Estratégia, 1ª edição.

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Estratégia com algo a mais. Estratégia com K de Kellogg, uma das escolas de negócios de maior prestígio do mundo. Quem deseja conhecer as melhores e mais recentes percepções sobre a moderna estratégia de negócios recorre à Kellogg School of Management. Durante anos, a escola tem estabelecido padrões, combinando pesquisa de ponta com o conhecimento prático, sendo considerada um dos melhores MBA’s do mundo pela BusinessWeek. Estratégia dá continuidade à tradição de compartilhar o conhecimento e a experiência do respeitado corpo docente da Kellogg, oferecendo princípios que norteiam a formulação do pensamento estratégico e, ainda, ferramentas, modelos e práticas altamente especializados, necessários para identificar a estratégia perfeita entre as mais diversas alternativas disponíveis. Mais do que apenas frisar os conceitos básicos e mostrar porque uma estratégia faz sentido, este livro ensina como desenvolver uma estratégia de maneira perspicaz e racional. Cada capítulo oferece conselhos acionáveis baseados na teoria econômica, com muitos exemplos reais das mais importantes corporações do mundo. Apresenta o que funcionou ou falhou para cada uma e o que terá mais chances de dar certo em determinados negócios, favorecendo o entendimento das particularidades e de qual estratégia ajudará a criar valor perante clientes e promover lucratividade. Esta obra passou por um significativo trabalho de adaptação à realidade brasileira, fazendo com que as soluções e perspectivas exploradas sejam facilmente absorvidas. Este é o livro que faltava na sua prateleira de estratégia! Os autores discutem sobre a matéria de uma maneira tão lúcida e esclarecedora que, certamente, você ficará preso do início ao fim de cada capítulo e se sentirá inspirado a colocar em prática tudo o que aprendeu.

56 capítulos

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INTRODUÇÃO

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INTRODUÇÃO

Frequentemente temos notícias de antigos alunos da Kellog cujos atuais status profissionais exigem formulação e avaliação de estratégia.

Eles sempre têm a delicadeza de nos dizer que o material ensinado na grade curricular de estratégia da Kellogg School of Management tem sido incrivelmente relevante. Mas também fazem muitas perguntas sobre atualização. Eles dominaram os conceitos acadêmicos básicos abordados nas aulas de estratégia, no entanto estão preocupados com a implementação. Entre as perguntas que recebemos citamos algumas mais frequentes:

##Como eu posso ter certeza de que a minha lista de possíveis

oportunidades de criação de valor para a empresa é precisa e completa?

##Qual abordagem estruturada eu devo usar para escolher entre essas opções?

##Como saber se executei um trabalho minucioso no quesito análise do concorrente, e como escolho entre as muitas opções recomendadas para enfrentar as forças do mercado?

##Como eu comunico a minha análise a quem lidera e a quem deve nos seguir?

 

1.1 VAMOS À ESTRATÉGIA

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CAPÍTULO 1

Preparando-se para definir uma estratégia

Embora possa ser fácil gerar uma estratégia, é muito mais difícil selecionar a adequada. Para cada Samsung, há uma Mesbla. Alguns consultores podem oferecer argumentos extremamente atraentes em favor de uma estratégia; outros podem recomendar a estratégia diametralmente oposta. Para aumentar ainda mais a confusão, o que funciona para uma empresa pode não funcionar para outra no mesmo setor. Portanto, embora gerar uma estratégia possa exigir pouca imaginação, pode ser muito trabalhoso gerar a estratégia ótima.

Resumindo, você está traçando uma estratégia quando:

Embora gerar uma estratégia possa exigir pouca imaginação, pode ser muito trabalhoso gerar a estratégia

ótima.

1. descreve sob qual aspecto a entrega da sua empresa é verdadeiramente única (qual é o mercado no qual sua empresa detém o monopólio, por assim dizer) ou o processo pelo qual você alcança eficiência inimitável;

2. descreve como você planeja defender esse produto, serviço ou processo dos competidores atuais, de novos possíveis concorrentes e de imitações.

