A sucessão como ela é (Negócios)

Autor(es): ALMEIDA, Emerson de
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Ao escrever este livro, a intenção do autor foi produzir um texto leve, quase uma conversa ao pé do ouvido, em vez de originar um trabalho de cunho teórico com pretensões acadêmicas. Seu propósito foi narrar e discutir a vivência de líderes e empresas no sensível e arriscado momento da sucessão, com ênfase em duas dimensões: os aspectos subjetivos, humanos, que afloram entre os líderes, e as questões objetivas, técnicas, que impactam as organizações. Para abordar os aspectos subjetivos, o autor recorreu à própria experiência, revelando os sentimentos contraditórios que o dominaram no momento de sua substituição _x0013_ sensações, de um lado, de perda e de perspectiva de ostracismo, e de outro, de paz e serenidade. Ao abordar as questões objetivas, deu destaque a duas situações opostas: quando a sucessão se dá de maneira abrupta, a empresa tende à instabilidade e à troca incessante de presidentes; na sucessão que decorre de um processo programado, ao contrário, a sequência é de estabilidade e os mandatos de presidentes são alongados.

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Capítulo 1 - Marco zero: despertar

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Capítulo 1

Marco zero: despertar

Em minha época de escola primária, morava com a família em uma propriedade rural fora do centro da cidade onde nasci. Para o menino que eu era, o trajeto a pé até o grupo escolar demorava um tempo enorme e parecia absurdamente longe. A impressão que tinha é que a distância era de algumas dezenas de quilômetros, e confesso que ficava satisfeito quando aparecia alguma carona, seja de caminhão seja de carro de boi, para aliviar meu desconforto.

Já adulto, voltando ao local para matar a saudade, surpreendi-me com a distância e o tempo para percorrer o mesmo trajeto: não mais do que dois quilômetros e menos de 20 minutos para ir da porteira até o grupo. Levei um tempo para compreender que eram minhas pernas curtas de criança que criavam a sensação de lonjura, pois o número de passadas e o tempo para vencer a distância eram, de verdade, enormes para os meus sete anos.

Em processos de sucessão, o olhar sobre o tempo e o percurso exigidos também pode ser enganoso – manuais

 

Capítulo 2 - Pavimentando a estrada: primeiros passos

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Capítulo 2

Pavimentando a estrada: primeiros passos

A cena de Barack Obama e de outros presidentes dos

Estados Unidos subindo com ligeireza as escadas do avião Air

Force One aparece nas telas de TV com frequência. O movimento atlético de vencer os degraus tem um “quê” de espontâneo, mas, na verdade, faz crer que é calculado. O presidente do país mais poderoso do planeta tem que demonstrar agilidade, energia e disposição – parece fazer parte de um script para transmitir prontidão, o que é próprio de quem tem a responsabilidade de tomar decisões de enorme repercussão.

No mundo dos líderes empresariais também há essa necessidade de demonstrar presteza e autossuficiência; e embora haja, aqui e ali, abertura para admitir que precisam de apoio, esse é, ao mesmo tempo, um universo que pretende se situar no plano racional, o que desencoraja os líderes a expor o lado emocional, até porque, para muitos, isso pode significar um gesto de fraqueza.

Administrar uma sucessão é seguramente um processo impreciso e muitas vezes sinuoso, em razão de que os aspectos

 

Capítulo 3 - Promulgando a constituição: governança corporativa

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Capítulo 3

Promulgando a constituição: governança corporativa

Por caminhos diversos em função da particularidade de cada organização, o processo chega às vésperas da escolha do novo presidente. Como na maioria dos lares em que a proximidade da chegada de uma visita impõe uma arrumada nos móveis, um toque nos vasos de flores e, por vezes, uma limpeza em velhos apetrechos, na empresa é tempo de olhar para dentro e questionar as condições estruturais e institucionais para realizar sua mudança mais sensível.

As organizações que estão na primeira sucessão correm para examinar o contrato de constituição – e, para algumas,

é a hora de instalar ou recompor seu conselho de administração – e se estruturar melhor para o futuro. Para as que estão em grau de evolução mais adiantado, é o momento de rever as condições estabelecidas na governança corporativa.

Mosaico

Os ajustes são de natureza diversa, alguns acidentais e passageiros, outros profundos e definitivos.

