Gerenciando mudanças nas organizações

Visualizações: 483
Classificação: (0)

Este é um documento complementar às normas fundamentais do PMI. Este guia prático fornece orientações sobre a aplicação de gerenciamento de mudanças em todas as áreas de conhecimento e processos associados nas normas fundamentais. Ele exemplifica o compromisso contínuo da PMI para apoiar a profissão de gerenciamento de projetos com um corpo definido de conhecimento.

FORMATOS DISPONíVEIS

29 capítulos

Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

1 .1 O B J E T I V O D E S T E G U I A

PDF Criptografado

CAPÍTULO 1

Introdução ao guia de práticas

1 .1 O B J E TI VO D ESTE GU I A

Os executivos do mundo de hoje estão cientes das mudanças no ambiente de negócios e de que elas estão aumentando, impulsionadas por fatores como disponibilidade e crescimento exponencial de informações, tecnologias, infraestrutura de base tecnológica e expansão do mercado mundial – e facilitadas por eles. Os executivos apreciam o quão importante é ter estratégias claras e robustas para orientar o desenvolvimento organizacional, incluindo um meio de execução confiável e eficaz dessas estratégias.

A execução da estratégia requer uma entrega bem-sucedida de programas de mudança, que devem melhorar o desempenho e implantar inovações. Esses programas, no entanto, não têm sido bem executados. Um artigo publicado na Harvard

Business Review observou que os esforços de melhoria de desempenho de muitas empresas têm pouco impacto sobre os resultados operacionais e financeiros.

A experiência nas duas últimas décadas tem demonstrado que não deveria ser assim, pois tanto a comunidade de gerenciamento de projetos como a de gerenciamento de mudanças têm dedicado esforços consideráveis na abordagem dessa questão. Por exemplo, a publicação Pulso da profissão: relatório detalhado – Agilidade organizacional 1 concluiu que as organizações que alcançam taxas de sucesso mais elevadas do que a média do seu portfólio de programas e projetos não só aumentaram o uso de práticas para padronizá-los como também adotaram, entre outros fatores, uma conduta de gerenciamento de mudanças mais rigorosa para melhor se adaptar às condições do mercado.

 

1 . 2 IMPORTÂNCIA D E S T E G U I A

PDF Criptografado

Este guia de práticas reúne dois conjuntos de ideias e discussões que tendem a se desenvolver em dois domínios separados: 1) gerenciamento da mudança no âmbito do desenvolvimento organizacional e do gerenciamento de recursos humanos; e 2) gerenciamento de portfólios, programas e projetos em organizações projetizadas.

Ao apresentar essas ideias em conjunto, o guia fornece a executivos e gerentes da comunidade de projetos orientações para melhorar as práticas de gestão de mudança no gerenciamento de portfólios, programas e projetos. Ele também informa profissionais de áreas como desenvolvimento organizacional ou de gerenciamento de recursos humanos sobre como o gerenciamento de projetos fornece o contexto e o meio para a entrega de mudanças.

O gerenciamento de portfólios, programas e projetos é um trabalho integrador, e o gerenciamento da mudança nas organizações exige a integração de várias funções e disciplinas profissionais. Assim, este guia oferece uma estrutura para essa integração totalmente coerente com os princípios, práticas e processos de gerenciamento de projetos. Ele fornece a sabedoria prática para um público amplo.

 

1 . 3 P Ú B L I C O -A LVO

PDF Criptografado

de mudança formal. Para as organizações de serviços financeiros e de negócios, a mudança não é apenas uma característica de muitos dos projetos desenvolvidos no setor, mas é também um dos direcionadores estratégicos de desempenho.

Programas de mudança mal implementados perderam clientes e atraíram a indesejável atenção de uma mídia negativa. No setor governamental, esses projetos são realizados em grande proporção e a mudança nos negócios é uma boa classificação de direcionador estratégico. Para essas organizações, este guia de práticas aborda as práticas e os processos essenciais para alcançar o sucesso.

