Navegando na complexidade (PMI Project Management Institute)

Autor(es): PMI
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O livro é um documento complementar às normas fundamentais do PMI. Este guia fornece uma orientação prática para organizações e profissionais sobre como gerenciar programas e projetos que são impactados pela complexidade. É um guia de boas práticas com um corpo definido de conhecimento.Enquanto a complexidade varia dependendo da perspectiva, experiência e conhecimento de um indivíduo, também pode ser vista como uma característica desafiadora de programas e projetos que as organizações e os profissionais encontram no ambiente dinâmico de hoje, que tem ritmo acelerado, competitivo. Para navegar até a complexidade, os esforços envolvem a criação de uma estrutura organizacional adequada, pesquisando-se o programa ou projeto antes da aprovação, cultivando talentos, promovendo a liderança, praticando uma comunicação eficaz, alimentando a flexibilidade, sendo resistente e aplicando o pensamento crítico para a implementação adequada.

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1 .1 L I D E R A N Ç A

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1 .1 L I D E RANÇA

Um dos ingredientes mais importantes para navegar com sucesso pela complexidade de programas e projetos é a liderança. Nesses casos, liderar pode exigir as seguintes práticas, sem, no entanto, restringir-se a elas:

■ fornecer patrocínio executivo ativo e compromisso;

■ destacar a criticidade do sucesso dos programas e projetos-chave para a organização;

■ fortalecer o programa e o gerente de projeto e prover suporte organizacional à equipe para facilitar a entrega bem-sucedida de resultados e benefícios;

■ estar atento aos precoces sinais de alerta de problemas e colocar em prática os planos de ação destinados a resolvê-los, conforme necessário;

■ adotar um estilo de liderança flexível, o que implica mudar conforme a situação, o programa, a equipe de projeto ou os indivíduos.

Para os programas e projetos com complexidade, recomenda-se que a alta administração comunique a importância daqueles que são críticos para toda a empresa, de modo a reforçar o compromisso da organização. Um método eficaz adotado pela alta administração é estabelecer o prioritário e comunicar às áreas impactadas. Quando ela destaca determinado programa ou projeto como de maior prioridade para o cumprimento das metas e objetivos organizacionais, consequentemente é mais provável que a equipe receba o suporte necessário de outras funções operacionais para obter êxito.

 

1 . 2 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

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1 .1 L I D E RANÇA

Um dos ingredientes mais importantes para navegar com sucesso pela complexidade de programas e projetos é a liderança. Nesses casos, liderar pode exigir as seguintes práticas, sem, no entanto, restringir-se a elas:

■ fornecer patrocínio executivo ativo e compromisso;

■ destacar a criticidade do sucesso dos programas e projetos-chave para a organização;

■ fortalecer o programa e o gerente de projeto e prover suporte organizacional à equipe para facilitar a entrega bem-sucedida de resultados e benefícios;

■ estar atento aos precoces sinais de alerta de problemas e colocar em prática os planos de ação destinados a resolvê-los, conforme necessário;

■ adotar um estilo de liderança flexível, o que implica mudar conforme a situação, o programa, a equipe de projeto ou os indivíduos.

Para os programas e projetos com complexidade, recomenda-se que a alta administração comunique a importância daqueles que são críticos para toda a empresa, de modo a reforçar o compromisso da organização. Um método eficaz adotado pela alta administração é estabelecer o prioritário e comunicar às áreas impactadas. Quando ela destaca determinado programa ou projeto como de maior prioridade para o cumprimento das metas e objetivos organizacionais, consequentemente é mais provável que a equipe receba o suporte necessário de outras funções operacionais para obter êxito.

 

1 . 3 C O L ABORAÇÃO PARA Ê X I T O N O S R E S U LTADOS

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De acordo com o The standard for portfolio management,3 o gerenciamento de portfólio permite que a organização alavanque a seleção do programa ou projeto e tenha a execução bem-sucedida facilitada. Além disso, suporta uma organização forte e rentável em um ambiente competitivo e em rápida mutação. O portfó­lio deve ser acompanhado de perto para possibilitar a determinação de status e tendências.

O gerenciamento de portfólio é um fator-chave para navegar na complexidade.

