Gestão integrada de ativos intangíveis, 1ª edição.

Visualizações: 384
Classificação: (0)

Como criar valor de forma sustentável em um cenário global, permeado por incertezas, hipercompetitivo, com oferta abundante de produtos, serviços? Qual a relevância dos elementos intangíveis para a construção de valor nas empresas? Como se formam os ativos intangíveis? Como a cultura de uma empresa pode contribuir para a conquista de resultados? Confiança interpessoal pode ser um fator para a construção do valor econômico? Qual o valor da reputação organizacional para a sustentabilidade da empresa? Qual a relação entre a gestão de uma empresa e o fortalecimento de sua marca? Como a liderança pode estar relacionada ao desempenho de uma organização? O termo Gestão integrada de ativos intangíveis, cunhado neste livro, traz um maior entendimento sobre essas questões e ilustra a sua ideia central: a construção estratégica e a gestão integrada de ativos intangíveis passa a representar uma competência organizacional distinta e o grande diferencial sustentável para as empresas na atualidade. A gestão dos intangíveis que apresentamos neste livro – cultura, liderança, confiança, marca e reputação – tornou-se o foco das discussões sobre a criação de valor para as empresas nos últimos tempos, e representa um novo desafio para os gestores.

41 capítulos

Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

INTRODUÇÃO

PDF Criptografado

INTRODUÇÃO

Q

ual é a relevância dos elementos intangíveis na construção de valor nas empresas? Como se formam os ativos intangíveis? Como a cultura de uma empresa pode contribuir para a conquista de seus resultados? Confiança interpessoal pode ser um fator para a construção do valor econômico? Qual o valor da reputação organizacional para a sustentabilidade da empresa? Qual a relação entre o estilo de gestão de uma empresa e o fortalecimento de sua marca? Como a liderança pode estar relacionada ao desempenho de uma organização?

Estudos sobre o desempenho organizacional ainda suscitam várias questões sobre até que ponto e de que forma elementos intangíveis podem efetivamente influenciar a eficiência nas empresas e a construção do valor econômico. A expressão “gestão integrada de ativos intangíveis” reflete um esforço por expressar o nosso entendimento sobre estas questões e ilustra uma ideia central: a de que a gestão dos ativos intangíveis precisa ser feita de forma integrada e de que é necessária uma construção estratégica para tratá-los. Isso demanda o desenvolvimento de uma competência organizacional distinta, a ser decomposta em competências de líderes e equipes.

 

1 Mudanças no ambiente de negócios

PDF Criptografado

compreender que o contexto social mais amplo em que as empresas operam pode influenciar de forma marcante a sua capacidade de sobrevivência, e que gerir essa interação é importante. Mas dada a complexidade dessa interação e o volume de informações necessárias para montar essa estratégia, a participação de um maior número de pessoas na sua construção e uma boa gestão dos sistemas de informação e comunicação ganham uma relevância até então nunca vista. Valores, regras implícitas e normas sociais dão forma a essas instituições que existem no entorno, e dirigem comportamentos e hábitos de consumo, construindo socialmente a percepção coletiva. A habilidade de interagir com esses fatores produz a imagem da organização.

Apesar dos esforços mundialmente investidos no estudo desse tema, a questão da gestão dos intangíveis ainda se encontra em desenvolvimento e o assunto abre caminho para diversas contribuições que possam vir das diversas ciências aplicadas e da experiência prática de profissionais competentes. Este livro congrega autores especialistas na área de intangíveis, que vêm se tornando referência no mundo corporativo, principalmente pela sua dedicação no contínuo exercício de unir a teoria e a prática dentro das empresas.

 

2 Ativos intangíveis organizacionais

PDF Criptografado

É a administração consciente, estratégica e planejada desses elementos com foco na produção de valor no mercado que produz aquilo que chamamos aqui de gestão integrada de ativos intangíveis. Uma vez que produtos e serviços apresentam composições e características muito semelhantes, a concorrência acirrada tende à redução de preços numa espiral descendente e o custo de aquisição da informação é muito alto para o consumidor que se vê rodeado de diversas opções; a diferença percebida que orienta a escolha é identificada no intangível: qualidade, valor, sentido e significado atribuído. A escolha que confere sentido e significado passa a ser não somente do consumidor, que está fora dos limites da empresa, mas também daqueles que estão operando a empresa. Executivos e empregados buscam na construção desta diferenciação no mercado atribuir sentido e significado a sua própria atividade.