 

Capítulo 4 - Habemus Papam: escolha

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Capítulo 4

Habemus Papam: escolha

No filme Habemus Papam, o diretor Nanni Moretti imagina uma situação inusitada quando o papa eleito se recusa a assumir o pontificado. A cena é um misto de desapontamento e alegria, porque a multidão e a imprensa que lotam a Praça de São Pedro se decepcionam algumas vezes com o fumeiro escuro da chaminé do Vaticano, indicando falta de consenso, para em seguida se rejubilar com a fumaça branca anunciando a escolha e logo depois se frustrar com a recusa. Nas cenas seguintes, o papa eleito se esguelha para fora da Casa de São

Pedro à procura de inspiração nas pessoas simples da rua, e não o faz por falta de fé, mas por se sentir incapaz de liderar o catolicismo para as mudanças necessárias. Nesse convívio anônimo, ele retoma a confiança e volta ao Vaticano pronto para assumir o trono de São Pedro.

Na prolongada investigação sobre o momento que culmina com a escolha do sucessor ao cargo de principal executivo da empresa, eu me deparei com situações que fazem lembrar esse surreal desfecho do filme, entre elas o caso de um

 

Introdução - Missão impossível: instabilidade

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Introdução

Missão impossível: instabilidade

É difícil imaginar que a TAM e a Usiminas, empresas de origem e setores tão diferentes, possam ter alguma coisa em comum. Mas ambas se viram na contingência de proceder da mesma forma em termos de sucessão, trocando seus presidentes de maneira incessante nos últimos anos.

De 2001, quando da morte por acidente de helicóptero do

Comandante Rolim Adolfo Amaro, até 2015, a TAM teve 7 presidentes – em média, um a cada dois anos; de 2008, ano em que Rinaldo Campos Soares foi substituído, até agora, foram

5 presidentes na Usiminas – em média, um a cada 18 meses.

O mandato médio de grande parte das empresas cujas sucessões são objetos de análise neste livro se aproxima de 20 anos de duração. Já os 100 presidentes com melhor desempenho no mundo em 2015, segundo a Harvard Business Review, ocupam seus cargos, em média, há 16 anos.

Por coincidência, as duas sofreram no passado uma sucessão de presidentes caracterizada pelo mesmo aspecto: uma

 

Capítulo 5 - Em busca de vida:ruptura inesperada

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Capítulo 5

Em busca de vida: ruptura inesperada

O que apresentarei a seguir não é obra de ficção; pelo contrário, é baseado em fatos reais e em suposições pessoais que tomo a liberdade de expor. Minha intenção é chamar a atenção para o risco do desaparecimento inesperado do líder e suas consequências, muitas vezes nefastas, para uma empresa sem plano estruturado de sucessão.

Tenho convicção de que se o Comandante Rolim, líder da TAM, não tivesse desaparecido tragicamente, estaríamos acompanhando a trajetória ascendente de uma multinacional brasileira, moldada ao estilo dele, não de terceiros, e também não seria improvável que ela estivesse liderando uma rede a caminho de presença global.

É notável que a empresa tenha resistido aos acontecimentos fatídicos que sofreu, somados às intempéries da economia em todos esses anos, e que agora sobreviva sob o signo da

Latam. Os herdeiros do comandante, os muitos presidentes que o sucederam e os seus funcionários operaram uma proeza, pois souberam cultivar a semente que ele semeou muito

 

Capítulo 6 - O trem que chega e sai: ruptura premeditada

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Capítulo 6

O trem que chega e sai: ruptura premeditada

Milton Nascimento e Fernando Brant escreveram “Encontros e despedidas”, uma canção em que a vida se expressa por meio da plataforma de uma estação em que “o trem que chega é o mesmo trem da partida, a hora do encontro é também despedida”. Percebe-se na letra a transitoriedade da vida e a maneira como as pessoas experimentam essa passagem:

“tem gente que vem e quer voltar, tem gente que vai, quer ficar, tem gente que veio só olhar, tem gente a sorrir e a chorar, e assim chegar e partir[...]”.