O guia Pulse of the profession in-depth report: portfolio management4 relata as seguintes práticas essenciais utilizadas por organizações que são altamente eficazes nesse tipo de gerenciamento:

■ elevar o gerenciamento de portfólio a um nível estratégico. A alta administração compreende e apoia a prática;

■ criar uma cultura de cuidar do portfólio. A alta administração está disposta a mostrar seu apoio por meio de comunicação, investimento, recursos dedicados e educação;

■ implementar ferramentas e práticas apropriadas. A alta administração compreende a necessidade de implementar ferramentas e práticas de gerenciamento de portfólio apropriadas e padronizá-lo.

 

1 . 4 M É T R I C A S DE DESEMPENHO

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A colaboração entre o patrocinador e o gerente prevê transparência, aumento da comunicação e tomada de decisão eficaz. A necessidade dessa colaboração torna-se aparente durante o programa ou projeto, ao serem encontrados elementos como requisitos emergentes, impedimentos, problemas e riscos. Esses elementos podem impactar negativamente o progresso quando a colaboração é ausente.

1 .4 MÉ T R I CA S D E D ESEMPENHO

As organizações precisam de informações ao longo do ciclo de vida do programa ou projeto a fim de compreender seu estado atual e ser capaz de prever o sucesso.

As métricas podem apoiar a comunicação eficaz e reforçar a sensibilização das partes interessadas em relação aos objetivos previstos. Elas variam entre tipos de organização e de programas e projetos. As perspectivas das empresas que obtêm

êxito tendem a variar segundo diversos indicadores-chave de desempenho (conhecidos pela sigla KPIs, de key performance indicators) ao longo do ciclo de vida do programa ou projeto. Algumas delas têm KPIs tanto para pré-projeto como para múltiplas perspectivas durante a implementação, e ainda para medidas de sucesso após a finalização. As que atingem sucesso também incluem KPIs no nível de portfólio.

 

1 . 5 I M PACTO DA S ESTRUTURA S O R G A N I Z A C I O N A I S

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Um conjunto robusto de métricas pode possibilitar percepções sobre o programa ou projeto e ajudar a prever o sucesso deles.5

1 .5 I MPA C TO D A S ESTR U TU R A S O R GANI Z AC IONAIS

É importante que a alta administração tenha um entendimento completo do impacto que as estruturas organizacionais podem sofrer pela execução bem-sucedida de programas e projetos com complexidade. A estrutura deve atender às necessidades do dinâmico ambiente organizacional e estar alinhada com a estratégia.

No gerenciamento de programas e projetos existem três tipos de estruturas organizacionais, que são descritas no Guia PMBOK:6 projetizada, matricial e funcional.

Ao lidar com a complexidade, alguma modificação na estrutura pode ser necessária.

Por exemplo, uma estrutura organizacional mais achatada e enxuta permite tomadas de decisão mais rápidas ou criativas. A alta administração deve determinar o nível apropriado de autoridade para a tomada de decisão. Com a autoridade delegada, os gerentes do programa ou do projeto devem ser responsabilizados pelos resultados.

 

1 . 6 A N Á L I S E D E FA LTA DE RECURSOS

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■ Fornecer estrutura por meio de processos padronizados, procedimentos e diretrizes que permitam aos profissionais navegar melhor pela complexidade.

■ Oferecer orientação sobre como executar programas ou projetos, avaliações e definir quando e como eles devem ser usados.

■ Instituir barreiras de revisão e auditorias que levem a melhor controle e tomada de decisão.

■ Especificar os papéis e as responsabilidades que permitam mais clareza e reduzam ambiguidade.

■ Fornecer governança por meio de ferramentas e modelos padronizados e apoio por meio de sugestões de especialistas, aconselhamento e orientação, a fim de eliminar obstáculos.

■ Manter os ativos de processos organizacionais, tais como bancos de dados históricos e lições aprendidas, o que pode reduzir o desconhecido e, assim, diminuir potencialmente os efeitos da complexidade.

■ Fornecer ou requerer treinamento em gerenciamento da complexidade do programa ou projeto.

Em colaboração com o profissional, o PMO corporativo fornece suporte eficaz e recursos para identificar sinais precoces de mudanças inesperadas e anomalias que possam sugerir potencial para a dificuldade sistêmica ou até mesmo falha.

 

1 .7 COMPETÊNCIA D A A LTA ADMINISTRAÇÃO, D O S P R O F I S S I O N A I S E D A E Q U I P E

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Como parte da análise de lacunas de recursos, muitas organizações de alto desempenho também realizam uma avaliação de habilidades para ajudar na escala de gerentes de programas ou projetos. O uso dos recursos apropriados e a alocação das pessoas com competências adequadas, conhecimentos e experiência com programas e projetos facilitam a capacidade de navegar pela complexidade. Um modelo de análise de lacunas de recursos é mostrado na Tabela 1.1.

