em que a empresa se mostrou viável técnica e financeiramente, entra em cena uma dúvida que será recorrente em toda a trajetória da companhia: o que fazer agora? Para

Barringer e Ireland (2008), há três respostas para essa questão:

1. Manter a empresa pequena, mas que, ao mesmo tempo, ofereça algum estilo de vida diferenciado para o proprietário.

2. Esforçar-se para que a empresa tenha um crescimento gerenciado.

3. Pensar em formas para a empresa ter um crescimento agressivo.

Receitas

A Figura 5.1 ilustra a dúvida e as alternativas de resposta.

Crescimento agressivo

Crescimento gerenciado

Estilo de vida ivência

Sobrev

?

Geração consistente de caixa

Figura 5.1  Trajetórias de crescimento.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Barringer e Ireland (2008).

Sobrevivência

Tempo

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Consideração final: não há plano de negócio perfeito

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Consideração final: não há plano de negócio perfeito

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ara se conhecer a receita para criar uma grande empresa, você precisa refletir sobre a história da Webvan.

Mukul Pandya, editor da revista Knowledge@Wharton, e Harbir

Singh, professor de negócios da Wharton School, contam que a Webvan foi inicialmente vislumbrada pelo norte-americano Louis Border, ainda em 1997, enquanto ele abria uma encomenda, com temperos e produtos japoneses, que havia solicitado de uma empresa que vendia por catálogos (Pandya e Singh, 2002). A venda por meio de catálogos via correios era (e ainda é) muito tradicional nos Estados Unidos e remonta ao século XIX.

Ao abrir seu pacote, Louis Border entendeu que o comércio pela internet nunca se desenvolveria se alguém não pensasse em uma solução para entregar os produtos de forma simples e barata na casa do cliente.

Border entendeu que ele poderia fazer isso, e daí surgiu a ideia de se criar a Webvan, um supermercado on-line que iria revolucionar o mercado de varejo norte-americano.

 

Apêndice 1 – As principais falhas de um plano de negócio no Brasil

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As principais falhas de um plano de negócio no Brasil

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m plano de negócio tende a ser um documento sigiloso, ao qual só os principais gestores do empreendimento têm acesso. Mesmo quando o plano é voltado para o público externo, poucas pessoas têm acesso a ele e seu conteúdo não é divulgado. Isso é algo esperado, já que o plano trata de questões apenas do interesse dos stakeholders do negócio. Nesse contexto, as pesquisas a respeito do nível de qualidade dos planos de negócio produzidos são raras e restritas a amostras, em geral, pouco significativas

(Hindle e Mainprize, 2006; Honig e Karlsson, 2004). No entanto, é possível discutir a qualidade dos planos de negócio por meio das percepções de quem os analisa rotineiramente. No Brasil, essa função só existe nas organizações que oferecem recursos para empresas, por meio da análise do plano de negócio, entre outros documentos solicitados. Essas organizações se restringem aos investidores privados (principalmente capitalistas de risco) e agências governamentais, como BNDES, Finep e Fundação de

 

Apêndice 2 – O que é capital de risco

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O que é capital de risco

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e você tem interesse em captar recursos de investidores de capital de risco, antes de iniciar o processo, é preciso entender o que é isso e como funciona. A primeira coisa que você precisa saber é que há uma certa confusão no uso dos termos no mercado de investimento de capital de risco, começando pelo capital de risco. Em princípio, todo investimento de capital (dinheiro) envolve risco. Este, para o investidor, pode variar de uma situação em que ele não recebe o retorno esperado e chega à perda de todo o capital investido, podendo ainda, para complicar, ser acionado judicialmente para cobrir eventuais perdas associadas ao investimento feito. Para minimizá-lo, principalmente dessa última situa­ção mencionada, investidores brasileiros de capital de risco no Brasil têm optado pela estrutura de fundos de investimentos regulamentados pela CVM, que exige práticas padronizadas de transparência e gestão profissional, além de oferecer uma proteção maior para o quotista (investidor) do fundo de capital de risco. Mas, mesmo assim, muitos profissionais que atuam na

 

Apêndice 3 – Quanto vale o seu negócio?

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Quanto vale o seu negócio?

ma das informações que o empreendedor precisa ter no momento de buscar um investidor, mesmo que seja apenas uma noção, é o valor do seu negócio. Se você quer ter um sócio, precisa saber qual participação acionária pretende vender e por quanto. Na verdade, precisa determinar um intervalo de valores máximos e mínimos, porque a negociação com o investidor pode ser mais complexa do que você imagina.

Quanto vale a sua empresa? Essa é uma pergunta difícil de responder.

É possível saber o preço de um copo de água, de um quilo de tomate, de um sabonete e o preço de uma ação de uma grande mineradora, porque há referências de preço de mercado. Mas quando falamos de um carro usado, de um terreno ou de um edifício, mesmo havendo algumas referências de preço de mercado, esses itens precisam ser avaliados, porque têm carac­ terísticas únicas e, portanto, preços diferentes de outros carros usados da mesma marca e ano, de outros terrenos e edifícios na mesma rua.

 

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