Negociando Racionalmente, 2ª edição

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As recentes alterações sociais e econômicas, como mobilidades da força de trabalho, reestruturação empresarial, força de trabalho diversificada, crescimento da economia do setor de serviços, renegociações e mercado global, tornaram as habilidades em negociação mais importantes e mais difíceis de desenvolver.

Este livro mostra o que é negociar racionalmente e por que essa habilidade é necessária. Fornece exemplos que permitem avaliar os processos de negociação durante negociações diretas. Estuda fatores como perícia, emoção, honestidade, negociadores múltiplos, negociação por meio de terceiros, participação em concorrências e negociação por meio de ação.

"Baseado em evidências significativas para negociações mais eficazes. Bezerman e Neale, juntamente com sua impressionante gama de ilustrações de casos práticos, ajudarão o leitor a evitar erros de negociação que têm custo muito alto. O capítulo que lida com a "praga do vendedor" deveria ser leitura obrigatória para todos os executivos voltados a aquisições de empresas"

 

18 capítulos

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1 - INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO RACIONAL NA NEGOCIAÇÃO

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Todos negociam.

Enquanto muitos consideram a negociação algo que ocorre somente entre um comprador e um vendedor, ou entre um sindicato e a gerência de uma empresa, em suas várias formas a negociação é usada todos os dias para resolver diferenças e para distribuir recursos. Ela ocorre entre todos os tipos de pessoas

– amigos, marido e mulher, crianças, vizinhos, estranhos, entidades empresariais e até mesmo entre nações. Algumas negociações ocorrem todos os dias, muitas vezes até dentro de uma mesma empresa.

Pense em todas as vezes que você negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa do que a negociação? E o que poderia ser mais central a uma negociação bem-sucedida do que descartar suas ilusões sobre ela e, dali por diante, negociar racionalmente e com eficácia? Este livro lhe ensinará como fazer exatamente isso.

Negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus interesses. Contudo, não estamos preocupados em “receber o sim”.1

 

2 - ESCALADA IRRACIONAL DO COMPROMISSO

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Muitas vezes, as pessoas comportam-se de maneiras incoerentes até mesmo com seus próprios interesses. Um dos erros mais comuns é o de ficar irracionalmente comprometido com o curso inicial de ação. Considere o seguinte caso:

A Fusão Campeau-Federated

Em 1987, Robert Campeau, então um dos “Cinqüenta Empresários mais Interessantes” da Fortune, quis comprar a loja de departamentos mais rentável do país, a Bloomingdale’s, tanto por seu valor como também por seu potencial de atrair clientes para os shopping centers que Campeau pretendia construir. No dia 25 de janeiro de 1988, ele iniciou a negociação de aquisição da matriz da Bloomingdale’s, a Federated Department Stores.

Iniciou-se então uma guerra de ofertas entre Campeau e a Macy’s. A guerra, uma das maiores fusões da história do varejo, foi merecedora de grande atenção pública e da imprensa. Em

25 de março, o Wall Street Journal afirmou: “Não estamos mais lidando com preços, mas com egos. O que já foi oferecido é o valor mais alto possível, muito além das expectativas.”1 Enquanto isso, o valor da Federated caía, seus administradores deixavam a empresa em busca de outros empregos e os planos de com-

 

3 - A TORTA FIXA MÍTICA

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As melhores negociações acabam em uma resolução satisfatória para todos. Tais acordos são muito raros. É muito mais comum as negociações de sucesso terminarem em trocas. Nessas trocas, cada lado da negociação entrega

– ou desiste de – algo de menor valor em troca de algo maior. Devido ao fato de as pessoas darem diferente valor às múltiplas questões da negociação, trocas podem acelerar e melhorar a resolução de um conflito.

Uma negociação distributiva geralmente envolve apenas uma questão

– a “torta fixa” – na qual uma pessoa ganha às custas da outra. Por exemplo, pechinchar o preço de um tapete em um bazar é uma negociação distributiva.

Contudo, na maioria dos conflitos há mais de uma questão em jogo e cada lado dá diferente valor às diferentes questões. Assim, os resultados disponíveis não formam mais uma torta fixa a ser dividida entre todos os envolvidos. Pode ser encontrada uma solução e um acordo melhor para todos do que aquela a ser encontrada através de simples negociação distributiva. Essa é uma negociação integrativa.

 

4 - ANCORAGEM E AJUSTES

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Diversos fatores influenciam as posições iniciais tomadas pelas pessoas quando se está entrando em uma negociação. Para dar continuidade ao processo, ambos os lados devem ajustar suas posições durante todas as negociações até ser alcançado um acordo ou um impasse. As posições iniciais funcionam como âncoras e afetam a percepção de cada um dos dois lados relativamente aos possíveis resultados.