TABELA 1.1 – Exemplo de análise de falta de recurso

ANÁLISE DE FALTA DE RECURSO

Data da análise de falta de recurso:

Versão:

Nome do projeto:

Nome do projeto:

Objetivos do projeto:

Escopo do projeto (se definido):

Descrição dos recursos requeridos para os objetivos do projeto

Recursos atuais disponíveis para este projeto

Lacunas identificadas

Implicações

Ações para endereçar as lacunas/ próximos passos

Cronograma

Habilidades

Ferramentas/ equipamentos

 

2 .1 T R Ê S C AT E G O R I A S DE COMPLEXIDADE

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CAPÍTULO 2

Encontrando a complexidade

2 .1 T R Ê S CATEGO R I A S D E CO MPLEXI D AD E

Ao longo da história, a maioria dos programas e projetos tiveram elementos de complexidade. O uso de abordagens fundamentais de gerenciamento tem se mostrado eficaz em cuidar das influências das complexidades e da entrega de bons resultados.

Hoje, como as cadeias de suprimento, mercados e tecnologia se tornaram globais, gerentes de programas e projetos estão encontrando cada vez mais complexidade.

Princípios, mudanças rápidas nas sociedades e economias, incluindo inovações na fabricação e no fornecimento de produtos, têm contribuído dramaticamente para que isso ocorra. A antecipação dos efeitos da complexidade e do gerenciamento de ações para enfrentar os desafios requer compreensão de suas causas e de como eles são vividos.

Programas e projetos com complexidade podem variar entre as condições de relativa estabilidade e previsibilidade para instabilidade e incerteza. Além disso, a experiência prévia da organização, a gestão de talentos e as comunicações eficazes muitas vezes interferem na percepção da complexidade e de sua influência sobre o programa ou projeto.

 

2 . 2 COMPORTAMENTO HUMANO

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2 . 2 C O MPO R TAMENTO HU MANO

O comportamento humano é a fonte de complexidade, que pode surgir da interação de condutas, procedimentos e atitudes das pessoas. Esses comportamentos são o resultado de fatores como mudança nas relações de poder, influência política e experiências e perspectivas dos indivíduos, e podem dificultar a identificação clara de metas e objetivos.

O trabalho em um programa ou projeto consiste principalmente nos esforços combinados de muitas pessoas para alcançar os objetivos estabelecidos. É raro que o esforço de uma pessoa seja isolado do esforço dos membros da equipe e de outras partes interessadas. Enquanto interações efetivas entre todos contribuem para o sucesso, a diversidade, a influência e o número de partes interessadas envolvidas nessas interações contribuem para o aparecimento de complexidades.

FIGURA 2.1 – Três categorias de complexidade e causas associadas

Comportamento humano

■■ Comportamento individual

■■ Comportamento grupal, organizacional e político

 

2.3 COMPORTAMENTO DO SISTEMA

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2 .3 C O MPO R TAMENTO D O SI STEMA

Programas e projetos podem ser vistos como “sistemas existentes dentro de outros sistemas”. Em um ambiente complexo, eles são interdependentes, com conexões entre partes ou componentes. Como exemplo, considere o projeto e sua organização patrocinadora, que podem incluir sistemas como atividades humanas, estruturas organizacionais, processos organizacionais e regras de engajamento. A complexidade pode ocorrer como resultado de conexões ou desconexões entre os componentes.

Para este guia de práticas, sistema é considerado uma coleção de diferentes componentes que, em conjunto, produzem resultados que não podem ser obtidos por eles individualmente. Um componente é um elemento de identificação em um programa ou projeto que desempenha determinada função ou grupo de funções relacionadas. Como várias mudanças ocorrem no sistema, e entre o sistema e seu ambiente, o comportamento adaptativo acontece dentro dos componentes, o que, por sua vez, acrescenta dinamismo ao sistema.

 

2 . 4 A M B I G U I D A D E

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■■ Dependência negligenciada interna e externa para o programa ou projeto – refere-se às conexões potencialmente escondidas entre os componentes individuais em um sistema hierárquico. Por exemplo, as dependências entre os pacotes de trabalho em diferentes partes de uma hierarquia da Estrutura Analítica do

Projeto (EAP) podem passar despercebidas com a consequente incapacidade de identificar o escopo total do projeto. Dependendo da estrutura de comunicação e controle do programa ou projeto (ver subitem 2.3.3), isso também pode levar a disfunções no comportamento individual ou grupal.