2   Ativos

intangíveis organizacionais

Ativos intangíveis dão suporte às promessas de entrega de resultado futuro e constituem-se em elementos necessários para o desempenho de outros ativos relevantes da empresa, como o capital intelectual. Seu surgimento indica uma competência organizacional distinta como condição necessária para se construir um diferencial competitivo. Portanto, são parte do patrimônio imaterial da organização. São passivos intangíveis os elementos que drenam tempo e esforços das pessoas, os fatores que ameaçam a reputação e a marca e/ou impactam em aumento de riscos e perdas de difícil mensuração. Inúmeros esforços vêm sendo feitos nas principais universidades do mundo, nos últimos trinta anos, para mensurar ativos intangíveis, mas com baixo grau de sucesso. Em levantamento recente que fizemos dessa literatura, observamos uma tendência comum: a de tratar um ativo intangível pela mesma lógica com a qual se trata um ativo tangível, tentando isolá-lo e precificá-lo.

 

3 Valores para a construção do valor

PDF Criptografado

e mais focada a gestão do conhecimento. Quanto mais confiança interna produzir, menores os custos de transação internos e externos, menor a necessidade de controles (que são fonte de custo e reduzem a celeridade das respostas aos desafios) e maior a capacidade de cooperação para o atingimento de resultados. Reconhecer e valorizar esses ativos e usá-los de forma consciente é o que permite a estruturação de uma cultura organizacional única, com competências essenciais inimitáveis, e, ao mesmo tempo, estruturante dos processos de desenvolvimento organizacional.

3   Valores

para a construção do valor

Nosso principal argumento é que elementos intangíveis devem ser gerenciados de forma integrada para que se tornem efetivamente ativos, pois há uma complexa e dinâmica relação entre eles que, quando bem compreendida e gerenciada, pode representar uma competência organizacional distinta e um sinal de qualidade da gestão.

Apresentamos o conceito de marca como resultante de uma dinâmica de relações entre a empresa, seu produto e a comunidade de stakeholders, ou seja, de construção de ativos intangíveis, gerando valor para todos. Adotamos uma definição que busca seguir a metáfora da empresa como um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo.2 Nessa perspectiva, há uma cultura de onde a marca nasce, que lhe atribui significado e a sustenta ao longo do tempo. Portanto a marca não é entendida apenas como uma imagem, resultado da elaboração de uma estratégica de comunicação da empresa. Mais do que isso, marca deve traduzir e representar a essência e a inspiração de uma empresa. Seguindo essa definição, a marca de uma empresa deve possuir um significado que una e integre os indivíduos do ecossistema de uma organização, criando vínculos dentro de uma cultura de identidade, propósito e interesses compartilhados.

 

4 Elementos da gestão de ativos intangíveis

PDF Criptografado

por seus diversos grupos de stakeholders possuem a capacidade de gerar benefícios mútuos de forma contínua e consistente ao longo do tempo. Portanto, as relações de confiança internas formam a base necessária sobre a qual a reputação organizacional poderá ser edificada.

4   Elementos

da gestão de ativos intangíveis

A ideia central da gestão integrada de ativos intangíveis é a construção estratégica e a gestão integrada desses ativos, que pode representar uma competência organizacional distinta e um diferencial sustentável para as empresas. O exercício de gestão demanda o diagnóstico, a identificação e o reconhecimento desses intangíveis alinhados à entrega de uma proposta de valor definida para o mercado. Existem dois grandes dilemas a serem enfrentados para a gestão eficaz de intangíveis: a necessidade de capacitar gestores com o conhecimento necessário para uma gestão efetiva dos elementos intangíveis; e a necessidade de se pensar a construção de relacionamentos de longo prazo.

 

5 Gestão estratégica de pessoas

PDF Criptografado

de um determinado valor proposto. A inter-relação dinâmica entre valores, processos e incentivos define a eficiência do processo de gestão de intangíveis em sintonia com a mudança organizacional.