 

1.2 UM TRABALHO PARA FAZER EM CASA

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2) O ambiente de negócios da empresa permite que essas vantagens

se transformem em lucros?

Alta qualidade e baixos custos não são garantia de lucros. É essencial identificar características do ambiente da empresa que a habilitem a prosperar em razão de suas vantagens. Por meio de um entendimento do ambiente de negócios, podemos responder perguntas como: De que modo a competição poderia corroer lucros? O que as empresas podem fazer em relação à concorrência? Como a empresa pode sustentar seus lucros no longo prazo?

Há várias razões por que as PPs são as perguntas certas a fazer quando analisamos alternativas estratégicas:

1. Responder às PPs dá aos administradores um entendimento mais completo do processo pelo qual suas empresas criam a riqueza e as condições das quais aquele processo depende.

2. Esse entendimento profundo é necessário para garantir que os administradores não mudem a direção estratégica apenas por mudar, em vez de em resposta a problemas e desafios genuínos.

 

1.3 ETAPA 1: ORGANIZE A INFORMAÇÃO EXIGIDA PARAA ANÁLISE DE ESTRATÉGIA

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1.3 ETAPA 1: ORGANIZE A INFORMAÇÃO EXIGIDA PARA

A ANÁLISE DE ESTRATÉGIA

A estratégia deve ser regida por fatos sobre a empresa, seus concorrentes e consumidores.

Um bom modo de começar a organizar conhecimento

é examinar o desempenho financeiro real, de preferência o mais próximo possível do nível da unidade de negócios.

A estratégia deve ser regida por fatos sobre a empresa, seus concorrentes e consumidores. Não há quantidade de teorias econômicas ou modelos de consultoria que possam substituir o conhecimento institucional.

Porém, “conhecimento institucional” é um conceito amplo, aparentemente sem limites. Além disso, esse conhecimento quase sempre está desorganizado e disperso. Com um pouco de disciplina, é possível organizá-lo de modo a facilitar muito o processo de desenvolvimento de estratégia.

Ao pensar sobre como organizar conhecimento, lembre-se de que a meta da análise estratégica é ajudar uma certa empresa a determinar como melhor gerar receitas que excedam seus custos, incluindo seus custos de capital. Nossa experiência nos diz que os administradores costumam iniciar sua análise por declarações qualitativas sobre sua empresa que não podem ser comprovadas por dados quantitativos sobre o real desempenho da empresa.

 

1.4 ETAPA 2: DEFINA A POSIÇÃO DA EMPRESA

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1.4 ETAPA 2: DEFINA A POSIÇÃO DA EMPRESA

Para desfrutar de lucros econômicos superiores, uma empresa tem de ocupar uma posição superior em um setor que gere retornos médios

(por exemplo, Walmart), ou uma posição média em um setor que gere retornos superiores (por exemplo, Eli Lilly). Ocupar uma posição superior em um setor superior (Microsoft) é raro e especialmente lucrativo. As duas etapas seguintes no processo de estratégia envolvem examinar a posição da empresa em relação a seu setor e examinar a lucratividade global do setor.

Apresentamos a análise do posicionamento antes da análise do setor, mas essa escolha é arbitrária.

A primeira etapa da análise do posicionamento é identificar os clientes da empresa. O mapeamento da empresa deve prover essa informação. A etapa seguinte é determinar a proposição de criação de valor da empresa, isto é, como a empresa cria benefícios para os consumidores (B) acima e além do custo de produção (C). No mínimo, a empresa precisa gerar um B – C (“B menos C”) positivo. Se não conseguir isto, ela pode ter que encerrar as atividades.

 

1.5 ETAPA 3: ANÁLISE DE SETOR

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CAPÍTULO 1

Preparando-se para definir uma estratégia

de desenhos animados da Disney ilustra como usar a ferramenta. Como já mencionamos, não há um substituto para o conhecimento institucional e nunca será suficientemente enfatizado o fato que os resultados desse tipo de análise devem ser consistentes com os fatos observados. Caso contrário, a empresa pode se iludir com uma estimativa exagerada de suas forças e não tomar as ações adequadas.