Como a plataforma dessa estação, que é a vida, a permanência no cargo de presidente é transitória e passageira, e a sucessão é como o trem que renova a empresa. Entretanto, cabe aqui lembrar que muitos líderes têm dificuldade de enfrentar o fato de que devem “assim chegar e partir”.

Isso é tão legítimo quanto o sentimento de um pai ao conduzir a filha ao altar do casamento. Seria natural o pai experimentar o dilema de cumprir as funções de preparar

 

Raízes profundas: estabilidade

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Introdução

Raízes profundas: estabilidade

Os exemplos de alta rotatividade na cadeira de presidente e a instabilidade gerada pela sucessão intempestiva destacados nos capítulos anteriores podem ter deixado na mente de alguns leitores a dúvida sobre se não haveria antídoto para tais situações. Minha convicção é de que existe, mas não pode ser prescrito como uma receita médica, uma vez que cada processo de sucessão tem sua própria dinâmica e está associada ao caráter de cada organização, sua origem, sua história e seu setor de atuação, bem como ao momento da economia e ao momento que ela própria está vivendo, além de outros elementos.

Procurarei relatar a seguir casos de empresas que, cada uma a seu feitio, escolheram caminhos com resultados opostos aos descritos anteriormente. Ou seja, foram processos que se converteram em mandatos de presidentes com prolongada duração dentro de um quadro de estabilidade e crescimento considerável.

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Apresso-me em sublinhar que o exame segue o propósito do livro de abordar a questão da sucessão sob o único prisma da gestão do processo, sem julgamento sobre algum outro aspecto que envolve as organizações citadas.

 

Capítulo 7 - Mesa de três pés: escolha por eleição

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Capítulo 7

Mesa de três pés: escolha por eleição

Máquinas você compra; dinheiro pede emprestado; mas homens você não pode comprar ou pedir emprestado, e homens motivados por uma ideia são a base do êxito.

Eggon

Com essa noção simples, Eggon João da Silva foi arrebanhando gente ao seu redor (os sócios Werner Ricardo Voigt e

Geraldo Werninghaus, colaboradores, clientes e fornecedores) e, assim, criou um empreendimento festejado como símbolo da capacidade empreendedora brasileira. Em seus 54 anos de existência, a WEG só conheceu três presidentes: o próprio

Eggon; seu filho, Décio; e o atual presidente, Harry Schmelzer

Júnior, um executivo que começou na empresa como estagiário.

WEG, cuja origem e o principal parque fabril ficam em

Jaraguá do Sul, Santa Catarina, em alemão significa “caminho”; mas é também a junção das iniciais de seus fundadores:

Werner, Eggon e Geraldo. A mãe de Eggon, neta de alemães

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e criada em uma comunidade que só falava alemão, começou a falar português apenas quando se casou, e a educação do filho teve início em casa com ênfase no amor ao trabalho, na disciplina, na franqueza e no rigor ético. Werner aprendeu eletricidade lendo livros do avô, Leo Schulz, escritos e vindos da Alemanha, e o pai de Geraldo, Wilhelm, nasceu e fez curso de técnico-mecânica na cidade alemã de Westfalia. É de

 

Capítulo 8 - Força do sonho: poder do compartilhamento

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Capítulo 8

Força do sonho: poder do compartilhamento

É oportuno lembrar outras experiências de sucessão com bons resultados. Relato a seguir um caso que comprovaria a força poderosa que o sonho do fundador exerce sobre a concretização de uma substituição bem-sucedida. Meus colegas que se debruçaram sobre o caso do Hospital Mater Dei identificam no sonho do seu fundador, José Salvador Silva, essa condição determinante. Fazendo uso de uma abordagem analítica, esse caso seria um exemplo pragmático de como o sonho do fundador fez mais do que a sucessão – na verdade, ele teria construído a perenidade tão presente no desejo de quem deu origem ao empreendimento.