5   Gestão

estratégica de pessoas

A gestão integrada de ativos intangíveis tem seu ponto de partida na definição da essência da empresa, que pode se dar por sua visão, identidade e valores centrais. Quando identificados, comunicados e assimilados pela coletividade, esses elementos operam como norte estratégico, conferindo sentido e significado para o trabalho, reduzindo conflitos e custos de transação e direcionando a ação individual para o cumprimento da estratégia. No entanto, a identificação demanda um diagnóstico com a participação dos principais stakeholders envolvidos (acionistas, empregados, clientes, fornecedores e parceiros de negócios).

A partir da identificação dos elementos que compõem a essência da empresa, a qual faz parte de sua filosofia administrativa, é possível identificar o estilo de gestão e liderança mais adequado, definindo, por exemplo, o que é mérito, talento e resultado para uma organização em particular, como apresentado na Figura 2.

 

6 Valores compartilhados

PDF Criptografado

de informações entre níveis hierárquicos, fortalecendo o processo de tomada de decisões, dando transparência ao sistema de recompensas e punições e construindo um entendimento coletivo de justiça e meritocracia. Assim, é possível construir a percepção coletiva sobre a relevância dos valores essenciais da empresa, que orientam suas relações com os diversos públicos de interesse, traduzidos em sua marca. Com o tempo, constrói-se a reputação como ativo intangível de grande valor para a sustentabilidade do negócio.

6   Valores

compartilhados

Na prática, a gestão integrada de ativos intangíveis se traduz num conjunto de atitudes, técnicas e procedimentos que buscam a identificação e a construção sistemática de ativos intangíveis. Boa parte dessa tarefa está na identificação e comunicação de valores compartilhados pelos stakeholders, especialmente colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores. O foco reside na gestão da qualidade dos vínculos com esses públicos, perspectiva que exige nova visão de desenvolvimento organizacional.

 

7 Avaliação de ativos intangíveis

PDF Criptografado

Figura 4

Transição para a gestão integrada de ativos intangíveis

Gestão tradicional

• Gestão de tangíveis + marca

• Hierarquia e controle

• Desenvolvimento de lideranças

• Regras e normas para a interação

• Cultura para a uniformização

• Gestão das relações com o ambiente externo

• Relações transacionais

Gestão integrada de ativos intangíveis

• Gestão integrada de ativos intangíveis

• Consenso e autonomia

• Desenvolvimento de contextos capacitantes e lideranças

• Internalização de valores compartilhados

• Cultura para a unidade na adversidade

• Gestão dos relacionamentos com públicos de interesse

• Relações de benefício mútuo no longo prazo

Fonte: elaborada pelos autores.

7   Avaliação

de ativos intangíveis

Mudanças no ambiente de negócios, como as recentes crises econômicas, têm exigido das empresas maior transparência e integridade, além da adoção de mecanismos de governança corporativa comprometidos com uma gestão mais profissional. Isso demanda sistemas mais eficientes, baseados tanto em informações quantitativas quanto qualitativas, que reconheçam, por exemplo, a ineficiência dos relacionamentos que podem representar verdadeiros

 

1.1 Aspectos da cultura como ativo intangível

PDF Criptografado

1.1

Aspectos da cultura como ativo intangível

Para que possamos falar de cultura como ativo intangível de uma organização é preciso, em primeiro lugar, identificar em que sentido ela pode afetar os resultados e se somar aos outros ativos aumentando a capacidade de geração de valor. Um ativo intangível é algo que aumenta a promessa de entrega de valor futuro e, se não pudermos conectar cultura de forma estruturada à produção de valor, não podemos afirmar sua relevância para a gestão.

É importante, portanto, compreender o papel da cultura dentro da arquitetura organizacional e os seus modos de interação com outros fatores de geração de valor. A sua função fundamental, quando a questão é produção de valor, é atuar como elemento de coordenação flexível. Há outras, como veremos adiante, mas é essa a que nos permite atribuir-lhe o papel de ativo intangível. Ao compreender essa função, podemos relacioná-la com outros fatores intangíveis, compreendendo, então, a interação dinâmica entre esses elementos e o papel da liderança na sua orquestração na empresa.