Existem organizações de outros setores do mercado que se destacam no gerenciamento de projetos para clientes, mas são deficientes na habilidade de mudar ou melhorar suas próprias capacidades de reação às mudanças das condições do mercado. Para executivos e gerentes dessas organizações, este guia apresenta uma oportunidade de transição de uma força existente em parte da organização para outras áreas onde atualmente ela não existe.

 

1 . 4 V I S Ã O G E R A L D O G U I A

PDF Criptografado

1 .4 V I S Ã O GER AL D O GU I A

O guia de práticas é organizado de maneira lógica para que o leitor seja capaz de localizar rapidamente um capítulo (ou capítulos) de interesse específico. Como o guia não foi escrito, necessariamente, para ser lido em sua totalidade, e sim para possibilitar que os leitores se concentrem em temas específicos e de maior interesse, algumas informações podem se repetir em um ou mais capítulos.

1.4.1 Capítulo 2

O Capítulo 2 revisa brevemente a essência do gerenciamento de mudança, como

é descrito na literatura. Ele explica a necessidade da implementação intencional e dinâmica de estratégias que buscam transformar a organização em resposta às mudanças de condições externas. À medida que o mundo se torna mais turbulento, complexo e ambíguo, há necessidade de maior capacidade organizacional para gerenciar as mudanças. E as organizações precisam ser ágeis ao responderem às rápidas condições impostas por essas mudanças.

Características marcantes da natureza e do processo de mudança são revisadas considerando: a) diferentes perspectivas, tais como o impacto da mudança nas pessoas e as diversas maneiras em que diferentes grupos de partes interessadas interagem para que o que está acontecendo possa fazer sentido para eles; b) os processos de incorporação de mudanças nas organizações; e c) diferentes “ordens” de mudança, quando consideradas do ponto de vista de sistemas. É revisada a maneira como os diferentes elementos da estrutura do “ciclo de vida da mudança” refletem os princípios de mudança das diferentes perspectivas e são identificados os fatores críticos para aplicar a estrutura com sucesso.

 

1.5 RESUMO

PDF Criptografado

1.4.5 Capítulo 6

O Capítulo 6 traz informações sobre como o gerenciamento de mudança impacta o gerenciamento e os resultados dos projetos e, assim, mostra como suas atividades são indispensáveis. São fornecidas aos gerentes de projetos orientações a respeito dos aspectos do gerenciamento de mudanças que devem ser considerados no trabalho deles – dependendo de das características e do escopo do projeto e de como ele será impactado por essas mudanças – e ainda, quando aplicável, sobre sua relação com o gerenciamento do programa. Este capítulo também os orienta sobre a natureza essencial do gerenciamento de projetos e destaca atividades específicas do gerenciamento de mudanças para cada um dos cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento aplicáveis descritas na publicação Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK).12

1 .5 R E SUM O

Gerenciando mudanças nas organizações: um guia de práticas combina o conhecimento acumulado da comunidade de gerenciamento de mudanças com os padrões de processos e práticas da comunidade de gerenciamento de projetos. Este guia é uma ajuda valiosa para qualquer executivo ou gerente que está procurando mudar uma organização pela execução da estratégia por meio da entrega de portfólios, programas ou projetos.

 

2 .1 V I S Ã O GERAL

PDF Criptografado

CAPÍTULO 2

O que é gerenciamento de mudança?

2 .1 V I S Ã O GER AL

Gerenciamento de mudança é uma abordagem abrangente, cíclica e estruturada para fazer a transição de indivíduos, grupos e organizações do estado atual para o estado futuro com os benefícios planejados para os negócios. Ela ajuda as organizações a integrarem e alinharem pessoas, processos, estruturas, cultura e estratégia. As organizações de sucesso não se desenvolvem aleatoriamente, mas por meio de estratégias bem planejadas e dinâmicas que antecipam, influenciam e respondem eficazmente a tendências, padrões e eventos externos, emergentes e inconstantes. Só é possível para uma organização sobreviver e se desenvolver por meio de uma abordagem disciplinada do gerenciamento de portfólios, programas e projetos e de um gerenciamento de mudança ágil, flexível e eficaz, inerente a esse contexto.