2.3.3 Dinâmica do sistema

A dinâmica do sistema resulta da ligação e interdependência de diversos componentes que interagem de modo a causar mudança ao longo do tempo. As interações podem ocasionar riscos interligados, recorrência a recursos, criação de emergências, problemas imprevisíveis e relações de causa e efeito pouco claras e desproporcionais. Um exemplo de dinâmica do sistema é o impacto da substituição de uma pessoa-chave, como um líder de equipe ou, eventualmente, o gerente de projeto, por uma pessoa que tem diferentes qualidades e habilidades.

 

3 .1 NORMA S FUNDAMENTA I S D O P M I

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CAPÍTULO 3

Práticas úteis e normas fundamentais do PMI

3.1 NO RMA S FU ND AMENTAI S D O PMI

As ferramentas, processos, técnicas e princípios descritos em quatro normas fundamentais do PMI (Guia PMBOK,1 The standard for program management,2 The standard for portfolio management3 e Organizational project management maturity model (OPM3)4 formam a base para o gerenciamento de programas e projetos. Essas normas constituem um excelente ponto de partida para abordar as condições de complexidade provocadas por problemas com a ambiguidade, o comportamento humano e o comportamento do sistema. O emprego criterioso e ponderado de todas essas ferramentas auxilia o profissional a navegar pelo terreno em constante mudança de um programa ou projeto de ambiente complexo. De acordo com a publicação Pulse of the profession in-depth report: navigating complexity,5 muitas organizações estão usando os processos e métodos descritos nessas normas fundamentais como parte do arsenal para alcançar o sucesso em programas e projetos de diferentes níveis de complexidade (ver Tabela 3.1).

 

3 . 2 P R ÁT I C A S Ú T E IS

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seguidas de gerenciamento contínuo e iterativo, são as atividades mais importantes a serem executadas no gerenciamento de programas e projetos com complexidade.

3. 2 P RÁT I CA S Ú TEI S

Além das ferramentas, processos, técnicas e princípios das normas fundamentais, uma série de práticas úteis complementares foi identificada para ajudar os gerentes de programas e projetos a navegar em panoramas complexos. Essas práticas incluem as listadas nos subitens de 3.2.1 a 3.2.11, mas não se limitam a elas. Conforme observado no subitem 3.1.4, o risco é generalizado em um programa ou projeto em ambiente complexo. Embora seja impossível eliminar totalmente a complexidade,

é possível abordar algumas de suas causas óbvias para permitir que a organização tenha mais capacidade de navegar em um panorama complexo. As seguintes práticas são úteis e destinam-se a fazer exatamente isso. Igualmente importante: elas são propícias para a construção de uma atmosfera e cultura de colaboração, cooperação, confiança e compartilhamento de riscos.

 

CAPÍTULO 4 - Navegando na complexidade: questionário de avaliação

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CAPÍTULO 4

Navegando na complexidade: questionário de avaliação

4 .1 AVA L I AND O U M PR O GR AMA O U PR O JE TO E NAV EGANDO NA C OMPLEXIDADE

Para navegar na complexidade, uma avaliação do programa ou projeto pode ajudar os profissionais, os patrocinadores e a alta administração a reconhecer a existência de complexidade e identificar suas possíveis causas. Como a maioria dos programas e projetos hoje tem alguns elementos de complexidade, uma avaliação precoce e iterativa é necessária para ter uma visão clara a respeito. Como observado nos itens

3.2.3 e 3.2.4, é importante estudar cuidadosamente o programa ou projeto antes da aprovação e compartilhá-lo com o gerente e os membros-chave da equipe. Um profundo conhecimento da natureza e dos objetivos do programa ou projeto e das complexidades do ambiente é importante antes da aprovação e implementação. Portanto, além de uma avaliação de complexidade, uma análise de lacunas de recursos também é crítica e deve ser conduzida para fornecer a base para decisões esclarecidas.