Essa análise costuma ser em grande parte qualitativa, consistindo em listas de recursos e competências e avaliações subjetivas da proposição de criação de valor resultante. O Capítulo 4 apresenta ferramentas de economia, contabilidade e pesquisa de marketing que o analista pode usar para quantificar criação de valor. Com essa etapa final, o analista pode identificar a posição estratégica da empresa com algum grau de certeza. Tal análise será uma grande melhoria em relação ao tipo de declaração de posicionamento superficial que muitas vezes embasa o pensamento estratégico.

 

1.6 ETAPA 4: AVALIE SUSTENTABILIDADE

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CAPÍTULO 1

Preparando-se para definir uma estratégia

1.6 ETAPA 4: AVALIE SUSTENTABILIDADE

Uma coisa é uma empresa ter um desempenho melhor que suas concorrentes no curto prazo. Outra, muito diferente, é assegurar uma vantagem que perdure por muitos anos. As empresas novatas são uma das maiores ameaças à sustentação de uma vantagem. O Capítulo 8 descreve muitos outros desafios à sustentação de vantagem competitiva. Alguns dos fatores que discutimos nele são:

##Há uma curva de aprendizado que confere uma vantagem às empresas que têm maior experiência?

##Há custos de mudança que dificultam aos recém-chegados roubar clientes de empresas já existentes no setor?

##A reputação afeta as relações de demanda e de oferta?

##O mercado exibe “efeitos de rede”9, pelos quais os consumidores se apegam a um único design de produto ou tecnologia padrão?

Alguns desses fatores estão associados ao tópico das “vantagens em ser o primeiro a entrar em um mercado” – as vantagens que permitem que empresas continuem a ter melhor desempenho que a concorrência muito tempo depois de conquistar o sucesso inicial. Mas empresas não precisam ser as primeiras a entrar em um mercado para alcançar vantagens sustentadas. Basta considerar a Microsoft, o Walmart e a Southwest Airlines, famosos exemplos de empresas de sucesso que entraram em um mercado como seguidoras.

 

2.1 COMPETÊNCIAS E LUCROS

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Para ser bem-sucedida, as empresas têm que fazer alguma coisa bem.

As empresas não devem fazer as coisas que elas fazem mal.

década de 1990, encontramos alguns que o mencionavam. Embora o termo seja novo, o conceito subjacente não é. Estrategistas deram palavras novas a um conceito antigo e este não poderia ser mais simples: para ser bem-sucedida, as empresas têm que fazer alguma coisa bem. Se há alguma nuance na encarnação atual desse conceito, é que as empresas não devem fazer as coisas que elas fazem mal.

Infelizmente, muitas vezes o pensamento estratégico deixa de ir além de fazer uma lista de coisas bem-feitas. Administradores costumam fazer tais listas durante a temida sessão inicial da análise SWOT em convenções anuais realizadas fora da empresa como aquela citada no Capítulo 1. Esse exercício tem algum valor, nem que seja apenas estimular a discussão. Mas a análise de competências essenciais não pode se resumir a alguns minutos dedicados a fazer uma lista e uma hora de discussão. É preciso tempo considerável para criar uma lista de competências essenciais defensáveis e quantificáveis. Tão logo as competências tenham sido identificadas, há muitas questões adicionais que devem ser consideradas e que costumam ser ignoradas.

 

2.2 CRIAÇÃO DE VALOR: A CHAVE DA LUCRATIVIDADE

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consumo não controlam um recurso fundamental (os canais oferecidos pelo

Walmart). O resultado é o mesmo: é difícil obter lucros.

Esses exemplos mostram que para uma empresa ser lucrativa, não basta possuir uma competência (isto é, fazer alguma coisa bem). A empresa também deve:

##evitar os estragos da concorrência;

##sobreviver à ameaça de entrantes;

##controlar os recursos que determinam o valor de sua competência.