Hoje os líderes de portfólio, programas e projetos precisam se concentrar na implementação e integração do gerenciamento de mudanças na metodologia atual da organização; isso é indispensável para o sucesso em ambientes turbulentos e incertos, tendo consequências complexas.

 

2 . 2 MUDANÇA COMO ESTRAT É G I A

PDF Criptografado

o PMI’s pulse of the profession in depth report: the high cost of low performance2 mostra que uma organização perde muito dinheiro com projetos fracassados.

Prestar atenção aos elementos de gerenciamento de mudanças incorporados ao gerenciamento de portfólios, programas e projetos aumenta substancialmente a probabilidade de sucesso de implementação de programas e projetos, abordando todos os aspectos da mudança (por exemplo, pessoas, processos, sistemas, estrutura etc.).

Pesquisas realizadas pelo PMI e outras organizações fornecem evidências do impacto da mudança por meio do uso de projetos e programas, e mostram a influência da troca da liderança como um elemento crítico de sucesso do gerenciamento de portfólios, programas e projetos.

2 . 2 MUD ANÇA CO MO ESTR ATÉGI A

O planejamento estratégico deve ser um processo iterativo, emergente e em constante evolução – isto é, não pode ser um processo anual, top-down (de cima para baixo). As organizações precisam considerar e adotar a mudança em sua estratégia para competir e assegurar o sucesso em longo prazo. Alterações importantes incluem inovação, melhoria e relacionamento com as partes interessadas.

 

2 . 3 A N ATUREZ A E O PROCESSO DE MUDANÇA

PDF Criptografado

fundamental. As atividades de construção de sentido6 são normalmente dirigidas aos beneficiários para ajudá-los a fazer a transição da mudança. O foco na construção de sentido permite criar e desenvolver uma compreensão profunda da situação. É aquilo que a informação recebida, combinada com pessoas, pequenos grupos, organizações e culturas, traz para a situação, que inclui os sistemas de conhecimento e as crenças anteriores. As comunicações ativas e dirigidas são elementos essenciais para conseguir o apoio dos beneficiários. Estes requerem atenção e acompanhamento em relação ao progresso das iniciativas de mudança, porque eles podem favorecer ou dificultar a integração da mudança e seu sucesso sustentável.

2 .3 A NATU R EZ A E O PR O CESSO D E MU D ANÇ A

Muitas pesquisas têm sido feitas em relação à dinâmica humana das mudanças.

Essas pesquisas levam a inúmeras teorias de como as pessoas respondem às mudanças e aos diferentes modelos utilizados para planejar processos de mudança bem-sucedidos.

 

2 . 4 I N T R O D U Ç Ã O À ESTRUTURA D O C I C L O D E V I D A D A MUDANÇA

PDF Criptografado

■ A cultura é alimentada em um ciclo autorrealizável. Ela fornece um meio de entender as decisões estratégicas, possibilitando o desenvolvimento de expectativas. Expectativas geram pensamentos e emoções, que levam a decisões sobre a implementação de mudanças na organização. Essas decisões orientam e justificam as atividades favoráveis à cultura.

■ A cultura precisa ser avaliada quando se pensa em implementar importantes mudanças, para ver se elas se alinham e, assim, favorecer seu sucesso. Uma cultura em conflito com a mudança irá impedir a implementação bem-sucedida, e a mudança deverá ser rigorosamente reavaliada antes que sejam feitos investimentos significativos em tempo, recursos humanos e orçamento. Por exemplo, a transformação da IBM de fabricante de computadores para uma organização de serviços exigiu uma mudança cultural significativa.