No capítulo anterior, descrevemos como a tendência da torta fixa resultou na compra, por Frank Lorenzo, da Eastern Airlines. As tendências de ancoragem e ajuste por fim levaram o próprio Lorenzo também a retirar-se da

Eastern.

Quando Lorenzo assumiu a Eastern em 1985, acreditava que a maneira mais rápida pela qual seria possível dar uma reviravolta na empresa seria reduzir os custos trabalhistas. Contudo, os sindicatos dos mecânicos, dos pilotos e dos comissários de bordo recusaram-se a submeter os contratos a uma renegociação. Enquanto isso, o objetivo de Lorenzo parecia ter passado de reduzir os custos trabalhistas da empresa (para que a Eastern pudesse ter saúde econômica) a uma cruzada para livrar a Eastern dos sindicatos, independentemente dos custos envolvidos nisso.

 

5 - ESTRUTURAÇÃO DAS NEGOCIAÇÕES

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Como são estruturadas, ou apresentadas, as opções disponíveis numa negociação podem afetar muito a disposição de um negociador para chegar a um acordo. Neste capítulo, identificamos alguns fatores que influenciam a estruturação da negociação.

ESTRUTURAÇÃO DA SITUAÇÃO

Considere a seguinte situação:1

Você está em uma loja prestes a comprar um relógio novo por $ 70,00. Enquanto espera pelo vendedor, uma amiga passa e diz ter visto o mesmo relógio por $ 40,00 em outra loja localizada dali a duas quadras. Você sabe que a qualidade de serviço da outra loja é tão boa quanto a da loja onde está. Você andaria duas quadras para economizar $ 30,00?

Agora considere esta situação semelhante:

Você está em uma loja prestes a comprar uma nova filmadora por $ 800,00. Enquanto espera pelo vendedor, uma amiga passa e diz ter visto a mesma filmadora por $ 770,00 em outra loja localizada dali a duas quadras. Você sabe que a qualidade de serviço da outra loja é tão boa quanto a da loja onde está. Você andaria duas quadras para economizar $ 30,00?

 

6 - DISPONIBILIDADE DE INFORMAÇÕES

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Quando administradores avaliam informações e opções, geralmente prestam atenção em certos fatos e ignoram outros. Por exemplo, um executivo pode depender demais da informação facilmente acessível, independentemente de sua importância no tangente ao resultado final da negociação. Essa tendência geralmente produz comportamentos interessantes. Considere a onda de pavor de terremotos ocorrida no centro-oeste dos Estados Unidos durante o final do ano de 1990.

Iben Browning, um climatólogo e consultor empresarial do Novo México, previu que no dia 3 de dezembro de 1990, devido a “forças extraordinariamente altas das marés”, havia 50% de chance de ocorrer um terremoto de uma magnitude de 6,5 a

7,5 na escala de Richter ao longo da falha de New Madrid (que se prolonga desde a cidade de Cairo, no Estado de Illinois, até

Marked Tree, em Arkansas). Embora qualquer pessoa pudesse prever um terremoto e tal informação jamais chegar aos jornais, a mídia deu particular atenção a Browning porque sua previsão foi feita durante a semana de Sweeps (varredura), quando é medido o número de telespectadores de cada programa de notícias.

 

7 - A PRAGA DO VENCEDOR

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O famoso comediante Groucho Marx disse que não queria ser sócio de qualquer clube que o aceitasse como sócio. Por quê? A aceitação, por parte do clube, de seu pedido de associação seria indicativo dos padrões do mesmo – se os padrões fossem tão baixos a ponto de o clube aceitá-lo, ele não gostaria de se associar! A maioria das pessoas não possui o insight de Groucho e muitas vezes fazem ofertas durante negociações sem levar em conta as implicações de aquelas ofertas serem aceitas e negociadas. Considere a seguinte história:

Você está em um país estrangeiro e encontra um comerciante que tem uma bonita pedra preciosa à venda. Você já comprou algumas pedras preciosas em sua vida, mas está longe de ser um perito. Após um pouco de conversa, você faz uma oferta da qual está relativamente certo de ser baixa. O comerciante rapidamente aceita sua oferta e a pedra preciosa é sua. Como você se sente?