Essas não são as únicas limitações do conceito de competência. Há inúmeras questões associadas a colocar o conceito de competências em prática. Como uma empresa identifica uma competência? Como ela a adquire?

Como ela sabe que a competência é genuína?

Felizmente, podemos aprofundar nosso entendimento recorrendo a um conceito básico da microeconomia: o conceito de criação de valor. A nosso ver, essa simples ideia econômica pode servir como o fundamento para toda a estratégia. No restante deste capítulo, apresentaremos os princípios econômicos fundamentais da criação de valor. No Capítulo 3, apresentamos a visão baseada em recursos da empresa, uma teoria poderosa que esclarece como o valor é convertido em lucros.

 

2.3 CONECTANDO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E B – C

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CAPÍTULO 2

B menos C: posicionando sua empresa em relação à concorrência

2.3 CONECTANDO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E B – C

Nos livros Estratégia competitiva e Vantagem competitiva (publicados originalmente em 1980 e 1985, respectivamente), Michael Porter, da

Harvard­Business School, argumenta que as empresas devem escolher entre três posições ou estratégias genéricas (“vantagem de custo”, “vantagem de diferenciação” e “estratégia de nicho”).2 Essas estratégias genéricas são frequentemente o pilar da análise estratégica.

Vantagem de custo é análoga a reduzir C por meio de uma larga linha de produtos, mantendo, ao mesmo tempo, uma paridade razoável com B.

Empresas como a Hyundai e a Saturn foram bem-sucedidas desta maneira.

Empresas como a Kia têm custos mais baixos, mas seu B é tão baixo que elas não conseguiram conquistar muitos clientes.

Vantagem de diferenciação origina-se de características desejáveis que tornam uma empresa única, como a confiabilidade da Federal Express ou o serviço ao cliente da Nordstrom. Uma empresa diferenciada é distintivamente melhor em dimensões que virtualmente todos os consumidores preferem (ao contrário de ser melhor em aspectos que atraem apenas uns poucos consumidores). Isso é análogo a aumentar B aos olhos da maioria dos consumidores.

 

2.4 O ALVO

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2.4 O ALVO

A identificação do alvo é essencial para o posicionamento.

Muito simplesmente, pensar estrategicamente sobre o próprio negócio significa identificar o segmento de clientes que é o alvo da empresa e se comprometer verdadeiramente com essa definição.

Todas as empresas têm um segmento de clientes natural ou alvo. Em linguagem B – C, o segmento-alvo é o conjunto particular de clientes para o qual a empresa gera o mais alto B – C. Ou o segmento-alvo percebe que o B do produto da empresa é alto em relação à percepção de outros clientes, ou o segmento-alvo é menos custoso para a empresa servir em relação ao custo de servir outros clientes. Um segmento-alvo pode ser grande (pense nos clientes atraídos pelos baixos preços do Walmart ou pela confiabilidade da Toyota) ou pequeno (apenas um grupo seleto de loucos por um bom som – os audiófilos – considerariam pagar 15 mil dólares por um processador de som para home theater da Theta Digital). Usando a terminologia de Porter, visar um alvo é relevante para empresas que perseguem uma estratégia de nicho.

 

2.5 CONCENTRE-SE APENAS NO SEU ALVO

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das outras frases famosas de Williams­– “Tudo o que eu quero na vida é que, quando eu passar pela rua, as pessoas digam: ‘Lá vai o maior rebatedor que já existiu’” – tornou-se realidade em 1941, quando Williams rebateu 0,406, o que o transformou no último jogador de beisebol a ultrapassar a mágica barreira de 0,400.

Figura 2.1 A “zona feliz” de Ted Williams

Zona de rebatimento

A “ZONA FELIZ”

DE TED: O,3OO A O,4OO

AS BOLAS NESSA ZONA

SÓ RENDERÃO O,2OO

2.5 CONCENTRE-SE APENAS NO SEU ALVO

Quem quer que aspire a ser conhecido como o “maior administrador que já existiu” faria muito bem em aprender duas lições com a abordagem de Williams em relação a alvo:

1. Determine a base de clientes que cai dentro da sua “zona feliz”.

Os clientes aos quais você pode entregar o maior valor.4 Williams sabia que não poderia alcançar todos os arremessos com igual efetividade, portanto ele estudou os dados estatísticos de seu próprio desempenho para estimar o local em que tinha obtido mais sucesso.