Meus colegas lembram que os filhos e filhas de Salvador foram envolvidos com o sonho desde a tenra idade, seja quando levou Henrique e Renato, ainda adolescentes, para arrematar o terreno do hospital ou quando entregou aos dois um outro terreno para que explorassem como estacionamento – talvez empenhado em expô-los ao empreendedorismo –, seja quando influenciou, pelo exemplo de dedicação,

 

Parte 4 - Particularidades da sucessão

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Parte

4

Particularidades da sucessão

 

Capítulo 9 - Nos bastidores da sucessão:jogo político legítimo

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Capítulo 9

Nos bastidores da sucessão: jogo político legítimo

Nelson Mandela, talvez a personalidade de maior expressão e respeitabilidade entre os líderes do mundo contemporâneo, conduziu por muitos anos negociações secretas com o governo de Pretória para conseguir seu objetivo maior, que era o fim do apartheid e as eleições livres na África do Sul. Ele escondeu essa aproximação de seus companheiros, inclusive dos mais próximos, para evitar que fosse abortada por aqueles que não conseguiam perceber que tais negociações poderiam levar a uma solução que atendia aos interesses da maioria do povo sul-africano. O próprio líder descreveu suas escapadas para se entender com o inimigo em sua autobiografia Longa caminhada até a liberdade,4 na qual afirma que usou do jogo político para atingir um feito louvado por toda a humanidade.

A prática da política para a conquista de objetivos diversos também está presente nas empresas, e, como nos ensina

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MANDELA, Nelson. Longa caminhada até a liberdade: a autobiografia.

 

Capítulo 10 - Academia dos imortais:fundadores

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Capítulo 10

Academia dos imortais: fundadores

O momento da aposentadoria é um tempo de angústia para boa parte das pessoas, sejam funcionários do setor privado, sejam servidores do setor público. Para o executivo que

é alçado à presidência, desfazer-se da posição de comando de uma empresa é ainda mais angustiante. E para o fundador é quase traumatizante entregar o que construiu a partir do zero, com sacrifício próprio e, às vezes, da família, com sensação de renúncia à um sonho inconclusivo, principalmente nos casos em que o próprio fundador esteve à frente do empreendimento por longos anos. Minha convicção é de que a sucessão do fundador é o caso mais sensível dos processos de sucessão, e merece destaque. Sendo assim, convido o leitor a acompanhar os argumentos que justificam esse relevo.

O primeiro é prosaico, isto é, não existe sucessão de fundador, pois fundador só existe um. Henrique não substituiu

Salvador como fundador do Mater Dei, nem Décio substituiu Eggon na WEG, nem Emílio substituiu Norberto na

 

Capítulo 11 - Ressignificando a vida: vida além da empresa

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Capítulo 11

Ressignificando a vida: vida além da empresa

Nenhum poder, algum saber, e muito prazer.

Roland Barthes

O texto do filósofo e escritor francês é uma inspiração para introduzir a questão da tarefa dos líderes que comandam seus empreendimentos por anos, rotina que muitas vezes os engolfa e os afasta de outros prazeres da vida, até que se dão conta de que estão às vésperas de deixar o encargo de principal líder da empresa. Nesse momento de mudança, eles se deparam com a necessidade de construir outros interesses.

A seguir, compartilho com os leitores o hábito de alguns líderes de se dedicar a outras ocupações para ajudá-los a se liberar do inebriante domínio do sonho de construir ou dirigir empreendimentos comumente notáveis. Boa parte dos exemplos que conheço reforçam outro ângulo da questão: quanto mais apegado ao sonho, maior a dificuldade de se desprender de suas amarras e se dedicar plenamente a outras atividades.

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Exemplo prematuro

 

Epílogo

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Epílogo

Se eu tivesse de recomeçar a vida, eu a desejaria exatamente como ela foi; apenas abriria um pouco mais os olhos.

Jules Renard

A prolongada troca de ideias com colegas, a reflexão sobre o procedimento dos vários líderes por ocasião da sucessão e a análise que faço hoje da minha substituição me levaria ao mesmo gesto de comunicar com antecedência a decisão de deixar a presidência da FDC – só que em tempo diferente e por motivos relevantes.

Relembro ao leitor que, em 2008, depois da conversa com familiares, com o presidente do Conselho Curador e com colegas da Diretoria Executiva, comuniquei ao conselho minha decisão de que aquele era meu último mandato. Em 2012, aos 71 anos de idade, deixei a presidência da FDC.

A tomada de decisão é um processo complexo e, em geral, leva em consideração vários fatores, e duas questões

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convergiram ao longo do tempo dedicado à redação deste livro para me conduzir ao pensamento de que deveria deixar a cadeira de presidente antes do que ela aconteceu.

 

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