A maioria das pessoas se sentiria um pouco insegura. Esse fenômeno

é conhecido como a “praga do vencedor”. Por que você faria voluntariamente uma oferta que você mesmo não aceitaria? Considere esse problema:1

 

8 - EXCESSO DE CONFIANÇA E O COMPORTAMENTO DO NEGOCIADOR

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Já vimos como uma série de tendências podem reduzir a qualidade tanto da tomada de decisões, como também dos resultados de negociações. Um motivo que leva tantas pessoas a negociar mal e por que tantas pessoas são afetadas por estas tendências é a tendência final que vamos apresentar – excesso de confiança. Muitas das tendências identificadas anteriormente podem combinar e conjuntamente inflacionar a confiança de um administrador em suas avaliações e escolhas, principalmente quanto a questões cujo grau de dificuldade de resolução varia de moderado a difícil.1 Neste capítulo, vamos investigar o impacto negativo do excesso de confiança. Considere a tentativa de compra da RJR Nabisco por Ross Johnson e por seu grupo administrativo:

Decepcionado com o desempenho acionário da RJR Nabisco, o executivo-chefe Ross Johnson decidiu que uma compra era a melhor maneira de aumentar o valor acionário da empresa.

Em suas negociações com o comitê especial da diretoria encarregado de maximizar o valor das ações, Johnson colocou em prática uma série de crenças irracionais. Devido a sua óbvia conexão com a administração da RJR, presumiu que a negociação

 

9 - PENSANDO RACIONALMENTE SOBRE A NEGOCIAÇÃO

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Na primeira seção deste livro, descrevemos como e por que administradores tomam decisões irracionais em negociações. Agora vamos analisar como os administradores devem tomar decisões em um mundo em que nem sempre as pessoas agem racionalmente. Para negociar racionalmente, é necessário compreender por que você às vezes pensa irracionalmente ao esperar irracionalidades semelhantes de seus oponentes.

Neste capítulo, examinamos dois componentes críticos de um processo racional de negociação. Primeiro, um administrador eficaz deve avaliar objetivamente as alternativas de cada um dois lados a fazer um acordo negociado, seus interesses e suas prioridades. Em conjunto, estes três grupos de informação determinam a estrutura de uma negociação.1 Segundo, um administrador eficaz deve compreender os componentes integrativos e distributivos de uma negociação para ser capaz de ampliar o conjunto de recursos disponíveis para poder aumentar sua fatia.2 Utilizamos também as informações da primeira seção do livro para dar receitas sobre como evitar cometer erros comuns que interferem no desenvolvimento de uma estratégia racional.

 

10 - NEGOCIAÇÕES EM UMA JOINT VENTURE

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Neste capítulo, ilustraremos o processo de pensamento racional ao analisar um caso de negociação usando as receitas fornecidas no Capítulo 9. Analisaremos tanto os aspectos distributivos, como os integrativos da negociação e demonstraremos os diversos erros a serem evitados.

CASO: MANNx-OTC – O NOVO ANALGÉSICO

Você é o vice-presidente executivo de Northcraft e Northcraft (NN), uma das principais empresas farmacêuticas do país. Sua empresa é a líder no ramo dos produtos vendidos sem receita médica, ou medicamentos over-the-counter

(OTC). Sua empresa possui ainda uma divisão bem menor fabricante de produtos farmacêuticos éticos (vendidos apenas com receita médica). Uma das fraquezas de sua companhia é não ter grande presença no vasto mercado de analgésicos da classe OTC: produtos relacionados a aspirina, acetaminofenos

(Tylenol) e produtos relacionados a ibuprofeno (Motrina). Recentemente, seus analistas averiguaram que uma versão de potência reduzida da droga betaMANNx, fabricada pela Thompson and Company, foi aprovada pela FDA (Food and Drug Administration) para vendas sem receita. Você crê na possibilidade de seu departamento de marketing poder criar uma categoria de produtos OTC para a droga que a tornará competitiva entre outros analgésicos OTC.

 

11 - ESTRATÉGIAS RACIONAIS PARA CRIAR ACORDOS INTEGRATIVOS

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No capítulo anterior, fornecemos a informação necessária sobre as preferências do outro negociador para criar trocas mutuamente benéficas. Lembre-se, tal informação é algo pelo qual você deve trabalhar duro para descobrir. Neste capítulo, identificamos 12 estratégias para ajudá-lo a encontrar as informações necessárias para identificar e avaliar essas trocas. Essas estratégias incluem como coletar informações, como lidar com diferentes percepções entre os dois lados da negociação, como usar as diferentes percepções para a vantagem dos dois lados e como ir além de simples trocas para criar verdadeiros acordos integrativos.