 

1.2 O contexto da cultura organizacional

PDF Criptografado

ativos intangíveis. É preciso compreender esses círculos viciosos e elaborar planos de ação estruturados para atuar sobre eles. E para elaborar esses planos é preciso apreender a complexidade necessária da situação – é exatamente nesse ponto que vemos a maior parte das lideranças brasileiras voltando atrás na decisão de aprimorar a cultura organizacional. Quer-se trabalhar com uma cultura de alto desempenho, mas sem aumentar a complexidade da tarefa da liderança nem reduzir os controles pensados no topo. Não é possível, porém, chegar a resultados dessa forma. Em algumas situações, tenta-se substituir os controles formais por controles dos comportamentos observáveis. Essa, no entanto, é apenas outra forma de garantir o controle. Uma cultura de alto desempenho pressupõe o aumento da autonomia por parte do executante, mas como o trabalhador brasileiro não foi formado para isso, faz-se necessário o esforço adicional por parte da liderança.

1.2   O

contexto da cultura organizacional

 

1.3 O desafio da cultura organizacional

PDF Criptografado

A eficiência da entrega just in time permitia a eliminação de estoques por parte dos clientes, com ganhos financeiros consideráveis.

A qualidade reduzia a demanda por manutenção e ampliava as possibilidades de utilização dos equipamentos ou serviços prestados com menos custos. A redução do tamanho de alguns itens (como eletrodomésticos) permitia a melhor utilização do espaço das casas, o design agregava elementos estéticos ao ambiente e o reconhecimento da capacidade de certa empresa em entregar esses elementos ampliava a reputação e o reconhecimento no mercado que facilitava a tomada de decisão por parte dos consumidores, os quais, diante do aumento da concorrência, estavam sujeitos a tão grande bombardeio de informações e opções de escolha que acabavam por reduzir os custos de informação escolhendo com quem se relacionar por meio da reputação ou da confiança já estabelecida em rede. As oportunidades de negócios para aqueles que apostavam no aumento de escala e redução de custos diminuíam no mesmo ritmo em que a saturação dos mercados ocorria e a competitividade se elevava.

 

1.4 A cultura como solução

PDF Criptografado

Como manter os ganhos em termos de coordenação que o modelo taylorista permitia e ganhar, ao mesmo tempo, em flexibilidade?

Reincorporar algo de concepção a todas as tarefas de execução foi a forma como os japoneses resolveram esse dilema. Mas eles contavam com mão de obra altamente qualificada, fortemente comprometida com as organizações, extremamente disciplinada, e as organizações retribuíam essa lealdade com emprego vitalício e outros tipos de benefícios, além de modelos de governança que incluíam os interesses dos empregados nas decisões da empresa. E perceberam que nesse contexto era possível lançar mão de estratégias de gestão baseadas em valores para flexibilizar a rigidez dos modelos de gestão importados do Ocidente.

1.4   A

cultura como solução

A coordenação das ações humanas nas organizações tayloristas era feita na base de comando e obediência, com foco na hierarquia e na disciplina como formas de ganhar em escala. Para reincorporar a capacidade de pensamento e concepção da base da pirâmide organizacional à gestão se fazia necessário cooptar a cooperação da força de trabalho, mas sem perder os ganhos que a divisão racional produzira. Para isso, era importante que as pessoas compreendessem aonde a organização queria chegar e como podiam colaborar, dentro dos limites da sua função na empresa, para que ela chegasse lá. E precisavam fazer isso de forma voluntária, pois se o trabalho em tempos e movimentos podia ser observado, medido e a contribuição do trabalhador podia ser exigida por meio de mecanismos de coerção, as contribuições intelectuais no modelo mais dependente de conhecimento só podem ser obtidas com a concordância em cooperar por parte dos empregados. Para obter essa cooperação, passa a ser fundamental estabelecer laços de cooperação e confiança. Os ganhos desse esforço ficam claros já na primeira fase da importação de modelos japoneses para o Brasil, na década de 1980, quando empresas que implantaram os círculos de qualidade puderam observar quanto conhecimento havia na base da organização e como os

 

1.5 A cultura como fator de coordenação flexível

PDF Criptografado

produzir diferença no nível da interação humana concreta; é preciso trabalhar na construção de relações de confiança com as pessoas para chegar aonde queremos.8

• É importante definir os escopos de atuação com alguma amplitude e criar compromissos baseados em valores.

• É possível apoiar as pessoas para ampliar seus espaços de autonomia, entendendo autonomia como a capacidade de dar a si mesmo a norma e ampliar suas competências por meio da autodisciplina.