■ Um elemento-chave para melhorar o sucesso e minimizar a possibilidade de uma disfunção comportamental é o grau em que o gerente do portfólio, programa ou projeto pode influenciar ativamente a cultura baseada em mudança:

 

2 . 5 FATORES CRÍTICOS QUE PODEM IMPEDIR OU FOMENTAR MUDANÇAS

PDF Criptografado

■ Entregar os resultados do projeto. Produtos, serviços e resultados são considerados saídas das iniciativas de mudança.

2.4.4 Gerenciamento da transição

O processo de transição liga a iniciativa de mudança ao lado operacional do negócio, como de costume. Ele incorpora as medidas para permitir à organização apoiar as mudanças de longo prazo.

■ Transformar as saídas em negócios. Durante o processo de mudança, com os resultados sendo entregues, continuar o processo atual de transição por meio da integração das novas capacidades em negócios, como de costume.

■ Taxa de adoção da medida e resultados/benefícios. Medir os resultados no nível do negócio, não apenas em termos de resultados do produto mas em termos de resultados de desempenho.

■ Ajustar o plano para lidar com as discrepâncias. Todas as iniciativas de mudança têm um grau de incerteza e ambiguidade; por esse motivo, a equipe precisa ajustar o plano regularmente para explicar a mudança ou a evolução das circunstâncias.

 

2.6 RESUMO

PDF Criptografado

estresse, conflitos e problemas emocionais que acompanham a mudança, bem como ganhar apoio e ter participação na iniciativa, além de esclarecer como fazer mudanças menos traumáticas em toda a organização, é o objetivo da literatura da área.

A mudança implementada tem consequências para as pessoas, mas pode ser feita de forma significativamente menos traumática e mais bem-sucedida se os aspectos humanos forem antecipados e tratados com a devida compreensão. É importante envolver os funcionários efetivamente nas tomadas de decisão e iniciativas de mudanças organizacionais. Durante a mudança, comunicação e engajamento das partes interessadas são mais importantes do que o habitual e podem afetar substancialmente os custos e os resultados dos esforços. Executivos e funcionários veem a mudança de forma diferente: a) gerentes seniores normalmente veem a mudança como uma oportunidade tanto para o negócio como para eles mesmos; e b) os funcionários normalmente veem a mudança como perturbadora, intrusiva e consideram que provavelmente envolve perdas.

 

3 .1 V I S Ã O GERAL

PDF Criptografado

CAPÍTULO 3

Gerenciando mudanças no contexto do Gerenciamento

Organizacional de Projetos (GOP)

3.1 V I S Ã O GER AL

Este capítulo descreve o gerenciamento de mudanças no contexto do Gerenciamento

Organizacional de Projetos (GOP),1 que é uma característica de organizações de alto desempenho.

Os fatores-chave para a construção de uma vantagem competitiva bem-sucedida com a estrutura de execução estratégica do gerenciamento organizacional de projetos são incorporados ao gerenciamento de mudanças. Esses fatores-chave abordam fatores críticos de sucesso,2 potenciais barreiras, falta de sinergia e as capacidades da função do patrocinador na organização.

Hoje, no ambiente de negócios em constante evolução, a mudança é essencial para as organizações se manterem competitivas, e estratégias de negócios estão frequentemente relacionadas às mudanças. A estratégia traduz a visão e a missão desenvolvidas nos níveis executivo e de portfólio em mudanças que irão produzir benefícios tangíveis e entregar o máximo valor para as partes interessadas, garantindo crescimento contínuo e vantagem competitiva sustentável. Essas mudanças podem ser revolucionárias, como uma aliança, aquisição ou transformação do negócio, ou evolutivas, como a entrega de novas capacidades ou serviços para a organização, por exemplo, um novo sistema de contabilidade ou o aperfeiçoamento do processo produtivo.

 

3 . 2 D E S C R I Ç Ã O E C O N T E X T O D O G O P

PDF Criptografado

3. 2 D E SC R I ÇÃO E CO NTEX TO D O GO P

As organizações buscam melhorar seu resultado de negócios e utilizam muitas disciplinas para isso. A disciplina de gerenciamento de projetos tem amadurecido durante várias décadas como uma abordagem de escolha para muitas organizações entregarem as iniciativas de mudança no tempo, dentro do orçamento e de acordo com o escopo e a qualidade previstos.