Não há uma única estratégia perfeita para todas as situações. Esperamos suprir um conjunto diverso de métodos. É necessário que você decida quais delas são apropriadas para determinada situação. A eficácia das estratégias varia de acordo com o nível de confiança existente entre os dois lados. Além disso,

é possível usar uma estratégia no início da negociação e depois passar a usar outra se a primeira não estiver ajudando-o a obter todas as informações necessárias.

 

12 - VOCÊ É UM EXPERT?

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Muitos dos leitores provavelmente têm muita experiência em negociação.

A experiência faz de você um expert? Se não, o que é necessário para tornar-se um verdadeiro expert? Neste capítulo, respondemos a essa pergunta ao examinar a distinção existente entre experiência e perícia em negociação.

Consideramos também como é possível melhor combinar sua experiência com nosso esquema de pensamento racional para melhorar a eficácia geral de suas habilidades de negociação.

Perícia, para muitas pessoas, significa a habilidade de obter bons resultados. Essa definição realmente não explica a verdadeira natureza da perícia.

Muitas pessoas são peritas, mas nem sempre conseguem resultados muito bons.

Como isso pode ser explicado?

Ao centralizarmos apenas os resultados, ignoramos um dos fatores mais importantes da habilidade de um expert em conseguir bons resultados – o papel da incerteza. Apesar de você querer poder sempre depender de experts para tomar decisões que sempre apresentarão bons resultados, experts muitas vezes fazem suas avaliações em face de incertezas. Portanto, os experts podem tomar decisões com resultados ruins e novatos podem tomar decisões cujos resultados sejam ótimos.

 

13 - JUSTIÇA, EMOÇÃO E RACIONALIDADE NA NEGOCIAÇÃO

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Nossa concentração no pensamento racional pode fazê-lo pensar que se devem ignorar imparcialidades e emoções na negociação. Pelo contrário, para negociar com sucesso, administradores devem compreender como antecipar o impacto das considerações emocionais e ter percepções de imparcialidade e justiça. O propósito central deste capítulo é o de integrar essas preocupações dentro de nosso esquema de negociação racional. Considere a seguinte oportunidade:

Você está caminhando pela rua e de repente se aproxima de você um homem de aparência bastante excêntrica. O homem se apresenta a você e a outro pedestre qualquer (Chris) a quem você não conhece. Ele tira do bolso e mostra a vocês uma nota de mil dólares e diz: “Darei a vocês essa nota de $ 1.000,00, contanto que possamos concordar sobre como poderemos dividi-la.

Ao dividir o dinheiro, há duas regras que vou impor. Primeiro,

Chris deve decidir como esses $ 1.000,00 serão divididos entre vocês e então você deve decidir se aceita as condições ou não.

 

14 - NEGOCIAÇÕES EM GRUPOS E EM ORGANIZAÇÕES

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Até agora, focalizamos quase exclusivamente as negociações bilaterais, mas muitas negociações ocorrem entre grupos maiores. A negociação em grupo é um processo no qual três ou mais pessoas, cada qual com seus próprios interesses, decidem como resolver o conflito existente entre suas preferências relacionadas a questões variadas.1 Infelizmente, todas as lições aprendidas no tangente a negociações bilaterais não se transferem diretamente para situações de grupos. Não obstante o objetivo de ambos os tipos de negociação ser obter o melhor resultado possível – capaz de integrar todos os interesses e ainda assim atingir os melhores objetivos –, aumentar o número de participantes tem um efeito maior do que simplesmente aumentar os problemas de coordenação.

Considere o efeito da luta de poder entre dois grupos na Lehman Brothers:

Lehman Brothers, uma das maiores potências de Wall

Street desde 1850, perdeu seu domínio quando, após 134 anos, a empresa foi obrigada a ser vendida para evitar a falência. O relacionamento entre Lewis Gluckman, chefe do departamento de trading, e Peter Peterson, presidente do departamento bancário, foi um dos principais fatores no declínio da empresa. Como ocorre em muitas empresas de Wall Street, o antagonismo entre banqueiros e traders era fortemente enraizado na Lehman

 

15 - NEGOCIAÇÃO POR MEIO DE TERCEIROS

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Você provavelmente já participou de negociações que incluíam terceiros

– alguém que não é de fato um negociador. A terceira pessoa envolvida pode não estar interessada na natureza exata do resultado final, mas está interessada em chegar a um acordo. Qual o efeito de terceiros em uma negociação?