• Valores hierarquizam as ações e ajudam a estabelecer prioridades, fortalecendo a ética empresarial que conduz a jogos cooperativos.

1.5   A

cultura como fator de coordenação flexível

Para que a empresa possa produzir intangíveis de maneira sistemática e organizada, em primeiro lugar é necessário que a estratégia da empresa seja clara em todos os níveis da organização e que os modos de participação estejam organizados em um processo de desenvolvimento organizacional que consiga canalizar os esforços na direção dos ganhos esperados. Para definir a estratégia claramente,

 

1.6 A cultura como fator estruturante dosprocessos decisórios

PDF Criptografado

1.6  �A

cultura como fator estruturante dos processos decisórios

O aumento da oferta de bens e serviços eleva fortemente o custo de informação do consumidor e dos clientes, tanto na relação das empresas com o consumidor final, pessoa física, quanto dentro da cadeia de suprimentos entre empresas. O exemplo mais claro disso

é o consumidor no supermercado: ele olha em volta e vê uma infinidade de marcas e opções. Mesmo que queira se informar sobre cada uma dessas empresas para poder comprar consciente e racionalmente, o custo de informação é tão alto que isso seria impossível.

São apenas duas as informações que ele tem a sua disposição no supermercado: preço e marca. Para exemplificar melhor, apresentamos a situação a seguir.

I

magine que um pai se encontra em frente à prateleira de produtos e alimentos infantis, e procura, com sua esposa, escolher produtos para o bebê. Ele começa a examinar as embalagens em busca de informações sobre a diferença entre os produtos. Observa as fórmulas de leite em pó e propõe para a esposa que comprem o da marca própria do supermercado. Os ingredientes da fórmula são similares aos do produto de marca mais cara e o preço está próximo da metade. Ela resiste e opta pelo produto mais caro. Ele protesta: “Comprar por marca é uma bobagem!”, afirma. Ela continua a resistir – não pretende arriscar a saúde do bebê com um produto cuja reputação não conhece. Confiabilidade é fundamental na hora dessa escolha, e a marca mais conhecida consegue estabelecer essa reputação de forma clara. Comprar sem conhecer a reputação da empresa implica aumento de risco, e a mãe não está disposta a arriscar quando o assunto é a saúde do bebê. Nesse caso, obviamente, o pai concorda.

 

1.7 A cultura como passivo intangível

PDF Criptografado

1.7   A

cultura como passivo intangível

Um dos exemplos de um tipo de organização da produção que foi altamente lucrativa, mas de forma não inovadora e não sustentável, foi o do latifúndio escravagista brasileiro. Sistema abominável do ponto de vista ético e desumano ao extremo, produziu, no entanto, resultados econômicos fantásticos para uma elite colonial e depois brasileira por mais de dois séculos. Porém ruiu, e o fez por sua incapacidade de ajustar-se às mudanças, exceção feita aos poucos senhores de terra que conseguiram adaptar-se à mão de obra imigrante, mas que foram suplantados, em termos de riqueza, em relativamente pouco tempo, pela nova elite dos setores secundário e terciário da economia que cresceram com essa mesma mão de obra imigrante, sedenta por liberdade e espaço para empreender.

Todo o acúmulo de capital realizado nos séculos anteriores pela elite latifundiária não foi suficiente para alavancá-la no novo paradigma econômico, e a maioria acabou por sucumbir.

 

1.8 Excelência em gestão integrada de valorde marca, confiança e cultura

PDF Criptografado

• Para crescer é preciso investir em ativos tangíveis e acumular capital para a alavancagem.

• Informação é poder; é preciso resguardá-la.

• Mudança organizacional e capacidade competitiva são alcançadas com pressão por resultados e forte competição interna entre os indivíduos.

1.8  �Excelência

em gestão integrada de valor de marca, confiança e cultura

1.8.1   Uma história ilustrativa

Sr. Paulo tinha uma oficina mecânica na Barra da Tijuca, Rio de

Janeiro, onde, nos últimos vinte anos, se instalaram várias concessionárias e oficinas de automóveis de grandes marcas, mas sr. Paulo sobreviveu. Fazia algum tempo, ele havia percebido que levar o carro para o conserto era uma tarefa árdua para as mulheres. A maioria das oficinas do seu porte era suja, bagunçada, com mecânicos usando camisas abertas e fotos de mulheres nuas penduradas nas paredes.