Durante a última década, as disciplinas de gerenciamento de programas e portfólios ganharam força como um meio para gerenciar iniciativas. Sob uma perspectiva de negócios, o foco do gerenciamento de programas está na concretização dos benefícios esperados para o grupo de esforços de trabalho sinérgicos. O gerenciamento de portfólio ajuda as organizações a direcionarem seus recursos para avançarem sua estratégia.

Quando essas disciplinas fazem parte de uma estrutura integrada, como mostrado na Figura 3.1, as organizações são capazes de cumprir a estratégia com sucesso.

Para proporcionar melhores resultados organizacionais, essa estrutura deve fundamentar e alinhar os componentes organizacionais – pessoas, processos, estruturas, sistemas e tecnologia – para efetivamente assegurar a entrega de resultados de negócios com foco na melhoria contínua. Essa estrutura é chamada Gerenciamento

 

3.3 GERENCIAMENTO DE MUDANÇA S E G O P

PDF Criptografado

3.3 G E R E NCI AMENTO D E MU D ANÇA S E GOP

O Capítulo 2 tratou do contexto do gerenciamento da mudança e o descreveu com uma abordagem abrangente, cíclica e estruturada para fazer a transição de pessoas, grupos e organizações do estado atual para o estado futuro, e obter os benefícios de negócios planejados. O gerenciamento de mudanças ajuda as organizações a integrar e alinhar pessoas, processos, estruturas, cultura e estratégia.

No contexto do GOP, ajuda as organizações a conduzirem sua estratégia com sucesso por meio dos elementos do GOP referentes ao gerenciamento de portfó­ lios, programas e projetos.

O estudo PMI’s pulse of the profession in depth report: driving success in challenging times10 indica que a taxa de falhas para projetos continua aumentando. A pesquisa

Best industry outcomes11 mostra que menos de 20% das organizações têm recursos de gerenciamento de mudanças. E, mesmo assim, não necessariamente os utili­ zam de forma eficaz. A pesquisa identificou uma correlação direta entre a subutilização do gerenciamento de mudanças e o aumento do fracasso do projeto.

 

3 . 4 AVA L I A Ç Ã O D A P R O N T I D Ã O D A MUDANÇA

PDF Criptografado

FIGURA 3.5 – Ciclo de vida da mudança

2º CICLO

Portfólio

Planejar mudança

Programa

Implementar mudança

Projetos

Gerenciar transição

Operações

Manter mudança

Nº CICLO

Avaliação da realização dos benefícios

1º CICLO

Elaborar mudança

LINHA DO TEMPO DA MUDANÇA

LEGENDA:

Nível de esforço

Nível de esforço adicionado para projetos específicos, no qual o escopo do projeto poderia incluir as tarefas do programa

No caso do gerenciamento de programas, as atividades estão em alto nível durante todo o ciclo de vida da mudança, com aprofundamentos durante a implementação, quando as atividades abrangem sobretudo a supervisão e a integração do componente (projeto). Ao final do ciclo completo, as atividades se encerram.

No caso dos projetos, o nível de esforço segue a curva-padrão “S” da iniciação

(planejamento da mudança) até o encerramento (transição da mudança). Como mencionado anteriormente, projetos específicos devem incorporar um nível de atividade contínua para elaborar a mudança e sua transição em negócios, como ocorre usualmente.

 

3 . 5 FATORES-CHAV E PARA O GERENCIAMENTO DE MUDANÇA S N A E X E C U Ç Ã ODO GERENCIAMENTO ORGANIZ A C I O N A L D E P R O J E T O S

PDF Criptografado

3.5 FAT O R ES-CHAVE PAR A O GER ENCI AMENTO DE MUDANÇ A S NA EXEC UÇ ÃO

D O GER ENCI AMENTO O R GANI Z ACI O NAL DE PROJ ETOS

Esta seção apresenta as caraterísticas de um líder organizacional e os fatores que devem ser considerados para alcançar os resultados estratégicos, por meio da estrutura de execução estratégica GOP com o gerenciamento de mudanças. Fatores de sucesso, além daqueles que podem enfraquecer a chance de sucesso de uma organização, também são explorados.