 

2.6 VISANDO FORNECEDORES

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Uma análise B – C bem-sucedida requer que os administradores avaliem a criação de valor por segmento de clientes e se restrinjam aos segmentos para os quais a empresa entrega um B – C superior.

2. Seja disciplinado. O conhecimento detalhado que Williams tinha da zona de rebatimento e a vontade de acertar e rebater arremessos que caíssem dentro de sua zona feliz produziram uma relação de aproximadamente 3 para 1 de três rebatimentos corretos seguidos (strikeouts), uma estatística inédita para um rebatedor de força. Ele acertou 64 bolas enquanto balançava o taco quando era um novato, e nunca mais de 54 em qualquer outra temporada. De modo semelhante, é preciso um tremendo controle da quantidade de impulso para resistir a rebater bolas que estão na “parte externa baixa” da grade.

Ted Williams imaginava sua zona de rebatimento como uma grade de 77 bolas. Ele aprendeu que escolher em que local da grade balançar o taco determinava a média de acerto do rebatedor. A externa mais baixa era a menos desejável, e a “zona feliz” situava-se no meio da grade. De modo análogo, você pode dividir seus clientes em uma grade, na qual a sua “média de rebatimento” é a sua lucratividade ao servir um cliente ou segmento de clientes. Ted diria para você aferrar-se à sua zona feliz.

 

2.7 TÁTICAS PARA CRIAÇÃO DE VALOR

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da pela atração das opções externas do fornecedor. Selecionar fornecedores­ significa identificar insumos cujas opções externas não são atraentes se comparadas com fornecer para a empresa em questão. A empresa não terá de pagar a esses fornecedores os preços totais vigentes no mercado e, como resultado, conseguirá manter seus custos baixos.

A empresa pode aumentar o poder de selecionar fornecedores criando benefícios direcionados. Benefícios direcionados possuem duas características. A primeira, a percepção de valor desses benefícios pelo alvo deve exceder os custos de criá-los. Por exemplo, suponha que uma empresa pode dar a seus funcionários um benefício de horário flexível avaliado em 15 mil reais por ano, e que o horário flexível custa à empresa somente 5 mil reais por funcionário por ano. Do ponto de vista do funcionário, o horário flexível equivale a receber um aumento de 15 mil reais. Agora, a empresa pode reduzir os salários em até 15 mil reais sem perder o funcionário. Essa estratégia só funciona se outras empresas não oferecerem horário flexível também; caso contrário, os concorrentes oferecerão salários mais altos até que os trabalhadores capturem todo o valor para si. Assim, o segundo aspecto de benefícios direcionados é que não é provável que tais benefícios sejam oferecidos por outras empresas. Se você já selecionou seus fornecedores corretamente, então eles têm poucas opções externas, e esse segundo aspecto está automaticamente presente.

 

2.8 ESCOLHENDO P PARA EXPLORAR OTIMAMENTE B –C

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CAPÍTULO 2

B menos C: posicionando sua empresa em relação à concorrência

OPÇÕES PARA MELHORAR B

EXEMPLOS DE AÇÃO

COMENTÁRIOS

Realçar características físicas do produto.

››Adicionar novas características.

››Melhorar a estética.

››Realçar o desempenho.

››Realçar a durabilidade.

››Reduzir taxas de defeitos.

Mudanças simples no produto são fáceis de imitar. É fácil desejar melhorias duradoras, porém muitas vezes elas são difíceis de alcançar.

Agrupar produtos ou serviços complementares.

››Garantias/contratos de serviço.

››Peças avulsas.

››Aconselhamento técnico de qualidade

Oportunidades para explorar competências em mercados complementares. Todavia, suscita a questão se a empresa deve focar mercados complementares.

pré-venda/treinamento.