Considere como um terceiro, um corretor, afeta sua decisão na seguinte situação:

Você deseja comprar uma casa. O corretor visita há dois meses casas potenciais e você está à beira de fazer uma oferta. (Claro, você está pensando em duas outras propriedades, como sugerimos no Capítulo 9!) O preço de tabela da casa é de

$ 199.500,00. Depois de discutir o assunto com o corretor, você decide oferecer $ 160 mil. Quase imediatamente o dono da casa faz uma contraproposta de $ 189 mil, entregue a você em seu apartamento por intermédio de seu corretor. Ao estudar a proposta na cozinha de seu apartamento, você afirma que gostaria de estudar a proposta por algum tempo antes de dar o próximo passo. O corretor insiste que essa não é uma boa estratégia.

 

16 - PROPOSTAS CONCORRENTES – A PRAGA DO VENCEDOR REVISITADA

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Dave Barry, o muito engraçado e por vezes exótico colunista, recentemente escreveu uma matéria sobre as coisas estranhas que as pessoas fazem por dinheiro e para aparecer na televisão.1 Baseado na disposição das pessoas em aparecer ou participar de programas sobre problemas pessoais ou corporais incomuns, Barry propôs um novo show de televisão a ser intitulado “Coma insetos por dinheiro”. No show seria apresentado um inseto enorme e vivo e os concorrentes deveriam escrever secretamente a quantia mínima de dinheiro que cobrariam para comer o bicho. Aquele que fizesse a menor oferta (o “ganhador”) comeria o inseto e receberia a quantia exigida em dinheiro. Segundo Barry, a idéia surgiu de seu editor que afirmou que comeria uma “barata do Sul da

Flórida viva” por $ 20 mil. A mulher de Barry ofereceu comer a barata só por $ 2 mil. Barry encerrou o artigo ao solicitar que pessoas interessadas em diminuir a oferta de sua mulher ligassem para ele. Antes de continuar sua leitura, adivinhe qual foi o preço mais baixo oferecido em resposta à solicitação de Barry.

 

17 - NEGOCIAÇÃO POR MEIO DE AÇÃO

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Nem sempre se tem o luxo de poder negociar cara a cara. Em vez disso, geralmente negocia-se através de ações. Isso pode criar problemas. Muitas vezes, um comportamento que aparenta ser absolutamente racional para uma pessoa acaba gerando resultados irracionais para um grupo maior, a sociedade.

Isso fica ilustrado muito bem pelo problema clássico dos pastores cujos rebanhos pastam em um conjunto de pastos compartilhados.1 Cada pastor sabe que, se aumentar o tamanho de seu rebanho, aumentará seu lucro pessoal. O custo do pasto, medido pelos danos feitos aos pastos comuns, é dividido entre todos os pastores. Se o número total de animais crescer muito, os animais pastarão demais e, a longo prazo, o pasto será destruído. Portanto, está no interesse coletivo dos pastores estabelecer limites individuais para o número total de animais que pastam nos pastos comuns de maneira que o pasto seja utilizado mediante uma taxa pela qual se possa repô-lo. Ao mesmo tempo, está no interesse individual de cada pastor aumentar seu rebanho além dos limites estabelecidos coletivamente. A maioria dos pastores responde ao buscar o incentivo de curto prazo e aumenta o tamanho de seus rebanhos – gerando a destruição dos pastos comuns.2 O que você faria?

 

18 - CONCLUSÃO – NEGOCIAÇÃO RACIONAL EM UM MUNDO IRRACIONAL

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Neste livro, demos a você um esquema básico para negociar racionalmente. A leitura sobre os erros a serem evitados e o exame da estrutura de sua racionalidade de negociação já ajudaram a fazer de você um negociador melhor.

Embora gostaríamos de encerrar este livro com uma série de regras fáceis que funcionarão em todas suas negociações no futuro, ficou fácil de verificar como as negociações são por demais complexas para se chegar a uma conclusão tão simples. Cada negociação requer avaliações cuidadosas baseadas em suas próprias características. E, claro, cada negociação deve ser analisada racionalmente.

Uma das maneiras mais seguras de se negociar mais racionalmente é estar bem preparado. Há perguntas a serem feitas antes de uma negociação para ajudá-lo a pensar melhor em uma forma cuidadosa e sistemática de reduzir o impacto de qualquer viés em sua avaliação. Além disso, preparação cuidadosa pode também indicar onde há falta de informação e quando essa informação deve ser colhida durante seu processo de negociação. Estar bem preparado pode ajudar ainda a distinguir entre bons e maus acordos e a melhor antecipar o que pode ocorrer na negociação, de maneira que você possa melhor reagir racionalmente.

 

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