3.5.1 Fatores críticos de sucesso (Critical Success Factors – CSF)

Os fatores críticos de sucesso fundamentam a prática do gerenciamento de mudanças no gerenciamento organizacional de projetos. Enquanto os métodos utilizados podem variar, o sucesso se baseia em tratar com cuidado esses princípios.

3.5.1.1 Colaboração das partes interessadas, capacitação e engajamento

■ Abordagem das partes interessadas sistemática e iterativamente. As pessoas tendem a ver as emoções e reações humanas como forças imprevisíveis ou até mesmo incontroláveis. No entanto, grande parte da natureza humana é previsível e, portanto, reage de forma previsível a determinadas intervenções.

 

3.6 RESUMO

PDF Criptografado

para enfrentar e obter sucesso na mudança. Eles devem ser capazes de mostrar uma imagem precisa da maneira como a organização está progredindo com a mudança e determinar o que deve ser feito especificamente para aumentar a probabilidade de sucesso. Ao avaliar a prontidão da mudança em toda a organização, potenciais barreiras, áreas que exigem medidas corretivas e áreas com as melhores práticas podem ser identificadas.

■ Agir e resolver problemas. Ao longo do processo de mudança, problemas podem surgir, exigindo que os líderes organizacionais possam intervir e agir de forma decisiva. Os líderes devem ter autoridade para tomar decisões sobre questões que afetam a organização; enviar questões para a liderança mais experiente, quando aplicável; e apelar para uma solução oportuna ou delegar essa autoridade a outros, além de apoiar a decisão final.

3.6 R E SU MO

O gerenciamento de mudança bem-sucedido oferece às organizações uma vantagem competitiva. Organizações de alto desempenho realizam mudanças estratégicas usando o gerenciamento de portfólios, programas e projetos. Alguns fatores críticos de sucesso para o gerenciamento de mudança são: comunicação eficaz, abordagem da resistência potencial, colaboração em equipe e apoio efetivo do patrocinador.

 

4 .1 V I S Ã O GERAL

PDF Criptografado

CAPÍTULO 4

Gerenciamento de mudança no nível de portfólio

4 .1 V I S Ã O GER AL

A estratégia de execução exige a entrega bem-sucedida de mudança dos programas para melhorar o desempenho e implementar inovações. Este capítulo analisa o gerenciamento de mudanças em função do gerenciamento de portfólios de programas e projetos – uma tarefa importante e complexa que envolve papéis e funções diferentes, e estimula fortes sentimentos de apego a iniciativas específicas por parte dos gerentes seniores e de outras partes interessadas relevantes.

Neste capítulo, são descritos os dez princípios fundamentais e práticas de gerenciamento de portfólios contidos no The standard for portfolio management,1 e as considerações explícitas envolvidas no gerenciamento de mudanças são desenvolvidas para cada um dos três grupos de processos de gerenciamento de portfólios: grupos de processos de definição, alinhamento e autorização e controle.

Uma lista de verificação (checklist) é fornecida para realizar uma análise da lacuna do impacto da mudança e determinar como a organização se posiciona para absorver as mudanças implícitas em uma iniciativa específica.

 

Carregar mais


Detalhes do Produto

Livro Impresso
Book
Capítulos

Formato
PDF
Criptografado
Sim
SKU
BPP0000251965
ISBN
9788547208196
Tamanho do arquivo
4 MB
Impressão
Desabilitada
Cópia
Desabilitada
Vocalização de texto
Não
Formato
PDF
Criptografado
Sim
Impressão
Desabilitada
Cópia
Desabilitada
Vocalização de texto
Não
SKU
Em metadados
ISBN
Em metadados
Tamanho do arquivo
Em metadados