Além disso, as mulheres eram percebidas e tratadas como incapazes de compreender o serviço que lhes era prestado e presas fáceis para estratégias de cobrar mais por serviços banais. Sr. Paulo tinha três filhas, que odiavam ter que pisar na oficina do pai. Ao perceber essa situação, ele tenta criar um ambiente onde as mulheres pudessem sentir-se confortáveis e fossem tratadas com respeito e consideração. Para isso, envolve os mecânicos no seu projeto; limpa a oficina; remove as fotos de mulheres seminuas das paredes; cria uniformes simples, leves, por causa do clima, mas bem compostos para os mecânicos; e pede melhoria do atendimento a esse segmento de mercado. Os mecânicos devem esforçar-se para explicar exatamente o que está acontecendo com o carro e mostrar que a oficina é confiável e mais barata que as concessionárias. O objetivo do sr. Paulo é criar um ambiente que as filhas e suas amigas possam frequentar.

 

referências para o capítulo

PDF Criptografado

nas filas do supermercado, as mulheres trocam informações e recomendam para as amigas a oficina. Entretanto, o conceito de barato pelo qual ele fica conhecido é mais fruto da percepção de honestidade do que de uma comparação objetiva de preço pelo mesmo serviço.

Sr. Paulo começa a recompensar financeiramente os mecânicos pela conquista de freguesia fiel, aumentando a motivação deles para criar laços de confiança com as clientes, e o negócio tende a crescer cada vez mais. Sr. Paulo criou, intuitivamente, um modelo de gestão do seu negócio que atuava gerando valor para um segmento de mercado mal atendido pela concorrência, atrelando credibilidade a seu nome, que virou marca no mercado. A confiança assim gerada fez a informação sobre a oficina circular nas redes de relacionamento das suas clientes, aumentando a clientela, que tinha exatamente essa percepção cada vez que entrava na oficina e se relacionava com os mecânicos, os quais estavam preparados, motivados e recompensados para produzir esse resultado. Quando o orçamento era mais alto, as clientes estavam predispostas a acreditar que dessa vez o serviço era realmente mais sério, e cada vez menos procuravam outros orçamentos. Em um pequeno negócio, em um local de forte competição, sr. Paulo construiu sua sustentabilidade por meio da fidelização de seus clientes, algo que, muitas vezes, empresas até bem maiores têm dificuldade de fazer. Respeito ao cliente, atenção

 

2.1 O papel da liderança na construção de ativosintangíveis

PDF Criptografado

2.1

O papel da liderança na construção de ativos intangíveis

O conceito de liderança tem se confundido frequentemente com cargo hierárquico, fama e prestígio. Leituras sobre o exercício da liderança em contextos muito diferentes também dificultam o entendimento. É preciso buscar o seu significado no contexto das organizações contemporâneas que operam em economias de mercado para que possamos pensar o desenvolvimento de pessoas além da boa técnica e das habilidades gerenciais.

Liderança é uma forma de exercício informal de poder, baseada numa relação de confiança recíproca entre aquele que é reconhecido como líder e aquele que o enxerga como tal; não se trata, portanto, de uma relação determinada pela organização formal, pois alguém só se torna um líder aos olhos de seus liderados. A principal função da liderança é criar sentido e engajamento por uma causa comum, promovendo cooperação voluntária para a execução das tarefas organizacionais.

Atualmente, há certo consenso entre estudiosos de que liderança não pode ser entendida apenas como qualidade pessoal ou atributo de indivíduos específicos, mas deve ser compreendida dentro do

 

Carregar mais


Detalhes do Produto

Livro Impresso
eBook
Capítulos

Formato
PDF
Criptografado
Sim
SKU
BPPD000251991
ISBN
9788547215002
Tamanho do arquivo
4,6 MB
Impressão
Desabilitada
Cópia
Desabilitada
Vocalização de texto
Não
Formato
PDF
Criptografado
Sim
Impressão
Desabilitada
Cópia
Desabilitada
Vocalização de texto
Não
SKU
Em metadados
ISBN
Em metadados
Tamanho do arquivo
Em metadados