››Serviços de consultoria pós-venda.

Realçar venda ou entrega do bem/reduzir custos de compra do comprador.

››Localização da empresa.

 

3.1 ESCASSEZ

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3.1 ESCASSEZ

Um dos princípios fundamentais da visão baseada em recusos (RBV –

Resource Based

View) é que uma empresa não consegue ultrapassar o desempenho de suas concorrentes a não ser que seus recursos e capacidades sejam escassos.

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Um dos princípios fundamentais da visão baseada em recursos (RBV

– Resource Based View) é que uma empresa não consegue ultrapassar o desempenho de suas concorrentes a não ser que seus recursos e capacidades sejam escassos. Tendo isso em mente, muitas vezes é possível rejeitar alguns conceitos populares errôneos sobre por que empresas são bem-sucedidas, focando nas reais razões de sucesso. Considere os incontáveis estudantes de estratégia de negócios que ponderam por que a Southwest Airlines foi bem-sucedida quando outras empresas aéreas mais antigas e maiores falharam no mercado. Muitos estudantes creditam grande parte do sucesso da Southwest­Airlines ao espírito de equipe de seus comissários de voo. Voe pela Southwest e você será tratado como um amigo e vizinho pelos comissários de bordo mais alegres existentes nos céus; voe por outra empresa aérea e espere indiferença no melhor dos casos, e grosseria no pior.

 

3.2 IMOBILIDADE

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CAPÍTULO 3

Assegurando sua vantagem competitiva: a análise de recursos e capacidades

redes por cabo não têm? A resposta é o acesso a uma grande e diversificada audiência.

Anunciantes sempre estão interessados na imediata difusão de suas mensagens a um grande público composto por uma variedade de clientes potenciais. A maioria do conteúdo das emissoras por cabo visa segmentos específicos de clientes, e os canais de interesse geral como a HBO cobram assinaturas extras, portanto não são escolhidos pela maioria dos domicílios.

Por consequência, ainda que o número de ouvintes e espectadores da programação de redes por radiodifusão tenha diminuído, elas ainda controlam o acesso aos tipos de público diversificados muito apreciados pelos anunciantes. Isso permite que as redes por radiodifusão exijam um “preço por olho” muito mais alto por seus segmentos de propaganda em relação aos preços cobrados pelas redes que transmitem via cabo.

3.2 IMOBILIDADE

Se uma empresa quiser converter seus recursos e capacidades em lucros, então apenas escassez não é suficiente. Uma empresa deve deter a posse dos recursos valiosos, caso contrário o real proprietário colherá os lucros. Usando a terminologia RBV, os recursos e as capacidades da empresa devem ser imóveis.

 

3.3 MOBILIDADE E ATIVOS COESPECIALIZADOS

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alta. Infelizmente, a empresa mais otimista é frequentemente otimista demais, o que faz com que ofereça um preço demasiadamente alto. Há muitas evidências de sólidas pesquisas que documentam a Maldição do Vencedor que cai sobre pretendentes desavisados. Por exemplo, sabemos que empresas sistematicamente perdem dinheiro quando adquirem outras empresas cujo alvo não está relacionado com o delas. Otimismo exagerado em relação a sinergias potenciais resulta em propostas muito altas.

Até combatentes experientes como Coca e Pepsi já se envolveram em concorrências para adquirir ativos escassos. Começando em 1996, a Pepsi concordou em pagar 1,4 milhão de dólares à Pennsylvania State University em troca dos direitos exclusivos de vender e comercializar seu produto no campus universitário. Logo em seguida, a Coca firmou um acordo semelhante com a Rutgers University. Hoje, as duas gigantes pagam, coletivamente, cerca de 100 milhões de dólares anuais pelos direitos exclusivos de vender em campi universitários, praias e outros locais. Não fica claro se qualquer das empresas ganhou algo com a fragmentação hostil do mercado das Colas; elas estão meramente pagando por um ativo escasso (acesso a localizações específicas) que costumavam ser gratuitos.

 

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