 

5 .1 U S ANDO OS CENÁRIOS DE COMPLEXIDADE

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5 .1 US A N D O O S CENÁR I O S D E CO MPLEX I DADE

A Tabela 5.1 contém uma série de cenários e ações sugeridas. Esses cenários são apresentados para servir como exemplos de como navegar na complexidade de um programa ou projeto após a conclusão da avaliação mostrada no Capítulo 4. Eles não pretendem ser uma lista exaustiva. Pelo contrário, mostram como o exame das respostas da avaliação pode levar ao desenvolvimento de um plano de ação para navegar na complexidade detectada em determinado programa ou projeto. Além disso, as questões de avaliação aplicáveis são mapeadas para cada um dos cenários. As ações descritas nos cenários também podem ser incluídas no plano de ação desenvolvido para o programa ou projeto específico mediante considerações. Antes de aplicar qualquer uma das ações, não se pode esquecer de avaliar sua adequação à situação específica.

A Tabela 5.2 fornece um exemplo do mapeamento da complexidade do cenário 3

(da Tabela 5.1), e as questões de avaliação que têm respostas negativas são as que apontam possíveis causas da complexidade. Esse tipo de mapeamento pode ajudar no desenvolvimento de propostas de ações para consideração.

 

5 . 2 EXEMPLO DE MAPEAMENTO DE UM CENÁRIO DE COMPLEXIDADE

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(continuação)

■■ Assegurar o alinhamento dos objetivos do programa ou projeto com a estratégia organizacional.

■■ Estimular o patrocinador executivo a comunicar a importância do programa ou projeto para a organização.

■■ Melhorar as linhas de comunicação com os gerentes funcionais que controlam os recursos necessários.

■■ Estabelecer reuniões regulares com o patrocinador e os gerentes funcionais para garantir uma oferta adequada de recursos para o programa ou projeto.

■■ Reunir-se com os patrocinadores para validar a prioridade do programa ou projeto no portfólio da organização.

■■ Criar uma atividade de construção de equipe e incluir os gerentes funcionais.

■■ Fornecer incentivos para que os gerentes funcionais atendam às necessidades de recursos.

■■ Avaliar os planos alternativos para resolver as questões de recursos.

■■ Separar reservas adicionais para contingências na aquisição de recursos externos.

5 . 2 E X E MPLO D E MAPEAMENTO D E U M CENÁRIO DE C OMPLEXIDADE

 

6 .1 APLICANDO O PENS AMENTO CRÍTICO

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6 .1 A P L I CAND O O PENS AMENTO CR Í TI CO

Aplicar o pensamento crítico significa pegar a informação recolhida nos capítulos de 1 a 5 e combinar com o conhecimento, a experiência e a sabedoria que cada pessoa traz para o processo. Neste momento, deve-se considerar o uso da prática do pensamento reflexivo discutido no subitem 3.2.11. Esse processo promove uma visão holística dos desafios do programa ou projeto e facilita os seguintes resultados:

■ análise eficaz dos dados dos programas e projetos;

■ seleção proativa das ferramentas e técnicas mais adequadas para responder aos efeitos da complexidade;

■ abordagens pensadas para envolver e influenciar as partes interessadas;

■ desenvolvimento de um plano de ação eficaz para navegar na complexidade.

Há várias etapas do “aplicar o pensamento crítico”, como indicado nos subitens de 6.1.1 a 6.1.5.

6.1.1 Revisão dos capítulos de 1 a 5

Rever, conforme necessário, as informações fornecidas no Capítulo 1 (Considerações organizacionais), Capítulo 2 (Encontrando a complexidade) e Capítulo 3 (Práticas

 

6 . 2 IMPLEMENTA Ç Ã O E G E R E N C I A M E N T O D O P L A N O D E AÇÃO

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6 . 2 I MP LEMENTAÇÃO E GER ENCI AMENTO DO PL ANO DE AÇ ÃO

As causas e efeitos da complexidade mudam ao longo dos ciclos de vida dos programas e projetos. Portanto, as ações e abordagens necessitarão acompanhar as mudanças. O gerente desempenha papel fundamental na modelagem de um estilo de liderança flexível, que servirá para ajudar a motivar a equipe. Alguns fatores a se levar em consideração na ocasião do acompanhamento da complexidade são:

■ duração do programa ou projeto (por exemplo, obsolescência tecnológica);

■ dinâmica dos ambientes internos e externos (por exemplo, mudança da principal parte interessada);

■ efeitos da mudança (por exemplo, várias pequenas mudanças, que transformam o ambiente);

■ composição da equipe do programa ou projeto (por exemplo, rotação e movimento dos membros da equipe);

■ necessidades e desejos das partes interessadas (por exemplo, mudanças associadas com uma situação competitiva);

■ experiência e capacidade de julgamento dos revisores (por exemplo, a potencial necessidade de buscar conhecimentos adicionais).

 

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